追求积极权力与坚守消极权力——校长权力的“理想类型”建构
学校管理中校长的权利因素与非权利因素的运用
取 决 于校 长 在 管理 工 作 中 的权 利 因素 和 非 权 利 因素 的 巧 妙 结合 和 灵 活 运 用 ， 决 于 校 长 与 时 俱 进 的 创 新 管 理 思 想 ， ： 才服 人 ， 德 育 人 ， 情 感 取 即 以 以 以
人
，
以新 促 人 。
一
、
以 才 服 人
其 悲 而 悲 。 教师 管碑 上实 彳 “ 业 留人 、 遇 留人 、 情 留人 ” 窿 『事 待 感
这样 ， 长制定 的各项 制度才能科学 、 校 规范 、 合理 、 实用 ， 校长发 分发挥 他们 的丰富教学经 验 ，认真严谨 的教学态 度等资源优
号的施令才能威严有力 。
势， 、 、 传 帮 带好青 年教师 ， 贡献 出他们 的余 热 ； 对青年教 师 ， 要
“ 以才服人” 要求校长必须经 常学习 ， 时刻站在教 育改革的 给他们 政治上指 路子 、 业务上教 法子 、 活上关心 他们 的菜篮 生
名 好 老 师 ， 从 纷 繁 的行 政 事 务 中 解 脱 出来 ， 头 代 课 、 课 、 长 和发展 ， 能 带 听 为他们规划 个人发展 的宏伟 蓝图 ， 为他们 制定实施
评课 。
二 、 德 育 人 以
规划 目标的具体 措施 ，为他们创设 成长 发展 的宽 松环境 和氛 围， 以催其奋发向上 ， 促其 成 长发展。
四 、 新 促 人 以
“ 以德育人 ” 一方 面要 求校长要 加强思 想政治 工作 ， 广 ， 对 大教师进行 党 的政策 、 理论 、 线 、 路 方针 的教 育 ， 特别 是加强 教
“ 以新促 人” 就是要求 校长在新形 势下 ， 具备 与时俱进 ， 开
师的职业 道德教育 和人生观 、 价值 观教育 ， 高他们 的政 治觉 拓创新 的品质 ， 习新 理论 ， 提 学 传递新信 息 ， 接受新 思想 ， 树立 新
校长的职责和权利
校长的职责和权利一、校长的职责。
1、中小学实行校长负责制。
校长是学校的法定代表人和行政负责人，全面负责学校各项管理工作，并向上级教育行政（主管）部门负责。
2、校长应自觉接受党的领导，定期向学校党组织通报学校工作，完善教职工代表大会制度，实行民主管理。
学校重要的工作方案、工作计划、规章制度以及对学校重大问题的处理要提交教职工代表大会审议。
3、全面贯彻执行法律、法规和党的方针、政策，坚持社会主义方向，按教育规律办学，面向全体学生，实施素质教育，全面提高教育质量和办学水平。
4、制订学校各项管理规章制度、发展规划、学年学期工作计划，并组织实施。
5、依法聘任考核教职工，关心教职工的思想、工作、学习、生活，支持教职工参加学习、培训和进修，提高他们的政治、业务素质。
维护教职工和学生的合法权益，保护师生安全。
6、领导和组织德育工作。
坚持教书育人、管理育人、服务育人、环境育人，寓德育于学校各项工作之中，不断提高德育工作的针对性和实效性。
7、领导和组织教学工作。
坚持以教学为中心，严格执行国家的课程计划、课程标准，建立和完善教学管理制度。
8、领导和组织教学工作。
坚持以教学为中心，严格执行国家的课程计划、课程标准，建立和完善教学管理制度。
9、领导和组织总务工作。
贯彻勤俭办学原则，严格执行学校财务制度，管理好校产和财务工作。
努力改善办学条件和教职工福利待遇。
10、配合党组织支持和指导群众组织开展工作。
充分发挥工会（教代会）、共青团、少先队等群众组织在办学育人工作中的积极作用。
11、发挥学校教育的主导作用，努力促进学校教育、家庭教育、社区教育的密切合作，形成良好的育人环境。
二、校长的权利1、校长对学校发展规划和工作计划的制订、规章制度的建立、学校内部机构的设置、教育教学改革等学校行政管理工作的重大问题，在广泛征求意见的基础上，具有最后决策权；对学校各项工作具有全面指挥权。
2、在认真听取教职工意见的基础上，校长有权按“德才兼备，任人唯贤”的原则提名副校长及中层干部人选，有权在核定的教职工编制内和规定的岗位职数内聘任教职工；有权按照有关规定对教职工实施奖惩；有权推荐、批准教职工脱产进修、在职培训。
校长的十条金律
校长的十条金律校长的十条金律时代的飞速发展，对校长提出了更高的要求，校长正面临着更多的挑战。
席卷全球的信息化浪潮和高科技的迅猛发展，使我们面临一种数字化、网络化、智能化的全新环境，这就要求我们的校长不仅要有良好的政治素质，高尚的道德情操和娴熟的职业技能技巧，还要有掌握现代化科学的最新知识，要有深厚的理论素养和合理的知识结构，能够熟练地运用现代化手段去发现和捕捉信息，搜集和处理信息，研究问题和知识增长，最终将自己培养成人民满意的、创新型校长。
结合时代的要求，下面我谈几点想法：校长的“金科玉律”。
一、永恒定律第一、一个学校的校长应树立起为共产主义、为党的教育事业献身的坚强信念，能根据党和国家的教育方针“三个面向”的要求，胸中有明确的办学方向和具体的奋斗目标，并把全校师生员工的注意力引导到坚持正确的办学方向，努力实现本校的具体奋斗目标上来，从而保证学校更好地为社会主义建设服务。
第二、一个学校的校长应解放自身，要能够并且必须跳出学校乃至教育的小圈子，站在一个民族、一个国家乃至整个世界政治、经济、文化发展的大背景下审视教育、思考教育、驾驭学校发展。
第三、一个学校的校长必须树立终身学习的理念。
因为学习是心灵的洗礼，是灵魂的升华，更像是阿拉伯神话中的指明灯，永远带给人意想不到的惊喜。
一个学校的校长只有不断的学习，才能够极大的开拓自己的视野，丰富自己的知识储备，只有这样，才能具备精湛的教学技术、深厚的教育学以及课程和具体科目的功底、广泛的管理技巧、财政管理意识、规划和组织能力、创新能力、“招贤之术”等等，才能够把价值观转化为行动，才能从容驾驭日益开放的课堂，才能与师生有心灵的交融、生命的提升。
二、倾听定律一个学校的校长必须学会倾听。
因为倾听是实现对话教育的重要手段，只有学会了倾听，才能够不至于在对话中，往往急于表达自己的意见，忽略了对方在说什么，而造成自说自话的后果。
校长必须要站在对方的立场，用心去了解对方的口语与非口语所表达的信息。
学校长权力运用建设的思考
加强与地方政府、企事业单位、社区组织等各方面的合作，争取更多的 资源和支持，为学校的发展提供更广阔的空间和机会。
加强与社会各界的联系与合作，需要注重双方的利益和诉求，积极探索 合作模式和机制，同时要注重合作的质量和效果，确保其能够真正为学 校的发展提供支持和帮助。
校发展。他们通常具有较高的教育专业背景和领导能力，能够制定学校
的发展战略，推动教育教学改革。
02
英国的校长权力运用
英国的校长通常拥有较大的决策权，他们与学校董事会共同决策学校的
重大事项。同时，他们还需要与教师、家长和学生等各方进行沟通，确
保学校的顺利运行。
03
日本的校长权力运用
日本的校长通常需要承担较大的责任，他们需要领导和管理整个学校，
完善校长职责和权力范围
01
明确校长的职责和权力范围，避免权力过度集中和滥用。
建立规范的校长选拔和任用制度
02
通过公开、公正、透明的选拔和任用程序，确保校长的专业素
养和道德品质。
制定校长行为规范和纪律制度
03
明确校长的行为规范和纪律要求，对违反规定的行为进行严厉
惩处。
加强监督机制建设，确保校长权力不被滥用
加强内部管理
学校应建立健全的内部管 理机制，规范校长的权力 行使，同时加强对教职员 工和学生的监督和反馈。
提高校长素质
加强对校长的培训和提高 校长的素质，使其具备正 确的权力运用观念和能力 ，更好地履行职责。
03
国外校长权力运用的经验 与启示
国外校长权力运用的经验介绍
01
美国的校长权力运用
美国的教育管理权在州政府和地方学区，校长需要与各方合作，促进学
试论校长的权力资源及其领导力
‘
称得上是权威 。校长权威的“ 合法性” 确立涉及教职 权威。 Ｉ 专业权威以适用的技艺知识和个人的专长为表
－
在组织分类 学上 ， 按权力 的运作方式可 以分为科 工 ， 从而发挥其领导力。 层组织和非科层组织 。 前者的权力来 源主要是行政职 ｌ 的来源一般是专业分工和人格魅力 。
尽管对校长所拥有的权力资源的分类方法不同，
务， 强调按组织 中的上下等级关 系和命令行事 。后者 但归纳起来有这样几种 ： ｌ 一是科层权威 。与科层制相
ｌ 联系 的权威 ， 建立在相信统治 者的章程所 规定 的 是“
约翰 ・ 兰克和伯伦特 ・ 弗 拉文认 为权力 资源有强 制度和指令权力的合法性之上， ： 他们是合法授命进行
制性权 力 、 奖励性 权力 、 合法 性权 力 、 专家性权力 、 ｌ 崇 统治的。” 校 长的权力资源 中， 校长 因职位所获得 拜性权力等五种［权 力是校长管理 、 导学校 的资源 的职位权力 、 ３ １ 。 领 ｌ 强制性权 力 、 源控 制权力等都 属于科 资
一
１ 以增加其参与决策的分量 。『 可 ”人格力量作为一种权 目 ｌ ， 力 是指具有魅力、ｌ Ｆ才和品格优势的人可能会因此 权 力是领导和管理 中重要 的稀缺资源 ， 掌握权力 权力而在学校产生一定的影响力 ， Ｉ 成为有人格魅力的
、
对权力及校长权 力资源的认识
的人往往比别人拥有更大的能量与办事能力 。
工 的认 同 ， 它与教职工 的价值观念 、 教育理 念和工作 现形式， Ｉ 它使校长拥有专家性权力。当校长的管理实
名词解释什么是校长的权利
名词解释什么是校长的权利校长是学校的首席行政负责人，担负着管理和领导学校的责任和权力。
他们在学校内具有广泛的权力，旨在促进学校的顺利运行、教育品质的提升以及学生的全面发展。
下面将探讨校长的权利，展示他们在学校中的角色和职责。
首先，校长拥有学校管理的权力。
作为学校的首席行政负责人，校长负责制定学校的发展方向和目标，并制定相应的政策和规章制度。
他们对学校的日常运营负有监督责任，确保各项工作有序进行，教学和管理工作得以顺利展开。
校长还负责安排学校的预算，合理分配资源，确保学校的正常运转和发展。
其次，校长拥有教育领导的权力。
校长在学校内具有领导师资队伍的职责，他们要培养和选拔优秀的教师，推动教师的专业发展，提高整个学校的教育质量。
校长也要督促教师的教育教学工作，确保课堂教学的有效进行，学生的学业水平得到提升。
此外，校长还要与教师保持密切联系，了解他们的需求和困难，提供支持和指导。
校长还拥有校园管理的权力。
他们负责学校内的安全和秩序，保护学生和教职员工的人身财产安全。
校长要制定校园安全措施和紧急应急预案，确保学校的安全环境。
此外，校长还要管理学生的行为表现，维护学校的纪律和规范。
他们会处理学生之间的纠纷和矛盾，制定相应的处理措施，并与家长保持沟通，共同关注学生的成长和发展。
除了管理职责，校长还负有代表学校与外界交往的权力。
校长是学校的代表，可以参与到各种校际交流和协作活动中。
他们与教育主管部门、其他学校的校长以及社会各界保持联系，了解教育热点和前沿信息，为学校发展提供参考和支持。
校长还要与学生家长保持沟通，及时解答和处理他们的关切和问题，增强家校之间的合作和互信。
在执行这些权力的同时，校长还应遵循一定的原则和行为准则。
他们应持公平、公正的态度对待学校内的每一个成员，不偏袒任何一方。
同时，校长还应注重有效沟通，倾听师生的需求和建议，与他们建立良好的互动关系。
此外，校长还要注重自身的尊重和素质修养，成为学校内师生的榜样。
试论校长的权力资源及其领导力
试论校长的权力资源及其领导力校长在校园中是一位非常重要的领导人，他们具有多种权力资源，以及不同的领导风格和领导能力。
本文将从校长的权力资源和领导力两个方面进行讨论，探究校长在学校中的角色和作用。
一、校长的权力资源1.1 人力资源校长作为学校的领导者，具有对学校内部所有工作人员的管理权。
他可以招聘、调配、评估、奖励和惩罚教师、职员及其它工作人员。
校长可以制定相关的规章制度，建立完善的管理体系，指导下属的工作，营造一个良好的工作氛围和管理环境。
1.2 财务资源校长作为学校的主要决策者之一，拥有重要的财务资源。
他可以决定学校的经费分配，包括教育资源、师资、设备、建筑修缮等方面的经费。
他可以决定学校的收费标准，制定预算、审批各种开支，确保学校的财务运转。
1.3 物资资源校长还具有对学校内部各项物资资源的控制权。
他可以决定学校的校园建设和设施维护，包括校园环境、教育设备、图书馆、实验室等各种物资资源的保护和管理。
1.4 信息资源随着信息时代的到来，校长也具有了对学校信息资源的管理权。
他可以制定相关政策和规划，建立和完善学校的信息系统和数据库，确保学校信息流畅和信息安全。
二、校长的领导力校长的领导力是指校长在领导学校的过程中，发挥的领导作用。
领导力包括领导风格、领导能力和领导理念等方面。
2.1 领导风格领导风格是指校长在管理学校过程中所体现的行为方式。
校长的领导风格包括民主型、权威型、事务型和变革型等多种类型。
不同的领导风格适用于不同的情境和工作环境。
2.2 领导能力领导能力则是指校长在领导学校、解决问题、创新创造和管理结构方面的能力。
校长应具有较强的决策能力、组织管理能力、沟通协调能力、创新思维能力和领导团队的能力。
2.3 领导理念领导理念是指校长在管理学校过程中所根据的核心价值观和追求的目标。
校长应该始终坚持一以贯之的价值观念，例如追求学生的全面发展，推行科学的教育，鼓励教师教学改革等等。
三、如何提高校长的领导力校长的领导力是与其掌握的权力资源密不可分的。
校长如何合理运用手中的权力
校长如何合理运用手中的权力校长是学校主要的行政负责人，受国家的委托，负责领导与管理一所学校。
政府任命了学校的校长，也就同时赋予了他权力。
在学校范围内，校长的权力主要包括决策权、指挥权、人事权、财经权等。
作为一校之长，要办好一所学校，必须按照国家教委颁发的有关学校管理规程，认真地执行党的方针、政策，合理地运用手中的权力。
一、决策，要科学民主校长的首要任务是作好计划、决策工作。
一所学校办学成绩的好坏在很大程度上取决于校长决策的正确与否。
没有正确的决策，没有周密的计划，学校工作就不能正常有序地开展，甚至导致全盘工作的失败。
因此，决策工作至关重要，直接影响全局。
校长在决策时，一定要深入实际，调查研究，走群众路线，决不能像某些干部那样“情况不明决心大，胸中无数点子多”，凭自己的主观想象盲目地决策。
必须讲求科学，发扬民主，合理地使用决策权。
学校的长远规划和各项工作计划都要根据学校管理的目标，正确的理论，科学的预测和本校的实际情况去制定。
这里面既要发挥校长个人的才智和经验，又要充分利用学校领导班子以及全校教职员工的集体智慧，使学校工作计划成为全校师生员工心中的“蓝图”，行动的指南。
在一些重大问题上必须广泛征求群众意见，除了召开学校行政会、校务会外，还应该召开教代会，以求得一致意见，使大家参与决策，服从决策，并为实现这一目标而共同努力。
二、指挥，要率先垂范校长工作的着力点在于调动全体教职员工的工作积极性。
能否把他们的积极性充分调动起来，最根本的一条经验是自己做出榜样。
俗话说：“喊破嗓子不如做出样子”，榜样的力量是无穷的。
一个合格的校长，除了要有作为校长必备的素质之外，还应该在实际工作中身体力行，率先垂范，在教师群体中起表率作用。
校长在学校既是指挥员又是战斗员，自身的行动便是无声的命令，只有自己身先士卒，才能以自身形象的影响力、感召力和凝聚力去鼓舞和带动全体教师。
有的学校领导习惯于发号施令，而自己不付诸于行动，其结果往往是指挥失灵，给工作带来被动局面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
王 帅／ 华 中师 范 大 学 教 育 学 院副 教 授 、 博士 ． 主要 从 事 教 育 基 本 理论 研 究
教 育 管理
２ ０ １ ３ 年第２ ２ 期 当代 教 育科 学
追求积极权力与坚守消极权力
校长权力的“ 理想类型” 建构
● 徐 龙 王 帅
摘 要 ： 当前 ， 中小 学校 长权 力在 理论层 面界 定不 清 ， 在 实践层 面也 存在运 作偏 差 。对 此 。 有 必要
借鉴 韦伯 “ 理 想类 型 ” 分析 的理 论 ， 首 先提 出校 长权 力运 作 的理 想类 型 ， 再 对 比校 长权 力运 作 的 实 际 情况， 指 出二 者存在 的差距 ， 并对 这种 差 距进 行 分析 ． 得 出校 长 涉 己性积 极 权 力缺 失 、 涉他 性 积极 权
先行 的 “ 理 想 类型 ” 分析 ， 进 而对 校长 权 力运作 缺 乏明 响 下 ， 行 为 的结 果 会 是什 么 ， 然 后把 那 些非理 性 的 因 晰 的界定 和 表达 。 素作 为 ‘ 干扰 ’ 记 载下 来 ； 只 有 这样 ， 才能 在 因 果 上估 校 长权 力理 想类 型的提 出 计 行为 受非理 性所 制约 的偏差 ” ｌ ３ 】 。 基于 此 ． 在 认识 “ 校
作 问题 的措 施方 案 ， 初步探 求 出一条 将校 长权 力 与其 究 和 阐述 行 为 的一 切 非理 性 的 、 受 情 绪 制约 的 、 影 响
职责 午 『 ｊ 匹配 的途 径 。然而 ， 细究 目前 校长 权 力问题 的 行 为意 向的相 互关 系 ， 是把它 们视 为行 为 的一 种虚 构 卡 日关 研究 ， 其 中仍然存 在诸 多 尚待改 进之 处 。一个 关 的 、 纯粹 目的合乎理 性 的进程 的偏 离 ” Ｉ 引 。韦伯 的基 本 键 性 的不足 即 是 ， 对 于校长 权 力问题 的 分析说 明 缺少 思 路是 ： “ 首 先要适 当地 确定 ： 在 不受 非理 性 的情绪 影
一
、
埘 于校 长权 力 问题 ， 不少论 者基 于法 理和 制度 的 长 权 力 ” 问题 时 。 首先 应廓 清 在 所 有参 与 者 与关 联 方 观角， 做 了大 量 的研 究 工作 ， 其 中针 对校 长 权 力 的界 部 严格地 遵从 理性 ， 抽 象于 自己的 各种特 殊利 益 的情 定 问题 ， 一 一些研 究者 认为 ， 校长权 力 是一 种公 共权 力 、 况下 ， 校 长 运作 权 力 的行 为 进程 会 是 怎么 样 ； 再 考 虑 委托 权 力 、 制度 权 力和职 位权 力川 ， 校长 应该 享有机 构 现 实 中校长权 力运 作 的实际 情 况 ， 与 校长 权 力运作 的 设 置权 、 人事管 理权 、 经费 使用 权 、 教育 教学权 和 校舍 理 想 情 况进 行 比较 ， 得 出一 种 差距 ， 并对 这 种 差距 或 校产 管理权 １ ２ １ 。然而 ， “ 公 共权 力 、 委 托权 力 、 制度权 力 偏 差做 出 因果解释 和提 出相 应 的解 决方 案 ， 以进一 步 和 职位 权 力” 或“ 机构 设 置权 、 人 事管 理 权 、 经 费使 用 改 进校长 权 力运作 的理 想 类型 。 由此 ， 从 客观 实在 中 杖、 教育教 学权 和校 舍校 产管理 权 ” 的表 述 ， 总让 人感 抽 象 出 的校 长 权 力理 想 类 型在认 识 实 在 的 进程 中改 觉 内部联 系 不够 紧密 ， 而 且这 些研 究也 没有给 出划 分 进 为新 的理 想类 型 ， 这 种理 想类 型 的不断 更 替 又促 进 旧 种或 五种校 长权 力 的逻 辑理 由 ， 更没 有在 文 中详细 了对 于校长 权力 问题认 识 的深 化 。 事 实上 ， 这也 是“ 理 呈现 出 网种或 五种具 体校 长权 力 间的相互 关 系。 这使 想 类 型” 分析 方法 之于 校长权 力 运作 问题 破解 的重大
力膨胀 、 权 力运 作 张 力不足 等 偏 差 ， 并 因此提 出 包括 坚持 自主 、 优化 管理 、 提 升 素质 在 内的解 决校 长
权 力 运 作 偏 差 的 具 体 方 案 关键 词 ： 校 长权 力 ； 积极 权 力 ； 消极 权 力 ； 理 想 类 型
近 年来 ， 对 于中 ／ Ｊ 、 学校长 权 力 的研 究 始终 是 一大 得 我们对 于校长 权 力还 是 认识 不 清 。 把 握 不住校 长权 热点领 域 在 实践 屡面 ， 人们 对 于校长 权 力大 小 的认 力 问题 的本 质 ， 进而 也 影响 了现 实中校 长工作 的深 入 存 在着较 大歧 异 ， …方 面教师 群体 抱怨 校长 的权 力 过大， 主 张对校 长权 力进 行约柬 或限 制 ； 另一 方面 ， 校
开展 。
有鉴 于此 ，为 了准 确地把 握 校长 权 力的性 质 、 运 长们 针锋 桐 对 ， 认 为 自身 权 力 过小 ， 要 求 上级 主 管 部 作 等 问题 ， 似 乎有 必要 引入 韦伯 的“ 理想 类 型 ” 分 析 方 Ｊ 释放 权 力 在理 论 层面 ， 学者们 对 于 中小学 校 长权 法 。在 韦伯看 来 ， 为了准 确地 理解 与解 释 纷繁 复杂 的 力 问题 的研究 １ 作。 基本 上也 反映 出现 实 中校 长和 教 社 会现 象 ， 就 必须像 自然 科学 那 样建 构一 套严 密 的概 师“ 两 头怨 ” 的学 校管 理 困境 ， 提 供 了解 决校 长权 力运 念 体 系 ， 这就 是“ 理想 类 型 ” ， 即“ 为了最 一 日了然地 研