企业班组长培训教程(全) PPT
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企业班组长培训讲座精品PPT课件
4.班组长的地位
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直 接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头 将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各 项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产 积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用 各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2” 的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下 达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长 的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组 织开展工作，那么决策层的政策就很难落实。班组长既是 产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
第五阶段
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。
5．哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称 兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义 气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自 己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥 应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺 乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力， 所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到 有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终 效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是 很乐意担任这一职务，所以上任后 往往采取无为而治的做法，在工作 中往往表现为得过且过，对工作没 有责任心。
班组长培训教材(PPT 34页)
质量检查制度
• 做好当班的首检和末检 • 制定一分钟质量检查制度 • 督促检查每个操作工做好首
检和末检,并做好记录
运用两图一表
• 排列图 • 因果图 • 对策表
(三)缩短制造周期
• 均衡生产 • JPH(Jobs Per Hour)管理 • 停线管理 • TPM • TQM
均衡生产
有效利用 产能、设备 和劳动力， 确保产品质 量，完成下 达生产计划
• ---策划设计出来的 • ---制造保证的 • ---检验确认的
生产过程质量控制
• 标准的权威性 • 标准要切合实际 • 标准要贯彻与更
新
质量控制点
• SPC(质量控制 点)要有记录与 统计考核
• 人人都是检验 员
贯彻三不原则
• 不接受缺陷 • 不制造缺陷 • 不传递缺陷
首中末件管控
每班次的首 中末件要确 认，避免批 量不良
班组长培训
培训班组长的目的
• 树立GMS的管 理理念
• 明确班组长的 工作职责
• 掌握精益生产 管理技巧,提高 效率
班组长的能力要求
• 年纪轻 • 有一定的文化 • 技术熟练 • 责任心强 • 能带队 • 懂管理
班组长的基本要求
• 身体健康 • 政治作风业务素质过硬 • 中技文化或同等文化 • 沟通与协作能力较强 • 有一定的工作经验 • 执行力强 • 能接受新事物 • 学习能力强
• “没有最好、只有更好” • 解决问题的关键是正确
分析班组工作中的瓶颈 与变异 • 遵循PDCA直至闭环
（五）人员参与
• 员工培训与交流 • 月2条/人合理化建议 • 轮岗计划与实施 • 安全清洁整洁的现场 • 确保质量提高产能 • 消除浪费减少成本 • 协作精神 • 当好教练
班组长培训教程ppt课件
*
2.管理组织结构形式与管理实效分析
常见组织结构形式有以 下几种： 其各有利弊。
*
××厂长
二车间
三车间
一车间
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构
*
ⅹⅹ厂长
一车间
三车间
班组
班组
二车间
职能组
班组
职能组
职 能 制 组 织 结 构
*
（1）具有： ① 权威性 ②强制性 ③垂直性 ④随机性 ⑤无偿性 （2）还有：快速灵活高效，是比较简单和最为基本手段。
2.行政手段特征
*
3．行政手段应用形式
命令、通令、指示、规定、要求、决议、决定、通知、通告等。具体应用依情而定。
*
才能因素 B.非权利性影响力 知识因素 品格因素 感情因素
*
2.指挥的类型 （1）直接指挥与间接指挥 （2）命令式指挥与指导式指挥 3.指挥方式 （1）口头指挥 （2）书面指挥 （3）会议指挥 （4）信息技术及网络指挥
*
4. 指挥的基本内容 （1） 下达目标任务 （2）确定责权关系 （3）适时发出行为指令 5.有效指挥的三要素 明确的、具体的、下属认可且 经过努力可实现的 6. 突发事件处理 （1）迅速控制事态，做到：“三不”。 即不扩大，不蔓延，不升级。 （2）准确找寻结症所在， （3）采取必要措施果断解决处理。
科室
科室
科室
科室
*
高层主管
研究部
工程部
生产部
财务部
A项目研究组
主任工程师
工程师
实施人员
保障人员
2.管理组织结构形式与管理实效分析
常见组织结构形式有以 下几种： 其各有利弊。
*
××厂长
二车间
三车间
一车间
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构
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ⅹⅹ厂长
一车间
三车间
班组
班组
二车间
职能组
班组
职能组
职 能 制 组 织 结 构
*
（1）具有： ① 权威性 ②强制性 ③垂直性 ④随机性 ⑤无偿性 （2）还有：快速灵活高效，是比较简单和最为基本手段。
2.行政手段特征
*
3．行政手段应用形式
命令、通令、指示、规定、要求、决议、决定、通知、通告等。具体应用依情而定。
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才能因素 B.非权利性影响力 知识因素 品格因素 感情因素
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2.指挥的类型 （1）直接指挥与间接指挥 （2）命令式指挥与指导式指挥 3.指挥方式 （1）口头指挥 （2）书面指挥 （3）会议指挥 （4）信息技术及网络指挥
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4. 指挥的基本内容 （1） 下达目标任务 （2）确定责权关系 （3）适时发出行为指令 5.有效指挥的三要素 明确的、具体的、下属认可且 经过努力可实现的 6. 突发事件处理 （1）迅速控制事态，做到：“三不”。 即不扩大，不蔓延，不升级。 （2）准确找寻结症所在， （3）采取必要措施果断解决处理。
科室
科室
科室
科室
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高层主管
研究部
工程部
生产部
财务部
A项目研究组
主任工程师
工程师
实施人员
保障人员
企业班组长培训教程PPT课件
2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴 望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础
06/29/09
18
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块03 ---高效的沟通
06/29/09
19
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人 或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个 主要因素。
•与 他 们 探 讨 问 题 •让 他 们 自 己 提 方 案 •鼓 励 他 们 用 事 实 来 验 证 他 们 的 分 析 •不 要 试 图 说 服 他 们 •多 表 达 诚 意
06/29/09
17
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
工兵型员工的激励
•为 他 们 出 主 意 •经 常 鼓 励 •不 要 勉 强 他 们 •注 意 奖 励 他 们 的 勤 勉
企业班组长 培训教程
06/29/09
1
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
06/29/09
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
2
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块-01 认识你的现状
06/29/09
06/29/09
20
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
沟通的模型 沟通模式：
背景 障碍
信息源
信息管理
回馈
信息接 收者
译码
06/29/09
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以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块03 ---高效的沟通
06/29/09
19
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人 或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个 主要因素。
•与 他 们 探 讨 问 题 •让 他 们 自 己 提 方 案 •鼓 励 他 们 用 事 实 来 验 证 他 们 的 分 析 •不 要 试 图 说 服 他 们 •多 表 达 诚 意
06/29/09
17
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
工兵型员工的激励
•为 他 们 出 主 意 •经 常 鼓 励 •不 要 勉 强 他 们 •注 意 奖 励 他 们 的 勤 勉
企业班组长 培训教程
06/29/09
1
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
06/29/09
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
2
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
模块-01 认识你的现状
06/29/09
06/29/09
20
以人为本，培训育人，实践炼人，实现“中国第一，世界一 流”
沟通的模型 沟通模式：
背景 障碍
信息源
信息管理
回馈
信息接 收者
译码
班组长培训讲义PPT课件
有效沟通技巧与方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见，理解对方的需 求和感受。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的观点和想法， 避免模糊不清或含糊其辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声音语调等非语 言信号的运用，以增强沟通效果。
反馈与确认
及时给予他人反ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，确认自己是否正确理解 对方的意图和需求。
与上级、下属、同事的沟通协调
与上级沟通
尊重上级的权威，积极汇报工作进展和成果，提出建设性意见和 建议。
与下属沟通
关注下属的工作和生活，了解他们的需求和困难，给予指导和支 持。
与同事沟通
保持友好合作关系，主动分享经验和资源，共同解决问题和完成 任务。
处理冲突和解决问题的策略
分析问题
深入了解问题的本质和背景，明确问题的关键点和影响因素。
提出解决方案
针对问题提出切实可行的解决方案，并考虑各种方案的优缺点。
协商与妥协
与相关方进行充分沟通和协商，寻求双方都能接受的解决方案。
跟进与反馈
对解决方案的实施情况进行跟进和反馈，确保问题得到有效解决。
07 自我管理与职业素养提升
时间管理与工作效率提升
制定合理的工作计划
根据任务的优先级和紧急程度，合理规 划工作时间，确保重要任务得到优先处
培训与教育
定期对员工进行安全培训 和教育，提高员工的安全 意识和操作技能。
危险源辨识与风险评估
危险源辨识
通过对生产过程中存在的危险源 进行辨识，明确可能导致事故发
生的各种因素。
风险评估
对辨识出的危险源进行风险评估 ，确定风险等级和可能造成的后
果。
控制措施
根据风险评估结果，制定相应的 控制措施，降低事故发生的概率
工厂企业班组长培训课程(PPT)
如何当好班组长
▪供内部演示
▪SGLK/MSG/LTR ▪2005年11月15日版
课程说明
学而优则仕，仕而优则学
学好了才能当好管理者，当好管理者后还要 再学习——“充电”
课程说明
一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常“反思”
这节培训课程就是提供给大家一个反 思的机会。
内容
一、班▪一组、长班的组素长质的要素求质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则
组织能力
一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互 相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常 常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。
在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管 理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干 ，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟 跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神 ，才能有效地提高工作效率。
管理者的思考方向
▪2.反省工作方法
▪ 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是
否适当、有无问题等。 ▪ ⑴不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非
常重要，更重要就是不重复相同的失败。 ▪ ⑵从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意
过程和方法的话，问题还会卷土重来。 ▪ ⑶从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是 从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上
班组长的素质要求
▪9.指导员工的能力 ▪ 在经过深思熟虑后，为了顺 利地展开日常业务而传授必要的 知识及方法；指出员工在意识和 行动上的不足之处；使大家理解 业务的定位、重要性；提高他们
的工作劲头。
班组长的素质要求
▪供内部演示
▪SGLK/MSG/LTR ▪2005年11月15日版
课程说明
学而优则仕，仕而优则学
学好了才能当好管理者，当好管理者后还要 再学习——“充电”
课程说明
一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常“反思”
这节培训课程就是提供给大家一个反 思的机会。
内容
一、班▪一组、长班的组素长质的要素求质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则
组织能力
一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互 相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常 常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。
在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管 理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干 ，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟 跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神 ，才能有效地提高工作效率。
管理者的思考方向
▪2.反省工作方法
▪ 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是
否适当、有无问题等。 ▪ ⑴不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非
常重要，更重要就是不重复相同的失败。 ▪ ⑵从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意
过程和方法的话，问题还会卷土重来。 ▪ ⑶从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是 从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上
班组长的素质要求
▪9.指导员工的能力 ▪ 在经过深思熟虑后，为了顺 利地展开日常业务而传授必要的 知识及方法；指出员工在意识和 行动上的不足之处；使大家理解 业务的定位、重要性；提高他们
的工作劲头。
班组长的素质要求
班组长培训课件(PPT 52页)
3、做好下班前的生产线5S工作，清点、交 接在线物料及工具
4、召开下班会，总结当天计划达成情况及 发生的异常情况
5、总结自己当天的工作情况，记录第二天 需要改善的项目，简单计划第二天的工作
第二章 班组长一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
作业动作 · 动作经济原则
作业配置 机型切换
· 工具、材料 · 作业点
· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工
最高权限的 更改规格
最高权限的 更改规格
微调规格
只能由相关最高行政或技 术权威决定更改的规格，一般 人绝对不能更改。
可以由现场相关干部或技 术、业务骨干决定适当更改的 规格，作业者不能更改。
只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。
班组文化建设的七项具体方法
1、善定“小规矩” 2、树立“小楷模” 3、开展“小竞赛” 4、做好“小核算” 5、开好“小座谈” 6、征纳“小点子” 7、执行“小惩罚”
如何创建优秀班组？
• 班组要建立人人认同的远景目标和阶 段目标。
• 使员工了解自己工作的价值，充分展 现自我。
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
现场确认 工作预交接
早会·安排 工作交接
4、召开下班会，总结当天计划达成情况及 发生的异常情况
5、总结自己当天的工作情况，记录第二天 需要改善的项目，简单计划第二天的工作
第二章 班组长一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
作业动作 · 动作经济原则
作业配置 机型切换
· 工具、材料 · 作业点
· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工
最高权限的 更改规格
最高权限的 更改规格
微调规格
只能由相关最高行政或技 术权威决定更改的规格，一般 人绝对不能更改。
可以由现场相关干部或技 术、业务骨干决定适当更改的 规格，作业者不能更改。
只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。
班组文化建设的七项具体方法
1、善定“小规矩” 2、树立“小楷模” 3、开展“小竞赛” 4、做好“小核算” 5、开好“小座谈” 6、征纳“小点子” 7、执行“小惩罚”
如何创建优秀班组？
• 班组要建立人人认同的远景目标和阶 段目标。
• 使员工了解自己工作的价值，充分展 现自我。
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
现场确认 工作预交接
早会·安排 工作交接
精选班组长培训PPT36页
生产
执行生产计划准备生产活动异常情况上报做好工作交接
成本
成本改进计划降低人工成本降低直接成本节约能源
质量
维持和改进质量水平贯彻“质量是生产出来的” 理念杜绝不良品进入下道工序
安全
做好安全防护遵守操作规程提高安全意识时时安全检查
班组长现场管理的职责和权限
1、劳务管理人事调配、排班、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等2、生产管理职责现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养3、辅助上级反映情况、提出建议、做好参谋
班组长的职责
班组长的重要作用
提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。
谢谢大家
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
同理心练习
[情景模拟]
假设你是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要达点滴，针 管插在孩子的胳臂上，孩子一直哭着，这个时候，你怎么样让孩 子不哭呢？
你回怎样做？
A：『拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵的受不了了。』B：『妈 妈抱你，听话啊！等一下我买玩具给你。』
C：『你再哭，病就好不了了！』 D：『你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？』 E：『你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦了』
高
与职员的沟通程度
扶持型
委托型
指导型
命令性
低
低 高
从技术走向管理！
从技术走向管理
• • • •
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 哥们义气型
• •
•
•
劳动模范型（老黄牛） 贤？ 讨论2）你更喜欢孙悟空、还是沙和尚？ 思索：管理者的境界
类型 生产技术型
人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个 主要因素。
沟通的模型
沟通模式：
背景 障碍
信息源
信息管理
信息接 收者
译码
回馈
人际沟通大饼
人际沟通大饼
7%
肢体语言 55%
38%
声音、语音语调
内容
聆听的技巧：
• 最常出现的缺点： — 只摆出倾听的样子，内心迫不及待等机会讲自己想说的。 — 只听到自己想听的。 — 依照自己的方式去解释听到的事。 • 倾听技巧： — 让对方把话说完，并记下重点。 — 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是……。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。 • 没听完对方想法前，不要和对方讨论争辩细节问题。 • 当对方所说的事情，对你可能不利时，也不要立刻反驳。 • 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。 • 等待对方表述完毕之后，再度发表自己的意见。一来一往清楚交流
•与他们探讨问题 •让他们自己提方案 •鼓励他们用事实来验证他们的分析 •不要试图说服他们 •多表达诚意
工兵型员工的激励
•为 他 们 出 主 意
•经 常 鼓 励
•不 要 勉 强 他 们
•注意奖励他们的勤勉
模块 03 --- 高效的沟通
什么是沟通？
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人 或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
现场有什么?
SOP SIP
硬环境 软环境
安全 要数
环
温湿度 噪音
看不见摸不着但能用新用身体感受到
模块 -02 建立优秀的团队
动 物 世 界 , 谁 主 沉 浮 ?
团队制胜
生命进化的法则-适者生存
庞大的身躯 - 能量负担 低下的神经系统 - 信息反馈迟钝
不适应多变的自然环境
思索:老虎 猎豹 狮子的命运
具体表现 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单， 常常用对待机器的方法对待员工 强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒， 但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但 求无过。望望缺乏创新和管理能力 不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过， 没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理 员工，不适合担任领导工作
同理心训练
• 站在对方的角度
• 能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 • 能正确辨识对方情绪 • 能正确解读对方说话的含义
同理心练习
2.能专心听对方说话，让对方觉得被尊重。人都有渴 望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础
封闭式情景对话： 男：小姐，今晚你有空 吗？ 女：没空！ 男：为什么没空！ 女：约人了！ 男：约谁了？ 女：你管不着！ 男：摆什么臭架子！ 女扬长而去… 开放式情景对话： 男：小姐，看你不急着 走，是不是不用 回家吃饭啊？ 女：是啊！ 男：没人请你吃饭吗？ 女：没有！ 男：不如我请你吃饭如 何？ 女：好啊！
模块 —04 班组长之领导力
班组长的基本职能：QCDSM
---M（士气）如何评估？
职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 职能管理
职能管理 职能管理 职能管理
职能管理 职能管理 职能管理 职能管理 合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划 职能管理
基本的领导模式： 1、命令性
2、指导型
3、扶持型 4、委托型
. . . . .励
指挥型员工的激励
• 别试图告诉他怎么做 • 当他的认可不行时，让他们试一试 • 重效率 • 激励竞争 • 关注结果 • 不要放任
关系型（情绪型）员工激励
•关心个人生活 •注意沟通技巧，使他们感到尊重 •给他们安全感 •强调不完成工作对他人的影响 •表扬他们为团队的贡献
智力型员工的激励
什么是同理心
• 同理心是指正确地了解他人的感受和情绪，进而做到相互理 解、 关怀和情感上的融洽 • 同理心就是将心比心，同样的时间、地点、事件，把当事人
换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人
• 同理心并不等于同情心，它不是天生的，是可以培养的 • 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人 际关系
企业班组长 培训教程
卓有成效是可学会的
Effectiveness can be learned
-彼得.德鲁克
模块 -01
认识你的现状
紧张繁忙开始;紧疲立竭结束
走进现场,您看到了什么?
现场主管要有: . . . . . . 样的眼睛? . . . . . . 样的耳朵? . . . . . . 样的速度? . . . . . . 样的力量?
案例研讨：
上次公司办培训班，生产部门几个人想去，可生产部陈经理一点都没有觉 察到，也没有为员工争取，结果让别的部门抢了先。周五傍晚，陈经理按
照惯例请部门员工吃饭，小张和小李私下相互抱怨说老板就这么点本事笼
络人心，遇到员工真正需要关心的事情，一件都办不成。这话刚好被沉经 理碰巧听到，他装作没有听到，可心里很不是滋味。据上述案例，请指出： 1、案例中上司和下属的错误主要有哪些？ 2、上司和下属接下来可以如何做？
团队 目标
管理者基本职能
人员管理的重要性
如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群 狮子也就不再是狮子了.
-拿破仑
小组讨论:如何管好下属?
1)岗位安排合理 2)因人而异 意愿
能力
激 . . . . .
根据人格类型激励
• 指挥型员工的激励 • 关系型员工的激励 • 智力型员工的激励
• 工兵型员工的激励