华为 案例分析
❖ (2) 在金融危机条件下,华为通过裁减员工、削减资本支出 等措施降低成本，但却维持甚至增加了研发投资,确保增强 企业核心竞争力
❖ (3)把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
➢ 主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2
➢ 副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、 IEEE CaG Board成员
➢ 等职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制 高点。在3GPP 基础专
❖ (4)华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准 的制定，积极拓展国际市场,在全球化竞争中逐渐变被动为 主动。
华为公司层、 业务层战略
公司层战略
1. 全球运营 ❖ 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方
案已经应用于全球 100多个国家和 ❖ 地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华
❖ 持续为客户创造最大价值。
❖ 战略是四个方面：
❖ (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为 发展的原动力。
❖ (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。
❖ (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端 的优质交付。
❖ (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共 同创造良好的生存空间，共享价
市场战略
❖ 华为的市场战略经历了公关型、推销型、营销型、管理型的几次 转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略，开拓国际市 场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才， 培育了一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。 目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的 35％，均具本 科以上学历，并在全国建立了33个市场、销售办事处，35个用户 眼务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入按年均100％的 递增率增长。
任正非—绝不见媒体人
任正非，男，1944年出生于 贵州省都匀，祖籍浙江省。肆 业于重庆建筑工程学院（现并 入重庆大学）中学毕业后在重 庆建筑工程学院暖通专业学习 。毕业后参军从事军事科技研 发。后创立华为技术有限公司 ，现为华为技术有限公司总裁 。
❖ 1.低调而神秘 ，大隐者 ❖ 2.偏执个性 ❖ 3.可能由于早年从军，性格暴躁（副总裁的报告不行，摔到地上踩） ❖ 4.有人说“难以接近，不通人情”（不见市长，投资者） ❖ 5.普通员工：体贴的家长 （自己从美国买驱蚊器做实验，给非洲员工用） ❖ 6.面对客户：谦恭的推销员（不论客户大小，皆亲自发名片，客户吓到） ❖ 任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛
1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年， 销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元； 2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单 的数字变化，就足以让人震惊。
从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是 从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能 力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。
❖ 华为有着强烈的危机感，就有如在草原上时时面对更凶残 动物的狼。华为印证了“哀兵必胜”这句话。任正非也说 “惟有惶者才能生存”。这种危机感和先前行动，是狼敏锐 的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企 业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明 天的变化做好准备。
床垫文化
❖ 华为的服务是24小时开机，只要客户有需要，服务人 员随叫随到。而欧洲其他公司在休息时间绝不肯这样 做。因此华为在国外赢得良好口碑。 很多员工忙时晚上就睡在办公室，甚至一星期不下楼 的都有。还有厂商打出了“凭华为工作证，床铺优惠” 的广告。
人才战略
❖ 高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本， 而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬 业型人才，并创造了一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前， 10000多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发 人才4000多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占70％。华为 强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立了在自 由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引人竟争和选择机制，在内 部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强 调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对 低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方 面的管理或技术专家。华为每月平均有200多人换岗，每个人都可以选 择或竞聘自己适合的岗位和职位。
成功之道
科技领先 经营机制 市场战略 人才战略 企业文化
科技领先
❖ 华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他 们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了 一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备了 大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研 究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上 知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华 为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备 的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络 方面形成了领先的优势。
❖ 的社会经济发展作出了贡献。
❖ 2.研究开发
❖ 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不 少于销售收入10%的研发投
❖ 入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领 域进行持续不断的研究和跟踪。
❖ 目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新 应用领域，都已经成功推出了解
❖ 究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研 发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进
❖ 行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就 与全球同步。
❖ 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地 培养技术人员，并大力推行员工的本
❖ 地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华 为对当地市场的了解，也为所在国家和地区
为销售的主要来源。2006年，5%的销 ❖ 售额都来自海外市场。 经过10多年的努力拓展，
华为已经初步成长为一个全球化公司。 ❖ 目前，在海外设立了 8个地区部，100 多个分支机
构，这使华为可以更加贴近客户，倾听 ❖ 客户需求并快速响应。
❖ 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设 立了12个研究所，每个研发中心的研
➢ 利中，华为占7%，居全球第五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利：19 187
➢ z 已授权专利：2 742
业务层战略
❖ 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、 使命和战略。华为公司的愿景是丰富人
❖ 们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
❖公司简介 ❖企业文化 ❖成功之道
华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民 营科技公司，于1988年成立于中国深圳。 是电信网络解决方案供应商。华为的主要营 业范围是交换，传输，无线和数据通信类电 信产品，在电信领域为世界各地的客户提供 网络设备、服务和解决方案。
❖ 决方案。 ❖ 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与
应用层、核心层、承载层、接 ❖ 入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向
未来网络融合的独特优势。来自❖ 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印 度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国
❖ 的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉 等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，
❖ 实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央 软件部和上海研究所通过CMM5级国际认
❖ 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到 业界先进水平。
❖ 3.标准与专利
➢ 华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN 和DSLF等七十个
➢ 国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为 担任 ITU-T SG11 组副
经营机制
❖ 华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权 力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评 价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最 具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造了 公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识 是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分 配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、 奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识 转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的 分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报 的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。
千手观音文化
1.残疾人在艰苦不利条件下的拼搏精神——华为需 要持续拼搏。
2.要像残疾人那样职业化，动作丝毫不差——华为 面向国际化首先要职业化。
3.残疾人彼此之间的默契合作——华为强调协同精 神，一体化运作。
4.残疾人听不到观众给她们的鼓掌欢呼——华为要 在荣誉前保持平和心态，听不见别人的赞扬。
人才激励机制
从“羊”到“狼”的转变
❖ 如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。
创建于1988年的深圳华为技术有限公司，当时的注册资金仅仅只有两 万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格 差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了 起色。华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天 下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领 域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
案例分析——华为企业文化分析
案例分析——华为企业文化分析案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个:团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性:其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为成功案例分析_华为营销案例分析（2）
华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)华为成功案例分析篇3短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B 向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
华为辞职门案例分析
华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。
案例分析--华为
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信网络、终端和云计算等领域都确立了端到端的解决方案优势。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命。
华为的核心价值观是：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
实施全球化经营的战略，使华为已经成长为一个全球化公司。
华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
优秀案例分享总结范文
优秀案例分享总结范文作为一个从事营销和策划工作的人员，经常需要关注优秀的案例，以便学习和借鉴。
同时，也要对这些案例进行总结和分析，以便更好地应用于自己的工作中。
因此，在这里，我将分享一些优秀案例的总结范文，希望能够对大家有所帮助。
案例一：华为P30系列手机的超级曝光背景介绍2019年3月26日，华为在巴黎发布了P30系列手机。
这是一款具有超高像素和强悍性能的手机，华为同时也十分注重它的相机功能。
然而，这款手机发布之初，并没有受到很多关注，因为与此同时还有其他手机品牌也在发布新品。
但是，华为采取了一系列的措施，让P30系列逐渐成为了全球范围内最受欢迎的手机之一。
总结华为P30系列手机的超级曝光，核心在一个单一的策略：社会化媒体。
华为向媒体和消费者开发了一个库存，并在全球范围内破除了约定俗成的发布流程。
华为说服一些社交媒体影响者去观看并介绍新手机，还利用社交媒体与其他品牌进行那些惊心动魄的常规对抗。
在P30推出的时候，华为在社交媒体平台发布数百万个帖子，激励粉丝和消费者参与和分享该品牌产品。
华为的辉煌成功背后，区别于其他品牌，他们将社交媒体视为一个大众化渠道，着力打造声誉、提高品牌忠诚度。
而媒体和品牌通过社交媒体展开面对广泛受众的互动，能更深刻的了解目标群体的需求与反馈。
因为这个连锁反应，他们集体成化并重塑了手机销售的方式。
案例二：豆瓣FM的推广营销背景介绍豆瓣FM是一款音乐APP，用户可以按照自己的口味选择播放歌曲或电台节目。
该APP的特点是用户可以建立自己的音乐收藏夹，同时豆瓣也按照用户的喜好推送相似的歌曲，提供给用户更好的体验。
然而，豆瓣FM在新上线之后并没有受到很多的关注，因为市场上已经有了很多的音乐APP，用户选择面非常广泛。
为了提高用户的体验和增加用户的数量，豆瓣FM推出了一系列的推广营销活动。
总结豆瓣FM的推广策略有如下几点：1.多渠道推广。
通过多个渠道对豆瓣FM进行推广，包括豆瓣网站、微博、微信、社群等。
华为的战略管理案例分析
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资管道、内部职工银行、参股合作
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华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面 构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武 汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战 略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。