不同发展阶段企业战略重心

公司战略是公司为之奋斗的终点以及公司未达到目标而寻求的途径的结合物，企业的战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的发展战略，才能促进企业，尤其是像X公司这样的中小型企业做大做强，持续发展。

一、企业战略管理的意义企业战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的经营，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。

实施企业战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务和经营状况，有效控制企业的各项风险。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业经营能力，即提高了企业对环境的适应性；企业战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应，进而有助于创造并维持企业的优势，进而创造并保持企业的核心竞争力。

二、企业不同发展阶段的特征和风险分析董事会应当根据企业所处不同发展阶段，企业利益相关者的收益与风险，来制定长期战略。

公司的发展阶段大致分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

如下图所示：企业发展阶段企业在不同的发展阶段呈现的财务和经营特征是不同的，面临的行业外部环境也有所不同，应通过对其财务经营特征、行业环境的分析，谋求适合不同发展阶段的中小企业战略。

（一）不同发展阶段企业特征分析1、初创期企业特征分析在初创阶段，创业者满怀抱负，组织体系虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致、凝聚力强。

但是企业资本实力弱，产品品种少、生产规模小、盈利水平低。

企业为了建设需要大量的人、财、物投入，产出很少，企业形象尚未形成，因此初创企业的努力方向是研发新产品，开拓市场，提高产品知名度。

X保健品有限责任公司成立于2001年年初，成立初期，公司面临竞争较小，在广州只有60家保健品经营商，经营的品种只有不足100个细分种类，X公司在2002年的销售额占整个广州的5%左右。

可以通过SWOT分析来了解X公司在初创期的具体特征，如表1.1所示——表1.1：初创期X公司特征分析（SWOT）2、成长期企业特征分析在成长期的企业开始从小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而企业的组织活力、创造性和凝聚力依然较强，创业者愿意为企业的未来发展冒一定的风险，企业也开始设法树立自身形象。

在成长阶段，企业有一定的销售收入和现金流，但是用于扩大市场占有率的资本性支出较多，企业需要较多的现金投入。

X公司在成长期不断扩大经营规模，增加门店数量，形成了一定的规模经济效应，同时各个门店采用积极促销的手段和方法，扩大了公司的市场空间。

X公司在成长阶段的具体特征见表2.1的分析——表2.1：成长期X公司特征（SWOT）3、成熟期企业特征分析成熟期是企业发展的高峰时期，企业发展速度明显变缓，产品已逐步达到成熟，销售收入剧增，企业形象已经确立，形成了自己的品牌产品；企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱；守旧思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力不足。

在成熟期，X企业经营者李先生和他的亲戚已经明显感到他们的精力和能力严重透支，市场趋于饱和，公司在2007年的销售额下降到3.5%，价格战开始出现并且趋于频繁，到2011年价格战到达顶峰，企业面临非常巨大的压力，下表为成熟期X公司的SWOT分析。

表3.1：成熟期X公司特征（SWOT）4、衰退期企业特征分析衰退期的企业走向衰老和消亡，企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花；市场对产品的需求逐渐减少，企业的市场份额也日益缩小，短期盈利能力大幅度下降，企业运营能力较弱，其他竞争者抢占企业原有市场。

在这个时期，大型的连锁经营机构总市场占有率已经高达百分之八十，更加恶劣的价格竞争形势在全行业已经出现。

X公司已经连续六年销售收入和利润下滑，如果不做彻底的战略改革，公司将会被迫进入清算和破产程序。

表4.1：衰退期X公司特征（SWOT）（二）不同发展阶段企业风险分析经营风险是指与特定经营相关的内在风险，即企业未来息税前利润的不确定性。

影响经营风险的因素主要包括市场需求、售价、成本水平、固定成本等。

财务风险则是企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。

经营风险和财务风险可以产生多种组合模式，从而形成企业的总体风险。

由于公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高，因此，财务风险往往随着公司面临的经营风险的变动进行互逆性调整，即低财务风险搭配高经营风险，高财务风险搭配低经营风险。

在企业不同发展阶段，也面临着不同的经营风险和财务风险：1、初创期企业财务和经营风险分析企业初创时的初始资本投入，主要取决于发起人的资本力量和所规划的事业规模。

企业经营风险是最高的，这是因为产品投放市场不久，产品结构单一，生产规模有限，产品成本较高，盈利性很差，同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，核心竞争力尚未形成。

从企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。

在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。

但由于初创期的资金来源多为权益性资金，除资产抵押外很少获得银行贷款，相应的固定性理财费用也较低。

因此，在这一阶段相对于经营风险而言企业的财务风险较低。

2、成长期企业财务和经营风险分析企业的新产品一旦成功地推向市场，销售规模将开始快速增长，并且，随着产量的增加，技术的完善，企业也能通过提高生产能力来降低部分固定成本。

但是在这一阶段随着销售规模的扩大企业也需要追加固定资产，这又将造成折旧、租金等固定成本的提高，综合而言，这一阶段仍然维持较高的经营风险，然而随着产量的增加，这一阶段企业的息税前利润会有所增加，所能筹集到的债务资金也会增加，较上一阶段企业的财务风险会有所上升，但能够通过增加的息税前利润将该风险控制在较低的水平上。

3、成熟期企业财务和经营风险分析经过一段时间的高速发展，企业趋向成熟，此时，企业突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。

企业一方面占有很高市场份额的现金流业务会产生大量稳定的现金盈余，经营风险较低。

从财务风险的角度来看，这一阶段企业销售稳定，盈余增加，现金周期缩短，对资金的需求对债务资金的依赖不如前两个阶段迫切，固定性财务费用适当，因此，本阶段企业的财务风险处于适中水平。

4、衰退期企业财务和经营风险分析企业处于衰退期时，市场份额逐渐降低，产品竞争力减弱，通常面临供大于求的市场压力，最终会导致企业的盈利能力下降，企业往往会通过降低变动成本及固定成本来维持运营，此时经营风险会随之下降到一个较低的水平。

随着衰退期的向前迈进，企业的负债会逐步增加，固定性财务费用也随之增加，与此同时企业不能获得足够的销售额来维持经营活动的现金的流量，因此，企业在衰退期面临较高的财务风险。

并且由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。

该阶段企业面临的主要是财务风险，因此，财务战略应着重预防企业陷入财务困境，求得新的生存发展机会。

三、针对企业不同发展阶段的特征及风险确定企业战略重心（一）初创期企业战略制定重心1、总体战略重心初创期的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一，所以管理一般都呈现出随意性。

在这阶段，产品和服务也不是太稳定，生产成本较高，产品的知名度低，市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求。

因此，该阶段的企业战略目标为扩大市场份额，争取成为“领头羊”，公司应当采取密集型战略中的市场渗透战略，来增加现有产品或服务的市场份额。

X公司在初创期的门店数量和运营规模都相对较小，因此李先生将大部分资源都投入到规模建设当中，试图通过扩大门店数量来在市场中快速取得份额，这也体现了市场渗透的总体战略重心。

2、财务战略重心在初创阶段，企业的业务风险是最高的，而财务风险非常低。

此阶段企业的总体战略是集中资源去开拓某一核心业务的市场，发挥中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，确立自己在市场中的地位。

财务战略应是保持良好的资本结构，为今后的发展创造良好的信用潜力。

在创立期，财务管理的重点应是如何筹措资金和使用资金，资金的来源应该主要是低风险的权益资本占绝对比重，再配以企业内部的自我积累，也可适度吸引风险投资，债务资本的比例很低。

因此，中小企业在初创期可以选择风险投资、政府财政投资、小型投资公司投资、担保下的银行贷款，其筹资方式以股权融资为主，信贷融资为辅。

因此，在初创阶段，X公司适当地利用风险投资，政府财政投资和其他权益性投资，为企业在广州获取市场份额提供足够的资金支持和保障。

3、市场营销战略重心由于规模、资金、人力资源等各方面的约束，精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。

这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。

因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。

由于中国保健品市场的起步就是以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的，所以X公司应当在制定市场营销战略时，选择细分市场，以广州为代表的南方市场作为突破口，快速进入目标市场，抢占市场份额。

4、组织结构战略重心该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。

在组织结构方面，初创期的企业规模较小，人员数量有限，因此应当采取创业型组织结构，由企业领导者和所有者对下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。

企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。

这一结构类型的弹性较小，其主要成功主要依赖于中心人员的个人能力。

X保健品有限责任公司成立初期为家族式管理，最大股东李先生担任董事长和总经理，其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分布的经理，企业结构比较单一，主要决策依赖于李先生的个人能力，因此在初创期X公司这样的组织结构有较高的灵活性和适应能力，能够减少不必要的人力资本开支，使企业集中资源和精力扩大市场份额，从而促进X这样的中小型企业实现快速发展。