招商银行领导力培养：好企业是挖不垮的
领导力沙盘 经营沙盘培训方案
体验式管理李老师【讲师介绍】：中国沙盘讲师联盟研究员、资深管理顾问巅峰对决沙盘创始人高级体验式管理培训师领越®领导力认证培训师）企业高级培训师AACTP美国培训认证协会（河北省企业家研修班特聘讲师中国人民银行培训学院特聘讲师特聘讲师MBA清华大学总裁班，北京大学，魁北克大学国际长期为中国银行，中信银行，佳能公司，阿里巴巴，蓝色光标提供体验式管理培训【实战背景】：李老师曾在某科技集团担任管理职位，有多年企业管理经验。
基于在管理实践中收获的深刻理解和感悟，通过对沙盘管理培训、引导技术、体验式学习等多领域技术的有机融合，形成了独特的体验式管反馈概理类学习体系。
以知识领域跨度广、课程量身打造、个性化设计实战性强等特点受客户信赖，率特别高。
年体验式管理培训和管理咨询经历。
课程与浅入深出相结合，推崇寓教于乐及体验式教学13李老师的方式，强调学以致用为教育训练的最终目的。
每年在多家著名公司（银行）、知名学府成功实施过上百场内训以及公开课和总裁班课程。
获得众多伙伴的高度肯定和学员喜爱。
老师为人友善，配合度非常高。
【主要特色】：等项目体验、引导技术，沙盘学习，视频学习、角色扮演、案例分析李老师课程特色：课程中运用了多种互动式教学方式，让学员感受到“培训不再是痛苦的折磨，而是心灵的新体验”。
李老师培训内容：根据授课学员和客户的特点，课程内容个性化定制和量身打造。
李老师培训方式：在培训的过程中，不仅讲解知识和案例，还为学员讲解解决问题的方法和工具，使。
学员在培训后，能够用工具和方法解决工作中的实际问题，真正体现培训的价值年经典案例】：-2017年2016【期25山西）中国银行授课记录：,年全国（北京，杭州，南京-2017年2016-2017年2016 期7年天津电力《跨部门沟通与协作》《管理者五项修炼》《员工职业素养》期。
6年全国（北京，天津，青岛，拉萨，太原）中信银行授课记录：-2017年2016期5年建设银行（北京，昆明，辽宁）《员工职业素养》《高效能组织沟通》-2017年2016-2017年2016 期5年武汉农银大学《高效执行力》《管理者五项修炼》期3年北京人民大学：《时间管理》《协同致胜》《管理者五项修炼》-2017年2016期3年外企上海奇华顿食用香料《时间管理沙盘模拟》-2017年2016-2017年2016 期3年河北省企业家研修班《团队领导力》《创业领袖之沙盘》期）2年上海新城控股《高效能管理者的目标、决策与协作沙盘》（-2017年2016期）2年上海清科集团沙丘学院《沙丘掘金》（-2017年2016-2017年2016 期2年上海电信公司《管理者沙盘模拟》期2年全椒农村商业银行《卓越领导者的五种行为》-2017年2016期2年北京联通八区《协同致胜—高效能团队管理》-2017年2016-2017年2016 期2年江苏联社《团队建设》期2年恒大集团《管理者沙盘模拟》-2017年2016期2年北京中海油《跨部门沟通与协作》-2017年2016【主讲课程】：【体验式管理课程】：《领越®领导力—卓越领导者的五种行为》课程高效能团队致胜法则》课程-《协同致胜《管理者四项基本修炼》《沟通及管理者技能提升训练》【沙盘管理课程】：李元滨老师——《团队领导力沙盘模拟》李元滨老师——《中层管理干部执行力沙盘模拟》课程李元滨老师——《跨部门沟通与团队合作》沙盘课程李元滨老师——《目标与计划执行沙盘课程》李元滨老师——《思维训练沙盘演练》《巅峰对决沙盘——管理者全局思维与决策》《巅峰对决沙盘——团队建设与执行力》【部分客户】：、航天一院、中加国EMBA、中欧商学院MBA北京大学、长江商学院，清华大学、上海交大大学高校：期）、保定2期）、国家行政学院、北京管理干部学院、河北省民营企业家研修班（2（北京班MBA际、期）2（沙丘学院青年企业家协会，……期）3（北京人民大学山东东营企业总裁班，，EMBA北京大学后期）、中国航空，首都机场物业2期）、中海油，外交部、中组部、首都机场（2央视七套（政府国企：期），天2期），海口中油瑞飞，北京中石油（4高管，北京首都机场国航货运、中粮集团、北京地铁（津中建六局，国家电子商务中心，国安控股，北京二商集团北京水产公司，贵州振华华联集团，浙江浙能燃气公司，北京水务局……期），淮北电力，河北建投邢台热电，7岱海电厂，国家电网成都总电启明星，天津国家电网（电力行业：北京国家电投，南京电力……期）电信、北京移动，北京移动商学院，安徽移动，2中国联通北京分公司、北京联通八区（通信行业：期，惠州申泰2甘肃移动，临夏移动，山西移动，哈尔滨移动、四川移动，北京山西天音通信、上海电信电信……公司、神州数码、苹果、GE、惠普中国、佳能（中国）公司、IBM期）、3联想、蓝色光标（电子：IT、北京搜狐，北京MSN期）、北京盛市联盟、北京3期）、北京华想互联、北京智联招聘（2苏州三星（期），北京仪视科技，北京知妈堂，苏州天天电竞，珠海魅族手机，北京金银岛网络有限公2阿里巴巴（司，科威中国……期）、拉萨中信银行、杭州中信银行、郑5期）、郑州信用社、北京中信银行（3昆明建行（金融保险：州邮储银行、青岛中信银行，天津中信银行，南京邮储银行，山西中信银行，中国银行山西分行，北京工河北中国人寿、国家开发银行、IB杭州建行、宁波银行深圳分行、嘉兴农业银行、武汉农业银行、商银行、5期）郑州工行、农银大学湖北分校（2期），中国银行江苏分行（5北京中国银行、中国银行浙江分行（期）6期），安阳信用社，江苏省农村商业银行，南京徽商银行，满洲里善林金融，国成金融，齐商银行（苏州浦发银行，南宁浦发银行，杭州银行宁波分行，武汉信达投资，富滇银行，辽宁白山建行，全椒农村期），招商银行重庆分行。
招银大学对外介绍ppt文字版
招银大学介绍ppt文字版Ppt1（一）我们的愿景和使命招商银行就是一所大学（三角菱形）人才发展：伴随职业成长、提升综合素质、促动绩效改进组织智慧：萃取实战经验、沉淀团队知识、传承招行智慧学习生态：提供资源向标杆学习构建环境向同伴学习激发动力向自己学习Ppt2（二）我们的战略互联网+时代、大数据、云计算等技术不断推动产业升级，企业的生产力依赖于更少的资本消耗、更集约的经营方式和更灵巧的应变能力生产力→员工能力×投入度×生产方式创新→价值核心竞争力组织凝聚力发展源动力（红字）培训释放生产力，学习创造价值Ppt3（三）我们的定位招银大学：实战、专业、成长实战：专注绩效提升专注能力成长（致力团队与个人绩效萃取一线业务经验沉淀团队实践案例传承组织最佳智慧）专业←：专业的培训培养体系（全面立体的培训产品体系科学效能的培训管理便捷多样的学习平台丰富的课程体系与坚实的内训师队伍）成长：企业高速发展推手员工学习成长伙伴Ppt4：（四）我们的策略品牌引领，内容为王，渠道制胜品牌：文化、理念、知识、愿景、内驱力（招行大品牌下的子品牌）内容：培训项目、课程体系、师资队伍、学习技术、培训工具……渠道：学习方式、培训方式、互联网工具、学习辅导Ppt5（五）我们的职责主导←——（顶层规划）——主管（覆盖全行）——（统筹管理）——→主办主导：主导领导力和新员工培训培养体系建设引领和推动专业条线培训培养体系建设提供定制化项目咨询引导专业条线知识体系开发后备人才库课程建设全行各类专业知识考试管理主管：培训组织架构与制度建设全行培训规划与预算管理兼职教师队伍建设与培养学习资源体系规划与开发云学习平台设计开发与运营学习技术与工具开发培训供应商引进与管理主办：领导力培训培养项目——二级分行行长级培训（高管后备、支行行长、总行资深与新任管理者）新员工培训培养项目（总行新员工、全行优秀新员工培训）全行金牌讲师大赛学习技术培训（绩效改进、教练技术、引导技术、测评技术等）Ppt6（六）我们的体系招银大学品牌（品牌策略、品牌管理、品牌宣传）：培训效能管理体系、三大产品体系、云学习平台激发学习动力、挖掘学习需求、提升学习体验Ppt71.招银大学品牌建设把招行变成一所大学：扩大影响力强化感召力激发驱动力品牌价值品牌价值：专业成长实战品牌关键词：品牌策略特色化品牌VI统一化品牌管理规范化品牌宣传标准化1.构建承上启下的品牌管理机制，把招行变成一所大学2.形成特色互补的品牌宣传渠道沉淀品牌的核心成果3.扩大学习品牌的影响力感召力激活员工的学习动力4.运用饥饿营销凸显资源稀缺性促进多层级参与度5.挖掘以学员为中心的个性化需求不断提升学习体验Ppt8品牌支持：打造立体的教育培训展示、交流与宣传平台招商大学门户网站每周更新全新改版升级：图片新闻校长寄语新闻资讯培训解决方案课程推荐清晰模块设置：我的学习中心一站式功能平台（学课程来考试搜知识看图书）逛校园微信公众号每月4期乐聚焦：立足专业视角聚焦专业问题乐新知：食不厌精知不厌新乐回顾：回望，是为了更好的明天乐分享：让1加1大于2乐招募：我的舞台，等你来唱乐课堂：在最炫酷的课堂做最快乐的学员乐播报：播报新动态共享新鲜事乐专访：听名家语，闻智者言Ppt92.三大产品体系体系打造：三大培训体系间环环相扣、持续发展，形成科学的人才培养的培训闭环，建立起领导力发展中心、职业化发展中心、新员工发展中心体系实施：总行——主导领导力、新员工培训体系建设和实施；引领并协同业务条线开展专业能力培训体系建设教育学习前沿理论与技术研究；研发优化或定制开发培养项目，满足分行需求分行——理解与掌握总行人才培训培养整体规划；配合推动体系的实施与落地；及时反馈、沟通培养需求与培训质效领导力：行部一把手行部副职助理总行主管（支行分行部门一把手、支行分行部门副职助理、分支行主管）后备专业条线：零售、公司、同业、风险、其他——（首席、资深、高级、中级、初级、后备）新员工：管理培训生、校招新员工、社招新员工、实习生Ppt10领导力产品线需求调研-设计开发-项目实施-评估反馈-宣传优化高管系列：高管管理研讨班分行和总行部门副职、助理培训班、青年干部培训班（logo）中层管理者系列：二级分行行长培训班、领航计划（发展、创新、变革）、金狮计划（初阶、进阶）、金鹰计划（A模式、B模式）新任管理者系列：管理启航（总行版、分行版）后备管理者：金星计划（总行版、分行版）员工素质提升：乐学计划、招银大家谈定制项目系列：团队领导力提升项目、干部队伍素质提升项目、网点绩效提升项目、网点负责人培养项目Ppt11专业条线产品线零售金融公司金融投行与金融市场风险管理运营管理网络科技综合管理体系构建—愿景规划现状盘点实现路径体系规划体系建设体系运营项目定制—绩效分析需求诊断项目设计资源匹配项目实施评估优化课程开发—岗位分析能力模型学习路径课程规划课程开发课程验收讲师培养—讲师选拔TTT培训专业课认证教学实施考核评估反馈提高我们的角色学习伙伴-BP学习共享服务中心—SSC学习专家中心—COE工作推动零售网点负责人雏鹰计划TOP200最佳实践项目公司金融积分课程体系项目公司客户经理最佳工作范式风险管理课程开发与讲师认证风险管理积分课程体系项目投资银行星火计划监保部十项铁律课程开发办公室企业文化课程开发……Ppt12新员工产品线Ppt133.培训效能管理以效能为核心，颠覆传统培训管理，实施从培训运营管理到经营管理转型，以数据为抓手，开展全行培训规划、费用预算和资源分配，促进培训管理效能的提升。
打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。
我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。
过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。
但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。
只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。
企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。
GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
龙平简介
龙平●中国人才评鉴第一人●影响力教育训练集团北斗书院核心讲师——廉贞星●中国十佳培训师●中国猎头研究中心高级研究员●中央电视台<劳动与就业>栏目专家●北京大学营销总裁班●《前沿讲座》特邀嘉宾主讲师●清华大学继续教育学院客座教授●联合国粮农组织(FAO)中国中心高级教官讲师简介2006年度“中国十佳培训师”，中国营销招聘第一人，国内实战派营销专家、销售管理培训专家，C8(中国)销售管理机构合伙人。
龙先生是中国市场学会特聘讲师、北京大学营销经理高级研修班主讲师、清华大学EMBA 研修中心客座教授，中央电视台经济频道《劳动与就业》栏目专家，美国领导力研究中心认证中文讲师、全球IBC（亚洲）商业咨询机构特约研究员。
曾任联合国粮农组织（FAO）中国中心高级教官、旺旺集团（大陆事业总部）首席培师、美国协和门窗（中国）公司营销顾问，中国国际教育产业投资集团（CIEI）营销总监，美国SUBJEX软件（中国）公司销售顾问香港达达传媒集团销售总监等职务。
龙先生在咨询培训界以擅长于用人力资源技术解决销售组织的构建管理和销售人才甄选问题而著称。
其培训作品包括被列为“世界500强企业管理培训教程”的课程包和专业教材。
帮助多家知名企业编制的《阶梯式销售流程》和《销售人才招聘测评流程》，在使用中获得一致好评。
龙平先生凭借多年的不同类型销售企业的一线销售工作经验以及14年的外资企业营销管理从业经历，特别是经过近5年对不同行业的3470多名销售人员的特质和业绩相关数据追踪，积累了大量的销售人员管理实战案例，专长于在销售管理领域用可信的数理流程分析方法进行三大核心工作：销售组织的建设与管理（强调销售管理者提升组织业绩的8大关键要素）；销售人才的招聘与甄选（使用5种优秀销售维生素的外在识别和内在量测方法，甄选最适合的销售人才）；阶梯式销售技术（针对大客户提供解决方案的7步销售台阶及结果验证控制技术）。
龙先生在国内销售领域首次提出了：优秀销售人才的“五种维生素”；销售目标设定的“同比市场分析法”；销售管理的“7步台阶控制法”；销售谈判过程中客户的“身体语言识别系统”。
招商银行总行培训中心(招银大学)资料
企业简介：“人才立行”是招商银行的立行之本。
1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地。
培训基地坐落在深圳蛇口大南山脚下，背山面海，环境优美。
1997年招商银行培训中心正式成立。
为更好地支持招行国际化发展战略，2008年12月，“招银大学”正式挂牌成立。
招银大学现辖员工46人以及酒店管理公司140余人；下辖两院（远程培训学院、IT 培训学院）、四室（培训研发室、综合管理室、财务室、培训基地管理室）、一站（博士后科研工作站）。
大学拥有一所按国际四星级酒店标准设计的综合培训与会议基地，由世界饭店集团百强酒店管理公司——粤海（国际）酒店管理集团提供运营管理。
招银大学正逐渐发展为一所集内部员工培训、外部培训输出、金融研究和商学院四大职能为一体的综合教育培训机构。
1?您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？招商银行“金鹰计划”培训项目主要解决的问题可高度概括为以下三个：第一，如何在招商银行“二次转型”的大背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？第二，作为一所由培训中心转化而来的企业大学，招银大学如何提高自身的教学研发水平，形成组织学习和发展的核心优势？第三，国际大型企业如何实现核心管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式？具体内容如下：（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标？面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青？在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。
招商银行总行培训中心招银大学
招商银行总行培训中心招银大学Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。
“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。
做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。
为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。
该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。
（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。
1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。
在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。
2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。
招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制
招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制【行业类型】银行业【问题类型】人才培养【企业背景】1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员工甚至没有从事过银行业。
2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。
【解决思路】一．尊重从细节做起王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。
如何优化劳动组合，倾听员工的心声。
”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。
马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。
”2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。
企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。
招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。
项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责企业。
“从最初吸引人才的劣势，到成为全国十大最具员工成长价值企业，我们秉承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励机制。
制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。
”人的情商水平有待提升。
而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。
”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。
他山之石：银行业人才培养的多种模式
他山之石：银行业人才培养的多种模式作者：来源：《中国农村金融》2014年第03期花旗银行：人才在“九宫格”间成长工商银行：以大赛开创银校合作培养创新型人才途径九宫格的使用是花旗银行人才库中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。
格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为9类，放在九宫格相应的格子里：5、近几年来，工商银行每年举办“工商银行杯”全国大学生银行产品创意设计大赛，借助高校研究资源拓宽创新渠道，积极培养青年创新型人才。
业内人士表示，大赛的成功举办开创了银校合作培养创新型人才的新途径，开辟了引入社会力量、集大众智慧拓展银行产品创新的新思路，同时也为大学生展示自身才华、实现社会价值提供了新平台。
2013年，第四届大赛收到来自海内外420所高校的近千件参赛作品。
这些作品涉及银行卡、电子商务、电子支付、小额信贷、投资理财、信托、电子银行等多个领域。
汇丰银行：培养速成的“专才”银行家民生银行：财富管理培训生培养计划招商银行：“挖不垮”的人才培养战略近几年来，招商银行培养的人才很多被他行挖走。
支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，及其对CEO级人才的内生式培养和储备。
理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理，即“131人才工程”。
2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整，例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。
为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。
在课程设置中开设“时尚、奢侈品与消费心理”课程，由《时尚芭莎》的主编苏芒担任讲师，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚，让这些领导想在前面、做在前面。
在研究中，招行要求各个副行长分课题进行为期3个月的调研，并撰写调研报告，不允许让员工代笔。
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招商银行领导力培养：好企业是挖不垮的
支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备
在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。
在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。
随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。
朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。
他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7％到4.58亿港元。
而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20％。
“专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。
“因为（一些新进的市场和领域）我们不懂。
”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。
”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。
“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。
”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。
王大琨（IBM特聘顾问、中国第3代沙盘模拟领军人物!）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。
但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。
在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。
“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。
”王万青说。
实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。
例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。
“行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。
”王万青说。
按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。
从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用；而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、
平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生就是其中的典型。
中层管理者中被挖走的更多。
“深发展和平安都是对着我们挖。
我们的一个副总经理过去就能做总监，职位升两级，薪酬提高一倍。
所以想想也可以理解。
”王万青说，“用马行长的话说，你好人家才挖你；好的企业是挖不垮的；我们也算为中国的金融业发展和改革做贡献了。
”马蔚华曾半开玩笑地说，如果中国的大多数银行都有招行人在那里做行长，我们也就成了“教父”了。
颇有些苦中作乐的意味。
支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。
在这方面，招行有一个强大的目标：“131人才工程”，理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理。
2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整——例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。
为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。
10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的几十位招商银行总行部室总经理和分行行长们意外地发现，第14期的管理研讨班课程表上添了一门新奇的“时尚、奢侈品与消费心理”课程；更没想到的是，讲师之一是《时尚芭莎》的主编苏芒，灯光一打，投影幕上显示的标题是“时尚的江湖”。
他们本来的心理预期是探讨行长马蔚华不久前刚提出的“第二次转型”话题，听到的却是时尚美学、奢侈消费心理。
在马蔚华的计划里，招行在未来三年的第二次转型中，要大力发展财富管理等资本需求较少业务，提升非利息收入比重。
时尚课程正是转型中的一环。
王万青解释说：“安排这种课程的用意主要是，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚。
如果领导不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就会在资源和条件提供上得不到足够支持。
”
轻松话题并非培训的全部。
马蔚华亲自提出了绩效管理、产品定价、管理流程优化等11个课题，要求各个副行长分别认领回去进行为期3个月的调研，“不但要发现问题、还要有解决问题的针对性措施”。
他在会上还特别强调，调研报告要由牵头部门的领导自己来写，不能让员工代笔。
这种CEO培养计划贯穿了招行的各个层级：每年两期的一把手管理研讨班是针对分行行长与总行部室总经理；与清华合作设置的高级领导力培养战略研讨培训班是针对分行副行长与总行部室副总经理，侧重于培养储备领导力针对基层支行行长、高级经理，与复旦大学、人民大学及香港、新加坡的高校有长短不一的培训合作。
此外，实践锻炼的重要性也被一再强调。
今年8月，招行在全国范围对十几名分行行长做了轮岗调动，“济南的去上海，青岛的到了天津，兰州的到了青岛……这样大范围的轮岗好处是适应不同的环境，另外也防范风险。
”王万青说。
总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。
在分行层面，参考金狮计划模式推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，正在济南与长沙分行做试点。
当然，理想状态是金狮和金鹰们长久的留在招行。
马蔚华本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。
在招行的“倦鸟/眷鸟归巢”计划里，每位临走的离职员工都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。