(管理知识)美国企业的管理革命

美国企业的管理革命钱德勒创立了一些关键词汇，尤其是“流量”一词（有些书和文章把它翻译为“物质通过量”），是理解钱德勒理论的关键；还有“内部化”一词，不过，具有经济学常识就能理解“内部化”。

另一词是“一体化”，这个词在现在凡是学过企业战略的基本都能理解。

钱德勒理论的意义，主要是从经济学角度论证了管理的历史和现实作用。

另外，钱德勒对企业的扩张的分析，包括内生性扩张和并购性扩张，对中国的现实具有直接意义。

尤其是他把扩张分为积极性（生产性）和消极性（防御性）两种，很值得公司经营参考。

对于扩张中的前向一体化和后向一体化的条件和不同作用分析，也相当重要。

最重要的是，钱德勒以实证性研究，对经理人的历史地位和作用以及对未来社会的影响，作出了高度评价。

技术的创新、人口的迅速增长和扩散以及人均收入的增加，使生产和分配过程更为复杂，同时也增加了生产和分配过程中物质的流动速度和数量。

现有的市场机制通常已不再能有效地协调这些流量。

新技术和扩大的市场机制带来的问题显示了管理协调的必要性。

为此，企业家建立了多单位工商企业，雇用了管理它们所需的经理人员。

当新企业能够协调当前的物质流量使之有利可图后，经理人员还要为未来的生产和分配分派资源。

随着技术变得更为复杂和具有更高的生产率，随着市场继续在扩大，这些经理人员承担了在美国经济最重要的一些部门中的指挥重任。

机构发展的一般格局必须强调指出，多单位的工商企业乃是一种现代的现象。

1840年时，在美国还不存在这种企业。

当时经济活动的规模尚未大到足以使管理的协调能比市场的协调具有更高的生产率，从而更为有利可图。

建立多单位企业的必要和机会并不存在。

一直到煤炭能够提供廉价和方便的能源，以及铁路能够提供迅速和有规律的全天候运输时为止，管理生产和分配过程的方法和五百年前的管理方法基本上没有什么差别。

所有这些过程（包括运输和财务）当时都是由老板自行管理的小型公司来执行的。

最早的现代企业是为了管理新的铁路公司和电报公司的作业而建立起来的那些企业。

对列车运行和运输流量进行管理协调，这对于旅客的安全以及在横贯全境的铁路上高效率地运输各种各样的货物来说，乃是必不可少的。

要在电报线路上传递数以千计的讯息，这种协调也极为必要。

当轮船公司和城市运输公司的规模扩大后，它们很容易采用已由铁路业完善化了的程序。

而当长途电话技术的发展使全国性的电话系统得以建立时，从事此项经营的企业则按照西部联盟公司的方式进行组织。

分配方面的新速度和新数量导致了销售上的革命。

多单位企业开始协调大为扩张了的、从生产者至消费者的货品流程。

商品经销商，经营全系列产品的大批发商以及新的、大量销售的零销商（百货公司、邮购公司和连锁商店）把原有的抽取佣金的商人撇到一边。

他们所提供的管理协调，使自己能以低于被其取代商人的价格出售商品，但仍能赚取比后者更多的利润。

随着时间的消逝，大量销售的零售商又排挤掉了批发商，因为他们把更多的交易内部化了，从而能更直接和更有效地协调流程。

在生产上，最早的一批现代经理人是出现在这样一些工业和企业中—它们的工艺性质允许把几个生产过程置于一个单一的工厂内来进行（亦即内部化）。

最早的现代经理人员也出现在这样的工业中，一旦它们更集约地使用能源或者当机器、工程设计和管理程序得到改进时，它们的产量就会猛增。

当生产一定数量的产品所需的工人减少时，从事监督这些流程所需的经理人员却在增加。

大量生产的工厂于是变成经理密集型的企业。

当制造厂商建立了自己的销售和分配网络，接着又建立起自己的广泛的采购组织时，现代工业企业即宣告诞生。

通过使大量生产和大量分配的一体化，它们就能利用管理的手段协调货物从原料供应商经生产和分配过程直到零销商或最终消费者之间的高额流量。

在所有这些新企业—铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，必须建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。

铁路公司在管理其庞大的地区性系统时，或者西部联盟公司在管理其全国性的企业时，都必须雇用大批的管理人员，其中包括几个级别的中层经理人员。

另一方面，在销售企业和没有一体化的大量生产的企业中，以及在所有的轮船公司、城市运输公司和公用事业公司（除了其中最大的公司）中，管理层级制都还较小。

但一旦一个企业把大量生产和大量分配一体化以后，其管理机构就会变得比运输企业和通讯企业的管理机构更大。

一旦这样一种管理层级制成功地接管了协调流量的功能，经理人员力求本身作为创造利润机构的企业能获得成功这样一种愿望，就会构成要求企业持续成长的强大压力。

这种成长通常都是两种迥然不同的扩张策略的结果。

一种策略是防御性的或消极的，其根源是希望确保安全。

这种策略的目的是防止供应来源或者产品和服务的销路被切断，或者是要限制新的竞争者进入该行业。

另一种策略则是比较积极的。

它的目的是增加新的单位，通过管理协调的方法，以做到更集约地利用现有的设备和人员。

在铁路企业和电报企业的成长过程中，积极的和消极的这两种动机都具有重要意义。

建立或收购进入其他主要商业中心的线路来扩张系统的做法，有助于确保现有设备和人员得到更充分的利用。

在连接线路和现有运输的最高流量不能配套的情况下，效益尤其显著。

这种扩张也用来防止客货运的基本来源被竞争的铁路公司夺走，或者防止竞争对手取得客货来源。

在全国基本运输网络一旦完成之后，建立或收购线路的做法就成了防御性的而不是生产性的成长，这已经成了一条准则。

由于现有线路的运载能力已能满足当前客货运量的需要，因而建立或收购另外的线路的做法，几乎完全是出自采取防御性措施的结果。

这种扩张的代价要比由于更有效地协调了流量而可能得到的节约大得多。

因此，19世纪80年代和90年代庞大的铁路系统的建立，导致了铁路企业非生产性而不是生产性的扩张。

防御性动机对现代销售企业的重要性就较小。

因为销售商通常都具有许多供应商，因此，他们很少可能受到存货告罄的威胁。

他们切断其竞争者的供应来源的机会也不多。

只是在很少场合下，当加工厂商无法按照自己所要求的价格、质量和数量提供产品时，销售商才会介入制造业。

取得昂贵的制造工厂所付出的代价，一般都超过了由于能更有效地协调流量而得到的利益。

也不存在需要实行前向一体化的防御性动机。

对批发商来说，收购他们的客户并没有什么好处。

至于零售商，则已处在分配线的终端，并无前向一体化的可能。

因此，大量销售的商人成长的基本策略，乃是一种生产性的扩张策略。

他们经过增添新的分支机构和新的产品系列而实现扩张，这样就使他们能够更充分地利用其集中化的采购设施、货品处理和管理设施。

银行及其他金融服务企业在20世纪也采取了一种类似的、生产性的扩张策略。

它们经过增添新的分行或分支机构而成为大型经理式的企业，这种做法使它们能够集约地利用它们集中化的服务和设施。

在大型一体化的工业企业的持续成长中，积极的动机将会出现，而且将比防御性的动机起着更大的作用。

正如销售商一样，工业家会不断在国内和海外设置新的分支销售办事处。

销售额的增加反过来又将导致制造设备的扩张和采购组织的扩大。

这些工业公司也将增加新的产品系列，以便更集约地利用其采购、销售和加工设备。

这种增加反过来又要求建立新的设备。

销售副产品的市场和销售主产品的市场是不同的，这就要求建立新的销售部门。

为了更充分地利用分配网络而生产的产品系列，通常都需要建立新的制造和采购单位。

不久这些企业便发现，只需生产和销售能够利用其技术能力和管理经验的产品，它们就能有利可图。

像这样的需要新市场的、新的产品系列的介入，并不是为了保护它们自己的供应来源或产品销路，也不是为了反对别人而采取的预防性措施。

它们的目的乃是为了持续利用现有的资源并开发新的资源。

由于大型一体化的供应企业要比销售企业、运输企业和通讯企业在更为广泛的地区上执行更为多样化的各种功能，所以持续成长的潜力也就较大。

铁路公司和电报公司的设备和管理技巧不能轻易地转移到其他的经济活动中。

销售公司则因在制造业的投资较少，而且也几乎不存在促使它们介入制造业的压力，因而依然保留为销售公司的状态。

它们的扩张受到能够有效地利用其集中化的采购和其他设施的分支机构的数量的限制。

金融公司和各种这类企业的情况也大致相仿。

反之，大型一体化的工业企业由于具有庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究等各方面的设备，因而拥有更为广泛的各种资源可以转移到销售于其他市场的其他产品的生产和分配上。

这些大型管理层级制中的高级主管曾在各种不同类型的经济活动中受过培训，因而和只执行一种基本功能—如金融、销售、运输和通讯—的企业中的高级主管相比，前者具有更高的制造新产品并在新市场中加以销售的能力。

此外，由于大型一体化的工业企业比其他种类的商业企业具有更多的、不同类型的经营单位，因而这些单位利用不足的可能性也就比较大。

在这种企业内，所有的单位均以相同的速度和能力运转的情况是极为罕见的。

这种不平衡现象造成了促使公司成长的经常性压力。

不论企业是被利用现有的物质资源和人力资源的必要性所驱使，还是受到了可以利用其资源的新市场的来临的诱导，它的趋势总是向下述方向发展，即：现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会。

这种生产性的扩张生来就比防御性的扩张更为有利可图。

企业向该方向发展的深度是与其资源的性质、经理人员的技能，以及这些资源和技能向其他新产品、新服务和新市场的可转移性密切相关的。

在对大量生产和大量分配进行管理协调能带来利润的那些工业中，少数大型纵向一体化的公司很快就取得了支配地位。

集中和寡头垄断局面的出现，是管理协调的需要和追求利润的结果。

如果市场和技术不能给制造企业或加工企业带来竞争优势，则大型的大量销售的零售商就会出现，越来越起着协调产品流程的作用。

但由于这些流程的数量庞大而且复杂，许多小型供应商和分配商（包括掮客和货物转运商）继续对流程起着辅助和平衡作用。

不过他们的功能补充了更大的经济体系，并且也被大量生产商和大量销售商的协调活动一体化进了这个更大的经济体系之中。

虽然管理的协调是实现美国经济现代化过程中的一项基本功能，却很少受到经济学家的注意。

许多人满足于亚当?斯密的说法，认为劳动的分工反映了市场发展的程度。

这种分析对1850年以前的情况来说，有其历史正确性，但对于完成了运输和通讯方面基础设施后的经济体系却不确切。

经济学家也经常不能把管理的协调与公司理论联系起来。

例如：通过仔细协调流经生产和分配过程的流量而造成的节约，要比通过增加生产或分配单位的规模（用资本设备或工人人数来表示）而造成的节约多得多。

把企业仅仅定义为一个工厂或者即使是许多工厂但却不考虑管理协调的作用的任何公司理论，都是远远脱离实际的。

毫无疑问，产品流量通过生产和分配过程的速度和均衡性，以及组织这些流程的方式必然会影响到产量和单位成本。

除非经济学家能够对管理协调的功能加以分析，否则公司理论将仍然基本上是一生产理论。