金融危机我国跨国并购的机遇

金融危机我国跨国并购的机遇
摘要：随着中国企业实力的增强，跨国并购已经成为中国企业进入或扩大海外市场，扩大国际化经营战略的一种必然选择。

特别是在金融危机爆发后，给我国企业跨国并购带来了一些机遇，上市公司的资金似乎越来越充裕，资本已经不是发展的瓶颈，这也激发了中国企业走出去的动机。

近年来，中国企业的跨国并购越来越活跃，本文将结合案例具体分析危机后中国企业跨国并购的机遇。

一、案例分析
以下通过三一重工并购德国普茨迈斯特为例，对金融危机给中国企业带来的机遇加以分析。

2012年1月30日，三一重工发布公告宣布控股子公司三一德国联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司于1月20日与德国普茨迈斯特公司的股东签署了《转让及购买协议》，三一德国和中信基金共同出资3.6亿欧元收购普茨迈斯特100%股权，其中三一德国出资3.24亿欧元收购90%股权。

2012年4月17日，此次收购正式交易完成。

1.交易各方基本情况。

三一重工创建于1994年，是中国最大全球第六的工程机械制造商。

其主要产品混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖转机已成为国内第一品牌。

国际业务覆盖160个国家和地区，建有印度、美国、德国、巴西、印尼、五大海外研发制造基地。

普茨迈斯特成立于1958年，是全球最知名的工程机械制造商之一，全球混凝土机械第一品牌。

其一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录，在中国之外的国际市场上已成为混凝土技术的全球领导者，主要从事开发、生产、和销售各类混凝土输送泵、布料杆和不见、高密度固体泵送设备、适用于地下工程的混凝土布料和废土运送设备、专业用高压喷水设备和特殊应用产品等。

2.并购的背景及动因。

2.1行业：收购具备“天时地利人和”条件。

2008年之前，没有人可以想象中国工程机械企业可以收购全球工程机械龙头企业，随着中国工程机械行业的发展壮大，跨国并购为中国工程机械企业国际化提供了良好的机遇。

金融危机后，中国工程机械企业正面临天时、地利、人和的优势。

天时：全球经济危机给欧美一些制造企业尤其是家族企业带来经营压力，投资基金退出，资金压力增大。

地利：虽然中国投资也面临着增速放缓的问题看，但和欧洲、北美等地区相比，高铁、城际快速轨道交通建设、西部区域经济发展仍将支持投资平稳增长，政治经济稳定、资本市场健康发展为优势企业也提供了融资支持。

人和：中国企业家正处于成长期，年富力强，具有创新精神，企业家是企业的灵魂，也决定了企业所处的生命周期。

2.2并购并不是偶然。

这两家工程机械巨头的联姻并不是偶然。

三一早就瞄准了世界最顶尖的普茨迈斯特为学些榜样，以前，其是全
球第一，和他的合作是可望而不可求的，可金融危机的有利时机，显然使得命运的天平倾向了这家中国民营。

2.3金融危机后普茨迈斯特业绩下滑提供收购契机。

普茨迈斯特为全球混凝土机械行业第一品牌，但近几年收入利润显著下滑。

2003-2007年销售收入复合增速达到24%，2007年销售收入达到近几年的高点10亿欧元，受金融危机的影响，2011年销售收入约为5.7亿欧元，回到2004年的收入水平，但盈利能力比2004年显著下滑。

金融危机以后，高质然而高价的德国制造在新兴市场上竞争力相对较弱。

2.4全球混凝土第一须同时具备“产品”和“技术”。

虽然金融危机后，三一重工混凝土机械业务在销量和销售额上已经超过普茨迈斯特，但普茨迈斯特仍毫无争议的是全球混凝土机械的第一品牌。

三一收购普茨迈斯特有利于提升产品品质和丰富高档产品系列，后者作为高端产品系列将定位全球高端市场，此次收购也有利于三一提升精益制造和质量控制水平。

2.5国际化提速的需要。

普茨迈斯特拥有其在全球经营了53年的销售与服务网络，销售覆盖全球154个国家，是全球水泥用量第二的印度地区的混凝土泵领导者，中国工程机械产品在北美、日本、欧洲、印度的占有率非常低，通过收购普茨迈斯特，三一找到了进入欧美和印度市场的“金钥匙”。

3.收购分析。

金融危机以后，普茨迈斯特公司的销售收入增长因欧洲经济低迷而陷入停滞状态，三一的海外销售收入在短期也是增长速度不明显，但是，可以预见的是普茨迈斯特收购后给三一的业绩提升的影响正在逐步扩大。

3.1技术与专利：三一重工超长臂架泵车产品品质与普茨迈斯特等欧美领先品牌相比仍有一定差距，而超长臂架泵车代表行业内最领先技术，其销量占比也正在稳步提升。

通过收购，公司将直接获得“德国制造”的顶尖技术与专利。

3.2国际布局，三一国际化进程：普茨迈斯特拥有全球销售网络，超过90%的销售收入来自海外市场；而2011年上半年三一重工的海外销售收入占比不到5%。

通过收购，三一可以借助普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络快速进入海外市场，提高产品的全球份额，同时普茨迈斯特可通过三一在全国内的成熟销售网络推广其技术优势产品，地理布局有很强的互补性。

3.3协同发挥普茨迈斯特的品牌优势和三一的成本优势，同时增强采购及制造的规模效应。

实施双品牌策略有助于满足不同市场用户的多样化需求。

4.并购效果。

2009年，金融危机对实体经济的效应全面释放，当时普茨迈斯特的销售额跌了近50%，与此同时三一重工的销售额却飙升了约50%。

但与三一重工不同的是，普茨迈斯特要面对金融危机的阴霾，还要面对强大的工会势力，员工成本远比三一重工昂贵。

而两家公司合并后，原来的问题变成了优势，普茨迈斯特的业务一直集中在灰浆、
混泥土机械这个领域，借助三一重工的产业链优势，普茨迈斯特有能力覆盖更多的产品线。

一些零部件生产还可以从德国或者其他国家转移到中国来，这个事降低成本的好办法。

三一重工从合并中获益更多，在控制“大象”公司后，一夜之间，其海外销售扩大了三倍，并获得了“大象”公司全球的分销和售后服务网络。

以此来看，抓住金融危机给中国企业在国际市场中带来的机遇，后来居上的中资企业也可以并购老牌的国际竞争对手。

就协同效应来看。

4.1品牌协同效应。

收购后将十三已成为混凝土领域无可争议的全球技术和产品领导者。

首先，普茨迈斯特在产品组合、研发、生产以及销售和分销方面对三一的业务具有互补作用。

其次，借助普茨迈斯特在发达市场和其他新兴市场的业务，可以再全球范围强加三一的业务。

最后，此次收购，三一进一步巩固了其在混凝土技术领域的全球领导地位。

4.2品质协同效应。

普茨迈斯特在产品的技术指标、可靠性、稳定性、质量控制标准和流程等方面，德国制造技术和工艺处于全球顶尖水平，三一并购普茨迈斯特有利于提升产品品质和丰富高档产品系列，PM作为高端产品系列将定位全球高端市场，此次收购有利于提升精益制造和质量控制水平。

4.3国际化协同效应。

中国工程机械产品在北美、日本、欧洲、印度的占有率非常低，本次收购壮大了三一现有销售网络，并未打开全球高端市场奠定了销售网络基础。

通过收购普茨迈斯特，三一找到
了进入欧美和印度市场的“金钥匙”。

公司积累53年的销售网络复古爱全球110个国家和地区，特别是日本、北美和欧洲等高端市场一直是国内品牌的处女地。

二、结语
金融危机给中国企业带来了机遇，但所谓危机就意味着危险与机遇是并存的，金融危机使很多优良资产物超所值，资金似乎已不是并购的最大问题，吞并也只是并购的第一步，但远非最重要的一步。

如果仅一味地追求并购的形式，反而会带来负面效应，所谓的机遇也就反而成了一种危机。

因此，中国企业只有正确把握金融危机带来的机遇与挑战，才能保证国内市场良好发展的同时，适当地通过海外并购发展壮大自己。