可口可乐全套101模式tel process directions
可口可乐销售代表金字塔培训教程
可口可乐销售代表金字塔培训教程金字塔销售业务代表必读第3版前言欢迎您加入可口可乐大家庭并成为可口可乐系统销售队伍中的一员！为了使您更充分地了解本职工作并能成为一名专业而又成功的销售业务代表，从今天起，您将不断地接触一个新名词---金字塔，这就是我们为您安排的系列培训课程之一，它会使您在不断的学习过程中领略可口可乐出色的营销管理文化。
您要接受的培训是按阶段进行的，在每个阶段结束时，您一定需要先通过考试，然后才可继续后面的培训课程。
本部分我们为您安排的培训内容有：“金字塔”必读与考试（共27模块），分两个阶段第一阶段：15模块必读/考试--在加入公司的第5-6个星期内完成包括：基本知识（7个模块）业务管理（5个模块）行政与效率（3个模块）第二阶段：建议订单12模块必读/考试—在第7-8个星期内完成在必读与考试结束后，我们还会为您安排提高建议订单的拜访成功率培训（结合录像带教学）--在加入公司的第9个星期完成在学习必读部分时，您若有不明白之处，请随时与培训经理或销售培员联络。
同时，我们对所有的业务人员都进行MOFF检查，来衡量售点的执行状况，寻找改进机会。
对你们来讲，更重要的一点是促使你们快速将所学到的知识应用到实践中去，提高销售技巧，成为训练有素的专业人员。
“金字塔”是一项由嘉里系统与可口可乐共同开发的销售业务基础培训，目的是使业务人员能在最短的时间内建立基本销售技巧并促进公司利润目标的实现。
金字塔是一个简单的结构图形和基本建筑图形。
它是以一个宽阔和坚固的基础一层一层往上建造的。
我们之所以选用金字塔来作为我们基本业务培训的标记，是因为要成为成功的业务人员必须从基础做起。
攀登金字塔顶峰需要脚踏实地一步一步地进行。
公司的利润目标由销量及售价决定的。
在销量增长方面，我们应该促使消费者更多购买我们的产品，而消费者是在我们的售点内进行购买的。
所以，我们要透过良好的“售点执行”来建立我们的竞争优势，进而影响消费者产生对我们的品牌偏爱。
可口可乐储运101的运作模式：
储运101的运作模式：目录：一、概念二、运作的原因三、运作的目标四、人员配备情况五、运作流程六、监控制度七、公司支持一、概念：储运101就是合作伙伴负责仓储、运输，我司负责售点订货的101合作伙伴模式（目前只针对办事处所在）。
二、运作的原因：储运101运作是为了加强我司无车辆、仓储（或车辆、仓储不能满足送货服务要求）的办事处、营业所城市对售点的服务，同时也可以解决部分办事处以及营业所/办事处所辖县城、乡镇市场的送货服务问题。
三、运作的目标：加强以全售点的服务，通过我们定期、良好的服务迅速提高零售点产品的铺货率，加强生动化的工作，从而尽可能的提高单点销量最终达到提高公司整体销售量，使公司的销售稳步增长。
四、人员配备情况：人力架构：开发储运101相应的办事处的人力架构应该如下：说明：1、每一个营业所应有区域101总协调，他负责所在区域101项目的运作（目前多为营业所主管直接负责）；2、101专职业代是各区域的预售线路业代，他负责所划区域内售点服务及线路拜访；3、101合作伙伴必须有我司产品的送货人员，保证在24小时内的送货服务；4、101合作伙伴必须有仓管人员，确保每天进行库存盘点并填写仓库管理单；五、运作流程：1、送货流程：公司配送到合作伙伴处有两种方式：●销售、储运中心的模式：注：营业所是销售、储运中心负责办事处市内101及办事处所辖乡镇101的送货。
●公司直接配送模式：注：办事处101负责对城市内批发、县城101的送货服务，同时在市内有预售线路的送货任务（目前只有四个办事处采用此模式）。
2、单据流程：（附件1）●101合作伙伴订货、送货、结算流程图及说明●101合作伙伴电话订货、送货、结算流程图及说明3、资讯流程：（储运101）六、监控制度：工作指引（一）101专职业务代表在营业所（销售处）1、根据101区域市场拜访情况，认真填写周报、日行程表等表单，发现问题及时与合作伙伴商讨，并制定行动方案，授权范围外的问题及解决方案，需上报主管审定2、向101主管汇报当周工作，参加周会❒提供当周日行程表❒提供101项目检查表（零售点检查表、101合作伙伴考核表）❒提供周送货单及仓库管理单3、协助文员利用SDS－101系统分析所辖地区的相关数据，并获取有关生成报表4、向101主管提供本区域内101项目推进的合理化建议及策略，办理促销礼品领用，市场投入设备办理，客户反映问题解决等与业务相关事宜5、粘粘差旅报销单，及时提交差旅现金借据6、确定下周工作计划及工作重点，制定出差行程，填写出差申请单7、接受不定期101项目相关知识培训在101合作伙伴处1、在合作伙伴办公处检查由101合作伙伴业代填写的路线手册及客户资料卡，给予相关培训并帮其进行路线调整2、帮助101合作伙伴进行仓库管理工作，认真填写仓库管理单和送货单据3、合作伙伴日常送货流程，协助其改正不规范之处在101区域市场1、收集竞争对手及跨区产品的动态、价格（进货价、批发价）2、分析101区域市场情况，注意开发当地的重点渠道。
可口可乐全套101模式利润分析new
Tracker - Price and Volume 价格和销量Profit and Loss 利润表Period: From 自______________________________ to 到 ___________________________MTD per cs YTD per csSelling Price Volume Gross Revenue Volume 销量 (physical cases)-1--出货价格销量总收入Package 包装phys. cs. 箱RMB Gross revenue 总收入 (RMB)-2#DIV/0!4(Discounts) （折扣〕#DIV/0!192ml RB-250ml RB-Delivery Fee 送货费#DIV/0!355ml Can-Order/Merchandising Fee 生动化费#DIV/0!500ml PET-Quarterly Incentive 季度奖金#DIV/0!1.25L PET-5Total Bottler Fees 装瓶厂奖金合计-#DIV/0!-2L PET-A Net revenue ¾» ÊÕ Èë-2－4＋5#DIV/0!Total 总数--12B(Cost of Goods) (总成本)-3#DIV/0!C Gross Profit 总利润-A-B#DIV/0!See Bottler Invoice 以装瓶厂送货单为主(Selling & Distribution expense) Ïú ÊÛ ·Ñ ÓÃBuying Price Volume Cost of Goods Dep Depreciation 折旧 (e.g. truck, 车)#DIV/0!进货价格销量总成本Salaries 薪水#DIV/0!Package 包装phys. cs. 箱RMB Warehouse Rental 仓库租金#DIV/0!Other 其他#DIV/0!192ml RB-D Total销售费用总数-#DIV/0!250ml RB-355ml Can-E Operating profit/(loss) Óª Òµ Àû Èó-C-D#DIV/0!500ml PET-1.25L PET-F(Taxation) Ëù µÃ Ë°#DIV/0!2L PET-G Net Profit ¾» Àû Èó-E-F#DIV/0!Total 总数--CASH PROFIT 现金Àû Èó-G - Dep#DIV/0!3Note: excl. depreciation 不含折旧KEY MEASURESNet Profit per case 每箱 ¾» Àû Èó RMB#DIV/0!Net Profit/Cost of Goods (%)#DIV/0!。
营销渠道管理理论与实务案例库第14章
《营销渠道管理——理论与实务》案例库第十四章：快速消费品营销渠道一、可口可乐的101模式可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共35家。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。
随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
可口可乐公司全套培训资料(ppt 40)[1]
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配合员工需要的领导风格
员工成长 新员工 培训生 熟练员工 高效员工
阶段 New Staff Trainee Skilled
High
Worker Performer
Staff Stage
領导风格 指挥型
Leadership Director Style
辅导型
Coach
支持型 授权型
Supporter Delegator
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作者的意是…..
可口可乐公司全套培训资料(ppt 40)[1]
接受”反馈“是成功之始 ！
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辅导技巧(4) -量度/评估效益 问卷: 怎样去观察员工表现
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辅导技巧(4) -量度/评估效益
§ 观察员工表现 § 制定量度/评估工作表现系统 § 分析工作表现报告 § 提供反馈
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辅导技巧(1) - 聆听
聆听时常犯的毛病 • 不留心 • 过早作结论 • 批判对方的价值观 • 争辩
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单向沟通
One-way Communication
双向沟通
Two-way Communication
双向沟通
Two-way Communication
授权型
Delegator授权Fra bibliotekDelegate
放手
Hands off
聆听
Listening
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可口可乐的“101”战术
可口可乐的“101”战术文/ 谢乒在凝聚了几万个“101”客户之后，市场变近了，原本复杂的销售物流被层层分解，送到哪里都不成问题。
从五星级酒店到偏僻村头的夫妻小店，似乎在中国的每一个角落，人们都能很容易的买到一瓶可口可乐。
从1980年正式进入中国市场到现在，可口可乐已将国内众多饮料企业远远抛在后面，甚至在国际市场上能与之一争高下的百事可乐，也只能甘拜下风。
可口可乐产品2002年中国市场营业额为16.89亿人民币，在软饮料市场占有率达到48%。
合理布局可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
可口可乐全套101模式固定报表
101业代/101文员 101总协调员
市场活动总结表 利润分析报表 101报表的库存与申报 销售补贴季度统计表
每月25－28号
每月10号前
每月15日 每季度第一月8 号前
营业所 营业所 营业所 营业所
101项目组 101项目组 101项目组 101项目组
101业代/101文员 101总协调员
101文员/101总协 调员
101业代/101文员 101总协调员
101业代/101文员 /101总协调员
101总协调员
101业代/101文员 101总协调员
备注
1、每周周报起始 时间应为上周六到 本周五；
SDS销量报表(含赠送) 结算日后2日01总协调员
市场活动申请表
每月25－28号
营业所
101项目组
营业所经理/101项目组
101文员
101总协调员
101文员/101总协 调员
营业所经理/101项目组
101项目周报（汇总） 每周二12：00前 101项目组 总经理、总监、营业所 101项目文员 项目经理
101项目月报
每月8日前
营业所101项目人员架构
（负责区域、联系方式）
每月25日前
101项目组
总经理、总监、营业所
101项目文员/项 目主任
项目经理
营业所
101项目组
101文员
101总协调员
内部
固定报表传送
文件内容
传送时间
101项目周报 关键指标月度进展报告
每周六17:00前
每月结算日后5 日内
季度经营计划月度总结表 每月5号前
101合作伙伴考核表(业代) 每月5号前
自 营业所 营业所 营业所 营业所
可口可乐销售圣典——滁州101运作模式
滁州RSC101KPI指标 滁州RSC101KPI指标
滁州RSC101KPI指标 滁州RSC 合作伙伴 活跃合作伙伴 活跃售点数 销量IN MM 销量IN MM101 资讯透明度 零售比例 依赖度 稳定性 铺货率 生动化率 11月 2 2 42 241 68 28% 76% 42% 83% 50% 51% 12月 3 3 82 2862 703 24% 69% 40% 43% 58% 59% 增长率 (活跃率100%) 95% 1088% 934% --4% --7% --2% --48% 8% 8%
如何通过RSC管理 如何通过RSC管理101驻地业代 管理101驻地业代
营业所设立101项目主管：直接对101项目组负责，直 项目主管：直接对 项目组负责， 营业所设立 项目主管 项目组负责 接负责滁州三个县城101人员及资讯管理，便于项目 人员及资讯管理， 接负责滁州三个县城 人员及资讯管理 组针对性的及时掌握101市场／驻地业代工作情况 市场／ 组针对性的及时掌握 市场 人员激励机制： 人员激励机制： A。据营业所 。据营业所101主管每周的抽检和每月的普检结果 主管每周的抽检和每月的普检结果 售点检查评分表、 合作伙伴考核表） （101售点检查评分表、101合作伙伴考核表）及101 售点检查评分表 合作伙伴考核表 协调员抽检结果； 协调员抽检结果； B。据MM/MM101销量； 销量； 。 销量 C。据活跃客户数； 。据活跃客户数； D。据新开客户数； 。据新开客户数； E。送货单真实比例； 参考） 。送货单真实比例； （以KPI参考） 参考
改进措施
阶段性的整顿资讯、 阶段性的整顿资讯、人员管理 基础阶段 滁州三个101县城资讯重新建立、存档，以及通过 县城资讯重新建立、 滁州三个 县城资讯重新建立 存档，以及通过101协调员对 协调员对 101业代的实地线路培训确保业代对 业代的实地线路培训确保业代对101的正确认识，通过汇报制 的正确认识， 业代的实地线路培训确保业代对 的正确认识 度加深其对101资讯重要性的认识，通过全渠道的开发确立其对 资讯重要性的认识， 度加深其对 资讯重要性的认识 零售客户重要性的认识； 零售客户重要性的认识； 规范阶段 通过营101主管协助 主管协助101项目组对人员及资讯的直接监控、管理， 项目组对人员及资讯的直接监控、 通过营 主管协助 项目组对人员及资讯的直接监控 管理， 确保送货单的准确性； 确保送货单的准确性； 提升阶段 1。针对不同的市场渠道，市场促销支持力度加大，通过市场冲 。针对不同的市场渠道，市场促销支持力度加大， 市场冲击） 击（如MIT、RAT市场冲击）等促销手段提升零售比例 、生动化 、 市场冲击 铺货率。 率、铺货率。 2。通过大规模的铺货活动提升活跃售点数、零售比例、生动化、 。通过大规模的铺货活动提升活跃售点数、零售比例、生动化、 铺货率。 铺货率。
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101合作伙伴电话订货、送货、结算流程说明
1.电话订货是指该101合作伙伴服务区域内指定售点在非拜访日向合作伙伴电话订
货后由合作伙伴向售点送达的货量；
2.业务代表补开货单，写清订货量、单价、赠品品种数量，在左上角注明“电话订
货”字样并签名；在该售点的客户资料卡上补填订货品种数量，日期为电话订货日期，在备注中注明“电话订货”；
3.101合作伙伴在货单上审核签名并将货单中“结算联”交于业务代表（留存“101
合作伙伴留存联”）；
4.业务代表将货单“结算联”交于业务主任；
5.业务主任携带货单“结算联”拜访该售点，请客户在该联上签收并确认送货无误
后签名并交给营业所101文员；
6.101文员将业务主任确认后的“结算联”输入电脑SDS－101系统；
7.保留原始货单6个月供审计；
8.流程结束。