企业的22种利润模型
22种盈利模式——微软
22种盈利模式——微软:创建行业标准的企业设计行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。
在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。
微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。
Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。
美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。
整个行业依据这些标准进行重组。
在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase 公司）不得不靠边站，利润不断下降。
微软公司的企业模式就是创建行业标准。
这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。
不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。
就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。
先赢得客户，再提供技术在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。
当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。
为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。
这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。
以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。
机会之窗很小，而且稍纵即逝。
微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。
赚钱的27种商业模式
赚钱的27种商业模式赚钱是商业的终极目标之一，而商业模式是实现这一目标的关键。
以下是27种商业模式，供参考：1.零售商业模式：通过销售商品和服务，从中获取利润。
2.订阅商业模式：定期向客户提供产品或服务，以稳定的收入流。
3.广告商业模式：通过向广告商提供广告服务，从中获得收入。
4.许可商业模式：将产品或服务授权给其他公司或个人，获取许可费用。
5.电子商务模式：通过互联网销售产品或服务，扩大销售范围。
6.会员制商业模式：提供付费会员服务，增加用户黏性和收入。
7.平台模式：为卖方和买方提供交易平台，从中收取手续费。
8.租赁商业模式：将产品或资产租给其他公司或个人，获取租金。
10. Freemium商业模式：提供基本免费的产品或服务，并向高级功能收费。
11.数据商业模式：通过收集、分析和销售数据，获取利润。
12.社交媒体商业模式：通过广告、品牌合作等方式，实现收入增长。
13.古董商业模式：买卖古董、艺术品等有价值的物品。
14.虚拟实境商业模式：开发和销售虚拟现实产品和服务。
15.翻译和语言服务模式：提供翻译、口译、语言培训等服务。
16.手机应用商业模式：开发和销售手机应用程序，从中获取收入。
17.体验式商业模型：提供独特的体验，吸引顾客并获得利润。
18.制造商业模式：生产和销售自有品牌的产品，获取利润。
19. Crowdfunding商业模式：通过众筹平台来筹集资金。
20.科技孵化器模式：提供资金、导师和资源，帮助初创企业成长。
21.教育和培训模式：提供各类教育和培训服务，产生利润。
22.物流和配送模式：提供物流和配送服务，为其他企业提供帮助。
23.医疗保健模式：通过提供医疗、保健和药品服务，获得收入。
24.餐饮模式：开设餐馆、咖啡店等餐饮场所，出售食品和饮料。
25.物业管理模式：提供物业管理服务，包括维修、保洁等。
26.出版和媒体模式：出版和销售书籍、杂志，提供广告服务等。
27.农业和农产品模式：从农业和农产品中获得利润，包括种植、养殖等。
22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计
22种盈利模式之⼀可⼝可乐、百事可乐的价值链企业设计22个盈利模式之⼀可⼝可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。
在多组件系统模型中，供应系统包含多个⼦系统。
⼀些⼦系统在利润中占很⼤⽐例，⽽有些⼏乎是⽆利可图的。
多组件系统模型可以应⽤于各种⾏业，例如碳酸饮料⾏业（利润主要来⾃餐厅和⾃动售货机⼦系统），酒店⾏业（正常业务利润低，⽽公司会议租赁业务利润极⾼），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润⾼）。
作为⼀种产品，可⼝可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或⾼科技发明。
然⽽，在郭斯达的领导下，可⼝可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升⾄1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。
该设计的要素包括：①饮料⾏业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强⼤的品牌；③世界上最具成本效益的⼴告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有⼴泛影响⼒的市场地位。
改变与装瓶商的关系20世纪初，可⼝可乐公司通过授予⼀些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建⽴了全国性的装瓶商⽹络。
当时可⼝可乐’公司的模型包括两个客户群：可⼝可乐饮⽤者和可⼝可乐装瓶者。
对于第⼀个客户群，可⼝可乐通过在全国范围内的⼴告来向最终消费者推⼴其品牌。
这项努⼒使可⼝可乐品牌得到了⼴泛认可，但可⼝可乐’直接客户是购买精矿的独⽴装瓶商。
在20世纪上半叶，由于⼴告效应和装瓶者的努⼒，对可⼝可乐饮料的需求迅速增加，可⼝可乐公司的⽣活变得⾮常美好。
但是，在1970年代，可⼝可乐发现其市场份额领导地位开始下降。
市场份额的损失主要发⽣在⾷品商店。
由于特许经营的装瓶商彼此独⽴运作，并且具有不同的成本结构和利润⽔平，因此，它们通常很难达到统⼀的价值。
超市连锁店不能接受相邻市场中同⼀产品的不同价格，⽽装瓶商已经与可⼝可乐失去了⼤量合同’主要竞争对⼿-百事可乐当可⼝可乐想以像百事可乐这样的较低价格进⼊⼤型超市时，可⼝可乐⽆法说服各地的装瓶商。
企业的22种利润模型
企业的22种利润模型1、客户解决方案模式（1）含义:为了了解客户而投资,设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
（2）适用情况：IT行业(3）典型案例:互联网的产生大大的提高了人们的工作效率,然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊,厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪:个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失.同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”.1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议,及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。
2000年11月,成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。
等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版.此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户.2001年金山公司销售额突破1亿元,其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星首居）.2、产品金字塔模式(1）含义：在在产品金字塔模式中,满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品的金字塔,在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部,但塔底部的产品也具有重要的战略作用,因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
利润评分模型
利润评分模型
利润评分模型是一种用于评估企业或项目利润能力的模型。
该模型通常会考虑以下因素：
1. 销售收入：评估企业的销售额和销售增长率，以确定企业的市场竞争力和销售潜力。
2. 成本控制：评估企业的成本管理能力，包括原材料成本、人工成本、运营成本等。
一个有效的成本控制系统可以提高企业的利润能力。
3. 利润率：评估企业的利润率，即企业每一单位销售额所获得的利润。
利润率高的企业往往更具竞争力。
4. 资本回报率：评估企业的资本回报率，即企业每一单位投资所获得的回报。
高资本回报率意味着企业能够有效地利用资本，提高利润能力。
5. 市场份额：评估企业在市场上的份额，以确定企业的市场竞争地位。
高市场份额通常与高利润能力相关。
6. 市场增长率：评估企业所处市场的增长率，以确定企业的市场潜力和发展机会。
通过综合考虑以上因素，利润评分模型可以为企业或项目提供一个评估利润能力的指标，帮助企业管理者做出决策和制定战略。
22个职场常用工具模型
以下是22个职场常用工具模型：SWOT分析：用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁，有助于制定战略和决策。
PEST分析：用于评估外部环境对组织的影响，包括政治、经济、社会、技术方面。
5W1H分析：用于分析和回答六个问题，有助于理清思路，进行有效的沟通和决策。
4P营销理论：用于制定有效的营销策略，包括产品、价格、渠道和促销。
SMART目标：用于制定具体、可衡量、可实现、相关和有时间限制的目标。
工作分解结构：用于将项目或任务分解为更小的部分，有助于更好地管理和组织工作。
优先级矩阵：用于确定任务的优先级，以便更好地安排时间和资源。
沟通模型：用于有效地沟通，包括发送者、接收者、信息、通道和噪音。
客户关系管理模型：用于建立和维护与客户的良好关系，包括客户识别、客户获取、客户发展和客户保留。
业务流程管理模型：用于优化和管理业务流程，包括流程设计、实施、监控和改进。
团队建设模型：用于提高团队协作和凝聚力，包括明确目标、建立信任、解决问题和有效沟通。
风险管理模型：用于识别、评估和应对潜在的风险，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
项目管理模型：用于有效地管理和组织项目，包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾。
创新管理模型：用于激发和培养创新思维和创新能力，包括创新环境、创新过程、创新成果和创新扩散。
知识管理模型：用于有效地管理和利用知识资源，包括知识获取、知识存储、知识共享和知识应用。
绩效管理模型：用于评估和管理员工绩效，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈。
领导力模型：用于培养和发展领导力，包括明确目标、建立团队、解决问题和创新发展。
决策模型：用于做出明智的决策，包括确定问题、收集信息、制定备选方案和选择最佳方案。
价值链模型：用于分析组织的价值创造过程，包括基本活动和支持活动。
环境扫描模型：用于识别和分析外部环境的机会和威胁，以便制定适应的策略。
服务利润链模型：用于理解客户的忠诚度和利润之间的关系，包括服务价值、员工满意度和员工忠诚度。
22种企业盈利模型
本章附录：22种企业盈利模型1. 客户解决方案模型2. 产品金字塔模型3. 多种成分系统模型4. 配电盘模型5. 速度模型6. 卖座“大片”模型7. 利润乘数模型&创业家模型9. 专业化利润模型10. 基础产品模型11. 行业标准模型12. 品牌模型13. 独特产品模型14. 地区领先模型15. 大额交易模型16. 价值链定位模型17. 周期利润模型18. 售后利润模型19. 新产品利润模型20. 相对市场份额模型21. 经验曲线模型22. 低成本企业设计模型1客户解决方案模型1•客户解决方案模型为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。
对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
应用客户解决方案模式（customer solutions profit model ）的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA （金融服务），和Nordstrom（零售业务）。
2 •产品金字塔模型产量2•产品金字塔模型在产品金字塔模型（product pyramid profit model ）中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。
在塔的底部是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。
因为，这里产品可以起到“防火墙”的作用。
防炎墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
3 •多种成分系统模型基本业务派生业务3.多种成分系统模型在多种成分系统模型（multicmoponent profit model ）中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
收益法-模型及方法介绍
第一部分收益法模型及方法介绍收益法目前常用的估值模型主要为现金流折现模型（DCF）、股利贴现模型（DDM）。
（一）现金流折现模型（Discounted Cash Flow），简称DCF 模型。
现金流量折现法通常包括FCFF(企业自由现金流折现模型)和FCFE(股权自由现金流折现模型)。
1、FCFF模型（Free Cash Flow for the Firm）（1）公式企业自由现金流量=净利润＋税后利息支出+折旧及摊销-资本性支出-营运资金增加额注意：企业整体价值=经营性资产价值+溢余资产价值+非经营性资产负债价值企业股东全部权益价值=企业整体价值-付息债务价值（2）折现率折现率(加权平均资本成本,WACC)计算公式如下：WACC＝[E/（E+D）]Re+[D/（E+D）]×(1－T)Rd其中：Re：权益资本报酬率；Rd：债务资本收益率；E：权益的市场价值；D：付息债务的市场价值；T：所得税率。
注：系统性风险（不可分散风险）——不可分散，存在于市场或者行业，每个企业、资产自身都具有的风险。
非系统性风险（可分散风险）——可分散，是某一企业或行业特有的风险，其他行业没有或行业内其他企业没有。
1）Re股权收益率采用资本资产定价模型(CAPM)（Capital Asset Pricing Model）计算。
计算公式如下：Re＝Rf＋β×ERP＋RsRf：无风险收益率一般以国债收益率作为无风险收益率，选择国债剩余年限与标的资产经营年限（预测期限）匹配。
10年期及以上，4%左右。
β：(Unlevered Beta)剔除财务杠杆的行业Beta，可选取沪深300、上证综指、深成指同行业Beta值。
（注意与ERP所采用的的市场指数相互匹配）ERP：市场风险溢价（市场风险超额回报率），系股票市场回报率与无风险报酬率的差额。
《中国资产评估》（2015年1期）中企华，2012-2014年选取200个样本，涉及47家评估机构。
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企业的22种利润模型1、客户解决方案模式（1）含义：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
（2）适用情况：IT行业（3）典型案例：互联网的产生大大的提高了人们的工作效率，然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊，厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪：个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。
同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。
1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。
2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。
等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版。
此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。
2、产品金字塔模式（1）含义：在在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
（2）适用情况：该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
（3）经典案例：科龙的多品牌战略尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死帐以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，单不得不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其他主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。
农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足透明的需要。
为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单，价格低廉的产品。
对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是普通部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得了更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿，利润率明显高于行业水平。
3、多种成分系统模式（1）含义：在多种成分系统模式中，一个供应系统应包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
（2）适用情况：多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润比较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产墨迹度较低，利润较高）（3）典型案例：“光电”的利润之门投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。
以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投资的成本400万元还赢利400万。
其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万元赚200万元。
这样的回报率算低的，高的可达200%-300%。
各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告的时间换节目，电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。
北京光电文化传播公司推出《中国娱乐报道》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；跟片广告价格每期是：5、15、30秒分别为2万元、4.3万元、6.8万元。
以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报道》30秒节目制作成本在3-6万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。
4、配电盘模式（1）含义：在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。
这就会导致出现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。
（2）适用情况：百货流通业、展览业、旅行社、明星经济等领域（3）典型案例：“红星”路线中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。
从1997年起，车建新采取了一种“虚拟盛业模式”，这种模式实际上好是配电盘模式。
首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大商场；在盈利模式上车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间的价差）为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不在负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。
以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。
于此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一切负责到底”。
既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。
目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。
到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家居大卖场，营业总面积超过50万平方米。
年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80|%。
而且红星的卖场每开到一地，因其中性荟萃，品种繁多而成为消费者的家居购物首选，红星每兴建一家商场，尚未达成，营业场地就已预定一空，基本没有招商广告投入。
5、速度模式（1）含义：在某些行业，创新业务的供应上具有先天优势，从而可以获得超额回报。
随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。
速度模式正是反映了创新者的先行之利。
在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
（2）适用情况:应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争者有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。
（3）典型案例：华为巨舰的速度华为技术有限公司成立于1998年，从事通信产品的开发、生产和销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。
华为发展的超速度源于技术创新的超速度。
在22000人的员工团队中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的46.5%。
华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。
华为每年将销售额的10%以上作为科研投入。
华为对研制推出新产品（技术）的做法是，一批投入规模的商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立顶程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧去新。
截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总走在国内甚至世界通信设备技术的前沿，长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。
对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。
无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CMDA.GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。
华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同事采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。
由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷来沓至，虽然华为方面没有透露利润情况，据估计每年的净利润应在40-60亿之间。
6、卖座“大片”模式（1）含义：在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。
在研究和开发商投资巨大、产品推介成本高、产品周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商（书籍、音乐CD）、制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。
在产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产产品的销售数量。
（2）适用情况：在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。
（3）典型案例：“太太”的拳头成立于1992年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发，生产和销售。
1993年投入巨额研制出太太口服液，因其定位准确，遂一炮走红，经过长期的品牌形象塑造和改进配方，8年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。
2001年太太药业股票成功上市，募集资金17亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建成两个通过国家GMP认证的现代化大型制药基地。
为了延长口服液的生命期，两度改换提升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费2000万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。
2001年太太药业主营业务收入6.8亿元，主营业务毛利率高达73%，净利润超过2亿元，净利润高达30%，2001年中期“太太药业”每10股派2.4元，2001年末期又每10股转增5股派2.4元，显示了极强的盈利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。
取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。
2001年，太太公司已上市产品30多个，而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润贡献率接近80%，虽然为他们投资1亿元的广告费，也是物有所值。