招聘和人员配置要求
招聘与配置篇
招聘与配置篇随着社会的发展和企业的壮大，招聘与配置成为了企业发展过程中重要的一环。
本文将从招聘需求分析、招聘渠道选择、面试与选拔、人员配置等方面进行探讨，以帮助企业更好地进行招聘与配置。
一、招聘需求分析招聘需求分析是招聘工作的第一步，它能帮助企业明确招聘的目标和需求。
在进行招聘需求分析时，企业需要关注以下几点：1. 定位职位：明确需要招聘的职位和相关职责，确保招聘过程中的方向明确。
2. 岗位要求：明确所需人才的背景、技能和能力要求，以便更好地筛选合适的人才。
3. 人员数量：根据企业的战略规划和业务需求，确定所需要的人员数量。
二、招聘渠道选择选择合适的招聘渠道能够帮助企业更好地吸引到符合要求的人才。
根据企业的需求和实际情况，选择以下几种招聘渠道：1. 内部招聘：通过内部员工推荐、内部招聘网站等途径，寻找合适的候选人。
内部招聘能够提高员工的积极性和忠诚度。
2. 外部招聘：发布招聘信息到招聘网站、社交媒体等平台，吸引外部候选人进行应聘。
外部招聘能够扩大招聘范围，增加招聘的曝光率。
3. 校园招聘：积极参与大学生招聘会、校园宣讲等活动，吸引高校毕业生加入企业。
校园招聘能够为企业注入新鲜血液，拥有较高的学术背景和创新能力。
三、面试与选拔面试与选拔是招聘过程中的关键环节，通过有效的面试和选拔流程，找到最适合企业需求的人才。
在面试与选拔过程中，应注意以下几点：1. 制定面试流程：根据岗位要求，制定相应的面试评估标准和流程，确保面试过程公正、客观。
2. 组织面试小组：成立面试小组，包括相关职能部门的代表和专业的面试官，确保多维度的评估。
3. 面试技巧：面试官应具备一定的面试技巧，通过适当的提问和观察，了解应聘者的能力、人格特质和潜力。
4. 多轮面试：通过多轮面试，加深对应聘者的了解，并与其他候选人进行比较，选择最佳人选。
四、人员配置人员配置是将招聘到的人才合理地部署到各个岗位中，以最大程度发挥其能力和价值。
在人员配置过程中需要注意：1. 岗位匹配：根据人员的背景、技能和能力，合理匹配到适合的岗位，确保人员能够发挥其优势并做好工作。
员工招聘与配置管理规定(试行草案)
员工招聘与配置管理规定（试行）第一章总则第１条为规范公司人员招聘与配置管理，保证公司的人才需求，引进合格人才，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司的经营提供充足合格的人力资源，特制定本规定。
第２条员工招聘遵循“公开、公平、平等、竞争、择优”的原则；员工配置遵循“用人所长，容人所短，追求业绩，鼓励进步”的原则开展工作。
第3条人事总务部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划制定，建立人才引进渠道，实施人员招聘，建立人员综合素质测评、识别机制等工作。
第4条各用人部门负责本部门人员需求计划的拟定和专业考核、面试，以及试用人员的使用、管理、考核。
第5条本规定适用于《员工手册》中所规定招聘的员工及在职员工。
第二章应聘人员基本条件第5条应聘人员必须具备要求：⒈年满16周岁以上，接受完国家规定义务教育；⒉达到公司岗位规定基本要求，身体健康，品德良好；⒊持有合法身份证件，无不良记录；⒋愿意长期为公司服务，吃苦耐劳，愿承受工作压力。
第6条应聘人员分类别基本素质要求：⒈ M1、M2、T1、T2级人员：初、高中毕业生或社会上有一定经验、技能、吃苦耐劳者；⒉ M3、M4级人员：具备申请担任岗位所必需的学历、知识、技术或技能，并愿意在公司长期服务者；担任班长需1年以上现场管理经验。
⒊ C1-C4、E1-E4、T3、T4级人员：具备申请担任岗位所必需的学历、知识、技术或技能，需在某些业务方面比较出色；其中E3、C3应至少有2年以上专业技术和工种从业经验者；担任C4、E4至少需3年同等职位监督管理经验。
⒋ G1以上人员：具备申请担任岗位所必需的学历、知识、技术或技能，需在某些业务方面特别出色；其中，G1、G2至少需5年以上监督管理经验，G3至少需8年以上监督统筹管理经验。
⒌以上具体任职要求，可详见《职称、职级管理规定》（SOC-GL-A-003-1）各职系基本要求，以及具体《职位说明书》任职要求。
第7条下列人员公司不接受应聘，不予录用：⒈在3个月内，曾经应聘同一岗位失败者；⒉持假证件（毕业证、身份证、其他资格证件等）或其他应聘资料不实者；⒊曾在公司工作，因被开除、辞退、自动离职、旷工、工作表现不佳和离开公司未满3个月者，以及其他原因辞职原用人部门、人事总务部认为表现不佳者。
人员招聘与配置管理制度
人员招聘与配置管理制度1. 人员招聘管理1.1 招聘需求确定1.1.1 招聘需求由各部门提出，并经过团队负责人和本公司管理层审核和批准。
1.1.2 在确定招聘需求时，各部门应结合公司整体发展战略和业务需要进行综合评估，并提出合理的招聘计划和岗位描述。
1.1.3 招聘需求应涵盖职位名称、招聘人数、职责描述、任职要求、薪资待遇等信息，并由人力资源部门进行记录和备案。
1.2 招聘渠道选择1.2.1 招聘渠道应依据不同职位的特点和需求，选择合适的渠道进行推广和招聘。
1.2.2 常见的招聘渠道包含但不限于招聘网站、学校招聘、中介机构和内部介绍等。
1.2.3 在选择招聘渠道时，应统筹考虑招聘效果、本钱和招聘周期，并依据实际情况做出决策。
1.3 招聘流程管理1.3.1 招聘流程应包含招聘需求确认、招聘渠道选择、简历筛选、面试布置、笔试/技能测试（如适用）、背景调查和录用决策等环节。
1.3.2 招聘流程中涉及的人员包含招聘负责人、招聘团队成员、面试官和行政人员等。
1.3.3 招聘流程应有明确的时间节点和责任人，并通过协作平台或邮件等方式进行沟通和协调。
1.3.4 招聘流程中的评估和决策应严格依照面试表现、岗位要求和团队需求等因素进行，确保人才选拔的公平性和科学性。
1.4 招聘结果反馈1.4.1 招聘结果应及时向应聘者进行反馈，并供应合理的解释和回馈看法。
1.4.2 招聘结果反馈应客观、准确，避开主观偏见和鄙视。
1.4.3 对未被录用的应聘者，人力资源部门应妥当保管其个人信息，并按法律法规要求进行处理。
2. 人员配置管理2.1 岗位职责明确2.1.1 每个岗位应明确具体的职责和工作目标，并由所属部门负责人进行确认和沟通。
2.1.2 岗位职责应包含工作范围、职责描述、工作流程和绩效指标等内容，并应及时进行更新和调整。
2.2 人员配备合理2.2.1 人员配置应依据各部门的工作量、需求和目标进行合理布置。
2.2.2 人员配置应充分考虑团队协作和工作效率，并避开过度或不足的情况发生。
员工招聘与配置管理规定(草案)
员工招聘与配置管理规定（试行）（草案）第一章总则第１条通过系统化的招聘管理，保证公司招聘工作的质量、效率，为公司选拔出合适公司发展的人才，同时，为加强员工队伍建设，明确并规范整个招聘工作的流程，使其有章可循，以适应公司人力资源动态管理，保证招聘工作既满足公司需要又能有效控制成本,特制定本规定。
第２条招聘员工按照“公开、公平、平等、竞争、择优”的原则；配置员工按照“用人所长，容人所短，追求业绩，鼓励进步”的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先通过内部给予选拔、晋升竞争上岗。
其次考虑面向社会公开招聘。
第3条所有应聘者机会均等。
不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑，但不得招聘录用员工的亲友进入同一个部门，公司员工推荐的应聘者需通过正常的招聘程序。
第4条本规程适用于《员工手册》中所规定招聘的员工及适用遵守在职员工；人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及配置程序、录用监督管理、不符合规定处罚均适用本规定。
第二章应聘人员基本条件第5条求职人员必须具备要求：⒈年满18周岁以上（集中中等学校毕业生除外，但必需年满16周岁），并接受完国家规定义务教育；⒉身体状况需达到公司岗位基本要求，并无传染性疾病；⒊持有合法身份证件、学历证件、其他资格证明资料，无不良记录；⒋愿意长期为公司服务，吃苦耐劳，愿承受压力。
第6条应聘人员分类别基本素质要求：⒈ W1-H2级人员：初、高中毕业，达到公司基本素质要求，具备相关技能，吃苦耐劳者；⒉ H3-C2级人员：具备申请担任职务所必需的学历、知识、技术或技能，并愿意在公司长期服务者；担任班长需二年以上现场管理经验。
⒊ C3-K2级人员：具备申请担任职务所必需的学历、知识、技术或技能，需在某些业务方面特别出色；其中文职、专业和技工类人员要求有2年以上专业技术和工种从业经验者；担任系长需3～5年同等职位监督管理经验。
⒋ K3级（含）以上人员：具备申请担任职务所必需的学历、知识、技术或技能，需在某些业务方面特别出色；其中文职、专业和技工类人员要求有二年以上专业技术和工种从业经验者；担任课长需6年以上监督统筹管理经验。
人力资源管理招聘和人员配置制度
人力资源管理招聘和人员配置制度人力资源是企业最重要的资源之一，对于企业的发展具有至关重要的作用。
为了保障人力资源的质量和有效利用，每个企业都需要建立一套完善的招聘和人员配置制度。
本文将从招聘和人员配置两个方面，介绍一套适用于企业的人力资源管理制度。
一、招聘制度1. 招聘需求评估在制定招聘计划之前，企业需要对人力资源需求进行评估。
评估包括对现有人力资源的分析和对未来发展的预测。
通过评估，企业可以明确需要招聘的岗位、数量和要求。
2. 招聘渠道选择企业可以根据需要选择合适的招聘渠道。
常见的招聘渠道包括网络招聘、校园招聘、社会招聘等。
不同的岗位可以选择不同的渠道进行招聘，以获得最好的人才。
3. 招聘流程规范在招聘过程中，需要制定一套招聘流程，并明确每个环节的责任和流程。
招聘流程一般包括需求发布、简历筛选、面试、考核、录用等环节。
通过规范的流程，可以确保招聘工作的公平、透明和高效。
4. 人才匹配与绩效评估在招聘过程中，需要对每个候选人进行岗位匹配和绩效评估。
岗位匹配主要针对候选人的能力和经验与岗位要求的匹配程度。
绩效评估主要是根据候选人的过去成绩和潜力，评估其在该岗位上的表现和发展潜力。
二、人员配置制度1. 岗位职责明确对于每个岗位，都需要明确其职责和任务。
岗位职责应该与企业的战略目标和组织结构相适应。
岗位职责明确能够帮助员工了解自己的工作内容和工作目标，从而更好地完成工作。
2. 人员流动规划企业需要根据实际情况和人才需求，制定人员流动规划。
人员流动可以是组织内部的流动，也可以是组织间的流动。
通过合理的人员流动，可以提高员工的发展机会和主动性，同时也避免人才浪费。
3. 岗位评估和薪酬管理岗位评估是根据岗位的工作内容、岗位要求和工作环境，评估岗位的重要性和难度。
通过岗位评估，可以确定岗位的级别和薪酬水平，从而实现公平和合理的薪酬管理。
4. 培训开发和绩效评估企业需要制定培训和发展计划，帮助员工提高能力和发展潜力。
招聘与配置管理办法
招聘与配置管理办法第一章目的为了能及时有效地补充公司所需人员，满足公司发展需要，确明选才标准，规范选才流程和要求，建立健全良好的人才选用机制，特制定本办法。
人力资源中心负责公司招聘体系的建立、维护、管理及招聘活动的规划与组织实施。
第二章适用范围：适用于公司所有岗位招聘工作。
第三章招聘原则3.1基本准则：“以人为本，以德为先，人岗匹配”是公司招聘活动的立足点与出发点，是公司一切招聘活动的基本准则。
3.2人力资源配置原则：通过内部劳动力市场与外部劳动力市场置换，促使内部优秀的员工脱颖而出和吸收外部优秀人才，确保公司人力资源中心供应和合理配置。
3.3双向选择原则:公司可根据发展需要和岗位要求自主地选择应聘者,应聘者可根据意愿自主选择公司。
3.4公正公平原则：招聘工作坚持德才兼备的标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，招聘工作依照公平、公正的招聘程序和统一的招聘标准择优录用。
3.5效率优先原则：根据招聘需求，选择合适的招聘渠道，以尽可能低的招聘成本，招聘到同等素质的员工。
3.6规范操作原则：招聘工作实行分级管理，用人部门提交人力资源需求汇总表通过审核确认后，方可开展招聘工作。
第四章人力资源规划4.1人力资源规划目的：4.1.1配合公司整体发展战略和经营目标，通过分析、预测公司人力资源的需求和公司内外部人力资源市场状况，制订和实施科学合理的人力资源发展战略；4.1.2通过人力资源供需分析、比较，确定公司不同时期人力资源需求量和人力资源供需过剩期和短缺期，并制定切实可行的解决人力资源供需矛盾的措施；4.1.3为人力资源整合优化、结构调整等管理活动的提供指导方针。
4.2人力资源规划执行：4.2.1公司各部门应按照公司的发展战略，结合本部门的实际情况制订长期和阶段性（月度、季度、年度）的人力资源发展规划，并据此制定本部门的年度和月度招聘计划； 第五章 招聘类型5.1招聘类型，分为普工（O 类）招聘与职员及以上（M/P 类）管理或技术人员招聘两大类别。
集团招聘与配置管理规范
f)人事部门应对资料的真实性进行验证，并将上述登记表、证件及其他资料汇集制做员工档案保存。若资料不全者，应于1个月内补齐。
3.3.7到岗安排
3.3.7.1新员工上班第一天，人事部门安排对其进行岗前教育，办理入职手续。
3.3.7.2上述工作完成后，人事部门指引新员工持报到通知书到就职部门安排工作。一个月以内与其签订劳动合同、保密协议，高级管理人员须签订高级管理人员行为准则。
4.1.4违纪辞退：员工严重违反公司纪律、违反国家法律法规，予以辞退处理。
4.1.5自动离职：不办理离职申请及不按规定办理离职手续而自动离职者作违纪辞退处理。
4.1.6退休及其他：达到退休年龄者或其他特定情况离岗人员按照国家有关规定办理。
4.2与公司终止聘用关系的员工须于离职日进行工作、工具用品、资料等归还移交，确认财务
2.3每一岗位均应编制岗位说明书，说明其能力、职位、职责内容。岗位说明书由用人单位初拟，人事部门协助完善内容。
2.4集团岗位序列分四个序列设计：管理序列、营销序列、技术序列、工勤序列。详见附表。
3.0招聘与人员配置
3.1人员配置与任用
3.1.1各级员工按岗位说明书要求配置、任用，并遵循内部牵制原则（下述直系亲属含父母、兄弟姐妹、配偶及子女）：
3.2.3人员需求计划
3.2.3.1集团公司各单位应根据集团次年度经营目标、定岗定编、人员现状进行人员需求分析，于每年12月1日前拟订本单位年度招聘计划，报人事部(门)，各子公司以此作为年度计划的一个组成部分报集团行政管理中心，行政管理中心汇总分析，结合实际制定集团年度招聘计划，按年度计划审批程序经审批后作为全集团年度招聘的总体需求和指导并进行整体调配。
3.3.4各子公司中层管理人员录用后三个工作日内报集团人事部备案。
招聘与人员配置管理制度
招聘与人员配置管理制度一、制度目的为了规范招聘与人员配置管理工作，确保人才的有效利用和公司的长期发展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部对员工的招聘和人员配置管理。
三、招聘流程1.定期开展人力资源规划工作，明确公司的招聘需求。
2.组织编制岗位描述书和岗位要求书，并确保与公司整体战略和目标相一致。
3.针对岗位需求，制定招聘方案，包括招聘渠道选择、招聘广告发布、专业中介机构的引进等。
4.确定招聘程序和流程，包括简历筛选、笔试、面试、体检等环节。
5.通过面试、笔试、体检等环节对应聘者进行综合评估，最终确定录用人员。
6.发放录用通知书，签订劳动合同，并办理入职手续。
7.员工入职后，进行新员工培训和适应期跟踪。
四、人员配置管理1.根据公司的组织结构和业务需要，合理配置人员，并确保配置的人员能够适应岗位要求。
2.对新增人员进行岗位介绍和培训，确保其快速融入工作。
3.按照岗位要求和员工的技能水平进行岗位评估，确保人员合理配置。
4.定期评估员工工作绩效，并结合岗位需求进行人员调整，确保组织的灵活性和高效性。
5.鼓励员工自主发展和学习，提供培训机会和晋升通道，激励员工的工作积极性和创造力。
五、相关责任1.人力资源部门负责制定并推行本制度，并对招聘和人员配置管理工作进行监督和评估。
2.部门经理负责组织招聘工作和人员配置管理，并确保根据公司的需要招聘合适数量和合适的员工。
3.招聘小组负责具体的招聘工作，确保招聘流程的顺利进行，并做好应聘者的评估和录用工作。
六、违纪与处罚1.未按照招聘流程进行招聘工作的，将根据情节轻重进行相应处罚，包括扣减绩效奖金、警告直至辞退等。
2.未按照人员配置管理制度进行人员调整的，将根据情节轻重进行相应处罚，包括扣减绩效奖金、警告直至降职或辞退等。
七、其他1.具体的招聘流程和人员配置管理方法可以根据实际情况进行适当调整和补充，但必须符合本制度的相关要求。
2.本制度的制定、修改和废止需要经过公司高层和相关部门的审批。
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开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
人员招聘
▪ 人员招聘是指组织为了发展的需要， 根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴 趣到本组织任职，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
招聘的目的
▪ 1. 招聘的直接目的就是获得企业需要的
猎头公司的工作程序
▪ (一)分析客户需要 ▪ (二)搜寻目标候选人 ▪ (三)对目标候选人进行接触和测评 ▪ (四)提交候选人的评价报告 ▪ (五)跟踪与替换
与猎头公司合作的注意事项
1．选择猎头公司应对其资质进行考察 2．约定双方的责任与义务 3．选择猎头公司中最好的顾问为你服务
发布信息媒体的选择
招聘原则
▪ 效率优先 ▪ 双向选择 ▪ 公平公正 ▪ 确保质量 ▪ 准确原则 ▪ 认同原则
人员配置主要原理
▪ 要素有用原理 ▪ 能位对应原理 ▪ 互补增值原理 ▪ 动态适应原理 ▪ 弹性冗余原理
员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
持续成长
真正利润 的增加
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
▪ 报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可
以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的 岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质 量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招 聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量 较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。
内部招聘的方法（四种）
1、查阅档案资料 2、发布招Fra bibliotek广告 3、管理层指定 4、通过非正式系统成为空
缺职位的候选人
外部招聘的来源
▪ 1、熟人介绍 ▪ 2、自我推荐 ▪ 3、职业介绍机构 ▪ 4、合同机构 ▪ 5、学校
外部招聘的方法
▪ 1、发布广告：媒体选择与广告设计 ▪ 2、借助中介机构：猎头、职业介绍机构 ▪ 3、上门招聘：学校、参加人才交流会等 ▪ 4、推荐
发布信息媒体的选择
▪ 广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给
人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留， 费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视 招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘 大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形 象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
▪ 网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一
人 才
员工进入
管 理
评估能力素质
放到合 适的位置
人员招聘和录用
人力需求分析 制定招聘计划
人员招聘 招聘测试与面试 录用人员岗前培训 试用期上岗试用
招聘广告
▪ 编写原则：真实、合法、简洁、准确 ▪ 设计原则：引起注意、产生兴趣、激发愿
望、采取行动、留下记忆
概论：岗位胜任力（Competency）
种招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和 劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招 聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、 速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、 地域的限制，因而被广泛采用。
招聘如何给公司带来竞争优势
▪ 提高成本效率(Cost Effectiveness) ▪ 吸引非常合格的人选 ▪ 通过提供现实的工作预览来降低流失率 ▪ 帮助公司创建一只文化上
招聘和人员配置要求
考试与学习的方法
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70%
留住90%
目录
▪ 一.招聘准备 ▪ 二.招聘实施 ▪ 三.员工调配与晋升 ▪ 四.员工入职与离职管理
第一部分 招聘准备
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
➢最早 (50年代初) 由哈 佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在 美国国务院尝试应用
➢麦克里兰博士在1973年 发表的一篇文章标志着 胜任素质运动的开端。
概念
岗位胜任力是指根据岗位的 工作要求，确保该岗位的人员能 够顺利完成该岗位工作的个人特 征结构，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领 域知识、认识或行为技能，且能 显著区分优秀与一般绩效的个体 特征的综合表现。
▪ 杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质
量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限 也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情 况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对 集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要 补充、且地区分布较广的情况。
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
能 力
A
B
时间
招聘渠道的选择
▪ 一、招聘渠道挑选步骤 ▪ 二、猎头公司的工作程序
招聘渠道挑选步骤
▪ 1．分析单位的招聘要求。 ▪ 2．分析招聘人员特点。 ▪ 3．确定适合的招聘来源。 ▪ 4．选择适用的招聘方法。 ▪ 5.选择对应的媒体发布信息。 ▪ 6．收集应聘者资料。
招聘来源分析与选择
▪ 要进行有效的人员招聘，必须首 先明确人员招聘来源。根据招聘 对象的来源，可将招聘分为：
▪ 内部招聘与外部招聘。
内部招聘的来源（五个）
▪ 公开招募：面向企业全体人员 ▪ 内部提拔、 ▪ 横向调动、 ▪ 岗位轮换：部分人员 ▪ 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些
因企业不景气等原因而被企业裁撤的人 或者在竞争中被暂时淘汰出去的人
更加多样化的队伍
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 源计划 出本部门的人力资源计划