集团全公司组织机构管理办法
集团有限公司关于印发对直属企业授权管理办
集团有限公司对直属企业授权管理办法（试行）第一章总则第一条为规范集团有限公司（下称集团公司）对直属企业的授权管理工作，充分发挥各直属企业的管理职能，推动其建立“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制，助力其激发市场活力、提升市场竞争力，确保各项授权事项“授得下、接得住、行得稳”，根据上级关于国企改革和授权管理等相关文件和规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称“授权”是指授权企业根据国家法律法规及相关制度或文件的规定，授予被授权企业对经营、管理活动进行自行决策的权限。
本办法所称“授权企业”为集团公司，“被授权企业”为承接集团公司授权的集团公司全资、控股且受集团公司直接管理的企业。
第三条集团公司开展授权工作要做好授权管理的顶层设计，突出系统性和整体性，将集团公司内部管控与被授权企业法人治理有效结合，构筑“规范授权－事中监督－事后评估”的授权管理闭环。
第四条被授权企业应在公司章程、授权文件、授权清单及集团公司各项规章制度规定的授权范围内，从事经营管理活动。
严禁任何被授权企业和个人越权决策。
第五条被授权企业应持续完善企业法人治理结构，提高决策效能；建立健全企业各项规章制度，完善授权事项承接机制。
第二章授权的原则第六条集团公司授权管理工作需遵循“依法依规、一企一策、动态管理、能力匹配、权责对等、强化监督”的原则。
依法依规，是指严格依照法律法规及政策文件相关规定和要求，开展授权工作。
一企一策，是指授权工作要符合被授权企业的实际情况，可根据需要实行“一企一策”差异化授权。
动态管理，是指要建立授权事项动态调整机制，确保授权工作的灵活性、实用性和有效性。
能力匹配，是指被授权企业要完善法人治理体系，夯实管理基础，健全风险、内控和合规体系，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。
权责对等，是指既要明确所赋予的权力，又要明确应承担的责任，被授权主体对所授权事项承担相应责任；同时授权主体按制度规定对授权事项承担管控责任，授权不授责。
集团管理制度
集团管理制度
目录
1. 集团管理制度的定义
1.1什么是集团管理制度？
1.2集团管理制度的重要性
2. 集团管理制度的组成
2.1内部管理机构
2.2管理流程和决策程序
3. 集团管理制度的实施
3.1制度执行的监督与考核
3.2制度的不断优化和更新
4. 集团管理制度的效果
4.1提高企业管理效率
4.2降低经营风险
集团管理制度是一家企业为了规范内部管理、提高管理效率和降低风险而建立的一系列制度和程序的总称。
通过明确的管理制度，可以规范员工的行为，明确权责，使组织运转更加有序高效。
集团管理制度通常包括内部管理机构设置、管理流程和决策程序等内容。
内部管理机构可以明确各部门的职责和关系，确保信息传递畅通；管理流程和决策程序则可以规范决策的过程，避免任意决策造成的风险。
为了有效实施集团管理制度，企业需要建立相应的执行监督和考核机制，确保制度的贯彻执行。
同时，不断优化和更新制度也是非常重要的，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
通过建立健全的集团管理制度，企业可以提高管理效率，减少内部管理纰漏，降低经营风险，实现可持续发展。
因此，集团管理制度对于企业的发展至关重要。
集团重大活动管理制度范本
集团重大活动管理制度范本标题：集团重大活动管理制度一、总则1. 为规范集团内部重大活动的组织、实施和管理，提高活动效率和安全性，制定本管理制度。
2. 本制度适用于集团内部举办的具有重大影响力和广泛参与度的活动，包括但不限于集团年会、大型庆典、拓展训练、重要会议等。
二、活动组织与筹备1. 活动组织委员会由集团高层领导组成，负责活动的整体规划、决策和监督。
2. 活动筹备组由活动组织委员会成员组成，负责活动细节的筹备工作，包括场地选取、日程安排、人员安排、赞助商协调等。
3. 活动筹备组应提前制定详细的活动策划方案，包括活动目标、预算、风险评估等，并在委员会会议上进行批准。
4. 活动筹备组应与相关部门协调合作，确保活动所需的资源和支持得到保障。
三、活动实施与管理1. 活动实施过程中，应严格按照策划方案的要求进行，确保活动顺利进行。
2. 活动筹备组应提前与参与人员进行沟通和培训，确保参与人员对活动的内容和流程有清晰的了解。
3. 活动期间，应设立活动指挥部，负责现场的日常管理和协调工作。
4. 活动期间发生的突发事件或紧急情况，应及时向活动组织委员会汇报，并采取有效的措施进行处理。
5. 活动结束后，应进行总结评估，及时反馈活动情况和收集意见建议，为下次活动提供参考。
四、安全与风险管理1. 活动策划中应充分考虑活动的安全性和风险控制，制定相应的应急预案和安全措施。
2. 活动场地应符合相关安全要求，场地检查应提前进行，并在活动前补充完善所有必要的安全设备和设施。
3. 活动期间应有专人负责安全监督和应急处理，确保活动参与人员的人身安全和财产安全。
4. 对于活动中可能存在的高风险项目或活动，应提前进行风险评估和审批，并明确相关责任人和控制措施。
五、违规处理1. 对于违反本制度规定的行为和活动，将根据情况进行相应的处理，包括但不限于警告、处罚、停止活动等。
2. 对于因活动违规而造成的人员伤害、财产损失等，将依法承担相应的法律责任。
组织机构管理规定
组织机构管理规定
一、背景介绍
本规定旨在规范和提高组织机构管理的效率，确保组织机构的
正常运行。
二、组织机构设置
1. 组织机构设置应根据公司业务需求和人员组织结构合理确定。
2. 组织机构包括部门、小组、职位等级等。
三、组织机构职责
1. 组织机构应明确各个部门和职位的职责和权限，并进行相应
的分工。
2. 各个部门和职位应按照职责和权限进行工作，保证工作的高
效进行。
四、组织机构调整
1. 组织机构调整应充分考虑公司发展战略和业务需求，确保调
整后的组织机构能够适应变化的环境。
2. 组织机构调整应提前进行充分的沟通和协调，确保各个部门和职位的变动对组织的影响最小化。
五、组织机构评估
1. 定期进行组织机构评估，发现问题并及时调整。
2. 评估包括对各个部门和职位的绩效评估，以及组织机构的适应性评估等。
六、附则
1. 本规定自发布之日起生效。
2. 对于特殊情况，公司可根据实际情况进行调整，并及时通知相关人员。
以上为组织机构管理规定的内容，为确保公司的正常运行，请遵守相关规定并保证工作的高效进行。
国企集团合规管理办法
文件制修订记录第一章总则第一条为规范XXX公司合规管理工作，保障公司持续、稳定、健康发展，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等国家相关法律法规、以及财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》、公司《章程》和有关规章制度，制定本办法。
第二条本办法适用于XXX公司（以下简称“公司”）。
第三条本办法所称合规，是指公司及其员工的经营管理行为符合所适用的法律法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。
第四条本办法所称合规风险，是指公司及其员工因不合规行为，引发法律责任、受到相关处罚、造成经济或声誉损失以及其他负面影响的可能性。
第五条本办法所称合规管理，是指以有效防控合规风险为目的，以公司及其员工的经营管理行为为对象，开展包括制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、责任追究、合规培训等有组织、有计划的管理活动。
第六条公司实施合规管理的总体目标是：（一）确保公司遵守国家法律法规，依法合规经营、规范运作；（二）确保公司有关的规章制度、重大决策的贯彻执行，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（三）加强全体人员的合规意识，自觉践行公司合规管理措施，将合规管理与其他管理工作紧密结合；第七条公司实施合规管理的基本原则是：（一）全面性原则：合规管理应覆盖公司所有业务、部门和员工，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（二）独立性原则：审计合规职能部门独立于其他部门,享有履行职责必需的知情权和监督权，其他部门和员工不应以任何理由限制、阻挠其履行职责。
（三）有效性原则：合规管理应从公司实际情况出发，兼顾成本与效率，强化相关制度和流程设计的可操作性，提高管理工作的有效性。
（四）协作制衡原则：通过合理设置合规管理组织体系，科学规划工作机制和流程，实现决策部门、执行部门与监督检查部门之间的相互协作和相互制衡。
第二章合规组织体系与职能第八条公司合规管理组织体系由公司执行董事、公司监事、经营管理层、合规监督部门、合规职能部门及其他职能部门构成。
公司内控具体工作开展所需的组织架构
公司内控具体工作开展所需的组织架构2.组织机构与职责2.1. 组织机构集团公司内部控制管理组织体系包括董事会、总经理办公会、风险管理委员会、内控评价委员会、风险管理部、审计部、各职能部门、各业务中心和下属业务单位。
董事会负责公司内部控制的建立健全和有效实施，可委托下设的审计委员会负责审查公司内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况、协调内部控制审计及其他相关事宜等。
总经理办公会负责组织领导公司内部控制的日常运行。
风险管理委员会是负责公司内部控制建设的专业委员会，向总经理办公会负责并报告工作。
内控评价委员会负责组织公司内部控制评价工作，向总经理办公会负责并报告工作。
风险管理委员会与内控评价委员会相互独立又相互配合。
风险管理委员会负责内部控制建设和日常运行工作，确定内部控制标准。
内控评价委员会负责评价内部控制健全性和运行有效性，督促管理层解决内部控制存在的问题，并将整改情况反馈至风险管理委员会。
风险管理部是内部控制建设工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系建设工作的组织协调和管理。
审计部是内部控制评价工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系评价工作的组织协调和管理。
集团公司总部职能部门、业务中心和下属业务单位是内部控制运行的执行机构，负责本部门、本中心、本单位内部控制的建设、实施、维护工作。
2.2. 总经理办公会的内部控制管理主要职责是：2.2.1. 审核集团公司内部控制建设总体目标和规划，并报董事会批准。
2.2.2. 审核集团公司内部控制管理组织机构设置及职责方案，并报董事会批准。
2.2.3. 审核并批准集团公司内部控制评价方案。
2.2.4. 审核集团公司内部控制自评价报告，并报董事会批准。
2.2.5. 了解、掌握集团公司内部控制管理工作进展情况。
2.2.6. 决策集团公司内部控制管理的其他重大事项。
2.3. 风险管理委员会的内部控制管理主要职责是：2.3.1. 审核集团公司内部控制建设总体目标和规划。
集团总部管理办法
集团总部管理办法随着企业规模的不断扩大和全球化经济的深入发展，集团公司已成为了现代经济中的一个重要形式。
集团公司总部作为核心组织，是集团公司统筹规划、方向决策、战略管理、资源配置、风险控制的中心，具有极为重要的战略作用和管理职责。
本文将围绕集团总部管理进行探讨，主要包括集团总部的功能与职责、集团总部的组织形式、集团总部的管理模式以及集团总部组织结构的优化等四个方面。
一、集团总部的功能与职责1.战略规划：集团总部应该具有强烈的战略规划和预见性，协调和谐集团各分支机构之间的发展战略，制定集团公司的长远规划和发展战略，为集团公司的未来发展提供方向和支持。
2.资源配置：集团总部应该具有前瞻性的资源配置能力，根据集团公司的发展战略和经营实际，合理配置集团公司内部和外部的资源，以实现资源的最大效益。
3.品牌管理：集团总部应该具备先进的品牌管理理念和实践经验，建立和维护集团公司的品牌价值，推动品牌价值的持续提升，促进集团公司全面发展。
4.风险控制：集团总部应该具有全局观，对管理风险应该有清晰的认识和预防措施，尽可能避免业务风险和战略风险，并提供必要的应对措施。
5.组织管理：集团总部应该具有协调和管理各个分支机构的能力，制定集团公司的管理制度和规范，确保集团公司的日常管理运作平稳有序，有效推进公司发展战略的实施。
二、集团总部的组织形式目前，国际上主要的集团公司组织形式包括集权式、联合式、混合式和虚拟式。
集权式指集团总部的权力高度集中，对分支机构的控制力比较强；联合式是指集团公司由各自处于独立地位的企业组成，企业主要是合作和共同发展的关系；混合式则是综合了集权式和联合式两种形式的优点，采用分层管理的方式层层管理；虚拟式则是指集团总部只提供必要的服务，同时也充分利用各分支机构自身的优势。
不同形式的组织形式适用于不同的集团公司，应根据具体情况选取适合自己的组织形式。
三、集团总部的管理模式1.战略管理模式：集团总部应该采用先进的战略管理模式，建立起科学的战略规划机制，实现经营管理目标与战略目标的高度统一。
集团公司会计机构设置和会计人员管理办法
集团公司会计机构设置和会计人员管理办法1.1会计机构设置公司及所属各单位应根据集团公司、股份公司的管理要求和本单位会计业务的需要设置会计机构。
会计机构设置应与本单位财务管理与会计核算的需求相适应，保证单位各组织机构所涉及的会计事项都能够纳入会计核算体系。
公司根据分级管理、会计业务集中核算的需要设置为四级会计机构：一级会计机构为公司财务部，二级会计机构为集团化企业或专业公司财务部门，三级会计机构为集团化企业成员单位或专业公司各财务部门，四级会计机构为集团化企业成员单位各财务部门或专业公司基层财务组。
由于机构变动或经济业务需要，需设立、撤消或合并会计机构，必须报请公司财务部审批。
各单位的生产经营管理等相关部门应按照规定时间、内容和方式向会计机构提供有关的经济业务信息，便于会计机构及时进行会计处理。
需要提供的经济业务信息主要包括：供产销情况、固定资产变动及使用情况、在建工程进度情况、提供担保情况、诉讼情况，以及各种与财务活动有关的会议记录、决议等。
各单位的生产经营管理等相关部门应当协助会计机构做好各项资产的期末计价工作，为会计机构计提应收款项、存货等资产减值准备提供相关资料。
会计机构应当将会计信息及时报送单位负责人、上级业务主管部门或提供给其他信息需求者。
2.2会计人员配备一、会计人员配备要求在已设置的会计机构中，会计机构负责人为财务资产部主任。
基层单位组应配备专职会计人员，在专职会计人员中指定会计主管人员。
会计机构负责人、会计主管人员的任免，要经过上级主管单位同意或征求其意见，并符合《中华人民共和国会计法》和有关法律的规定。
公司所属各单位配备会计人员必须经本单位总会计师批准，并报公司财务部备案。
二、会计人员配备基本条件（一）会计机构负责人应当具备下列基本条件：1、系统地掌握财务会计基础理论和专业知识；2、掌握并能正确贯彻执行有关财经方针、政策和财务会计法规、制度；3、坚持原则，廉洁奉公，遵守会计人员职业道德规范；4、具有中级及以上会计专业技术资格或具有大学专科以上学历；5、主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；6、有较强的组织能力。
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集团全公司组织机构管理办法1.1.为健全公司组织管理体系，完善机构工作机制，理顺各管理层次功能定位，提高各级组织机构的管理效率，构筑集中模式下的内部管理体制和科学的组织体系，适应企业改革发展要求，保证企业各项工作顺利进行，依据企业实际情况，制定本制度。
2.本办法的内容全部或部分适用于以下机构:2.1.二级组织机构:公司各直属分公司派专业二级单位派各级区域经理部派驻海外机构以及因施工备案需要以公司名义丽设立的非法人机构等，以下简称二级机构。
2.2.三级组织机构:专业二级单位下设的区域经理部以及二级机构因施工备案需要丽设立的非法人机构等，以下简称三级机构。
2.3.项目经理部:各级机构设立的项目经理部。
2.4.其他组织机构:除上述机构外，公司总部各职能部门派事业部派二级机构和三级机构的机关职能部门以及公司因生产经营需要丽设立的其他类型的组织机构。
22.1.工程局及公司对组织机构的设立派变更和终止等事项实行分级审批派分级管理派分级负责制。
2.2.公司组织机构的管理机构主要包括:公司领导班子会派企管信息部派人力资源部。
公司领导班子会是公司组织机构管理的决策机构，企管信息部是除项目经理部外各级组织机构的归口管理部门，人力资源部是项目经理部类组织机构的归口管理部门。
3.公司领导班子会在组织机构管理中具有的职责和权限为:3.1.审核局授权范围外各组织机构的设立派变更和终止等事项;3.2.审批局授权范围内组织机构的设立派变更和终止等事项。
4.企管信息部在组织机构管理中具有的职责和权限为:4.1.负责除项目经理部外各组织机构的日常管理事项，组织开展各机构的设立派变更和终止等工作;4.2.负责局授权范围外组织机构管理的各项上报审批工作。
5.人力资源部在组织机构管理中具有的职责和权限为:5.1.组织开展项目经理部类组织机构的设立派变更和终止等工作;5.2.负责项目经理部类组织机构的组织模式建立及人员配备等工作。
33.1.公司所属二级机构的设立3.1.1.总部机关所在地(武汉)房建业务不再设置分支机构(二级机构)，武汉区域房建项目由总部机关直接负责管理。
3.1.2.公司从事房建业务的二级区域分公司派从事基础设施业务的二级专业分公司的设立，必须满足以下条件:3.1.2.1.拟设分公司的城市应为省会城市或计划单列市，且该城市及其辐射范围内的周边地区有较好的市场发展前景;在施项目5个以上;有10亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到10亿元以上;年利润总额超过2000万元。
3.1.3.公司从事房建业务的二级区域经理部派从事基础设施业务的二级专业经理部的设立，必须符合以下条件:3.1.3.1.拟设区域经理部的城市及其辐射范围内的周边地区有较好的市场发展前景;在施项目3个以上;有5亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到5亿元以上;年利润总额超过1000万元。
3.1.4.公司从事安装业务的二级专业分公司的设立，必须满足以下条件:3.1.4.1.在施项目10个以上;有5亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到3亿元以上;年利润总额超过1500万元。
3.1.5.公司从事安装业务的二级专业经理部的设立，必须满足以下条件:3.1.5.1.在施项目5个以上;有1.5亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到1亿元以上;年利润总额超过600万元。
3.1.6.为满足市场开拓需要，区域经理部可使用区域分公司名义开展对外经营活动。
3.1.7.二级分公司的分级公司对从事房建业务的二级区域分公司派从事基础设施业务的二级专业分公司按照"施工任务储备额派年产{派年利润"三项指标，把分公司分格为"大型派中型派小型"三个等级，进行机构的分级管理。
1派大型分公司:施工任务储备20亿元以上，年产{ 10亿元以上，年利润4000万元以上，其中至少保证两项指标符合要求，否则降格为中型分公司;2派中型分公司:施工任务储备12亿元以上，年产{ 7亿元以上，利润2500万元以上，其中至少保证两项指标符合要求，否则降格为小型分公司，3派小型分公司:施工任务储备10亿元以上，产{ 5亿元以上，利润1500万元以上，否则降格为区域经理部。
另外，从事安装业务的分公司，考虑其专业特点，符合条件"2"时，即按照大型分公司等级进行管理;在条件"2"以下，按照中小型分公司等级进行管理。
3.2.公司所属三级机构的设立三级机构的设立除符合工程局规定外，必须坚持以下原则:3.2.1.从事房建派基础设施业务的分公司(经理部)原则上不再设立三级区域分支机构，如确实因经营生产需要设立的，必须由所属分公司(经理部)制定详细的可行性分析论证报告，提交公司研究派审议和决策。
3.2.2.从事安装业务的分公司(经理部)，总部所在地(武汉)不再设三级分支机构，在远征区域只能设置区域安装经理部(三级机构)，并且该区域安装业务须满足以下条件:3.2.2.1.在施项目5个以上;有1亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到5000万元以上;年利润总额超过250万元。
3.3.项目经理部的设立3.3.1.项目经理部设立原则:与项目承包合同目标相一致原则;一次性原则。
3.3.2.项目经理部的分级3.3.2.1.公司按照工程局对项目等级划分的统一规定，根据承接工程项目的合同额派层数派高度和建筑面积等基本特征，把项目划分为"特大型派特殊"派"大型"派"中小型"三个等级，对项目机构进行分级管理。
3.3.3.项目经理部的成立3.3.3.1.工程项目承接后，直管项目统一由公司行政发文派二级单位所属项目统一由各单位行文报公司行政批复，决定成立项目经理部。
3.3.3.2.武汉总部承建的特大型项目派特殊项目，由公司人力资源部牵头，联合相关部门制定项目组织机构模式方案，报公司主管领导审核派总经理批准后，由人力资源部负责组织人员到位。
3.3.3.3.各分公司(经理部)承建的特大型项目派特殊项目，由分公司(经理部)牵头制定项目组织机构模式方案，经分公司(经理部)经理审核派报公司总经理批准后，由分公司负责组织实施。
特殊情况下可由公司直接组织。
3.3.3.4.常规的大型派中小型项目，由公司(二级单位)按规定组建项目经理部。
3.3.4.项目经理部机构设置3.3.4.1.以传统项目经理部模式运做的项目。
公司(二级单位)负责组建项目班子，项目可根据实际需要，内部划分并设置项目部门，指定部门负责人。
一般不以公司正式行文方式设置项目职能部门。
3.3.4.2.以项目公司(或总承包管理部)模式运做的特大型项目派融投资类等业主有明确要求的特殊类型项目。
公司人力资源部负责根据项目实际制定项目公司(或总承包管理部)机构设置方案，报公司领导批准，人力资源部组织实施。
3.4.其他组织机构的设立公司总部各职能部门派二级机构和三级机构的机关职能部门以及公司因生产经营需要丽设立的其他类型的组织机构。
3.4.1.其他组织机构的设立应符合的原则3.4.1.1.与管理目标相适应原则;3.4.1.2.根据实际情况适时调整原则;3.4.1.3.数量控制原则。
3.4.2.总部职能部门的设置3.4.2.1.总部职能部门主要行使包括行政管理派党群工作派市场营销派商务管理派工程技术派安全监督派经营结算派人力资源派财务资金派物资设备派后勤保卫派企业发展管理派企业信息化派纪检监察派内部审计派法律事务派投融资与房地产派海外发展等的各项服务和管理职能。
3.4.2.2.公司根据经营生产管理的实际情况，适时对各项服务和职能管理工作的分工进行优化组合，组建和调整各个职能部门。
3.4.2.3.公司总部的职能部门总数应控制在工程局规定的范围内。
3.4.3.事业部的设置3.4.3.1.公司成立事业部，以及确定事业部所履行的职责范围，依照"道从上级决策派按照上级规定派结合自身实际"的原则，由企管信息部按规定组织施行。
3.4.3.2.事业部下原则上不设置职能部门，事业部内部机构及编制由公司人力资源部会同办公室制定，报公司主要领导批准后施行。
3.4.4.二级分公司部门的设置3.4.4.1.分公司机关职能部门主要行使包括行政派党群派人力资源派市场营销派商务成本派工程技术派安全监督派财务资金派物资设备派后勤保卫派纪检监察等的各项服务和管理职能。
3.4.4.2.分公司根据自身经营生产管理的实际情况，适时对分公司机关各项服务和职能管理工作的分工进行优化组合，组建和调整各个职能部门。
职能部门总数大型分公司应控制在8个以内派中型分公司控制在7个以内派小型分公司控制在6个以内。
3.4.5.二级区域经理部部门的设置3.4.5.1.二级区域经理部的职能部门设置参照小型分公司职能部门设置的标准执行。
3.4.6.设备公司派料具租赁站等专业二级单位部门的设置3.4.6.1.设备公司派料具租赁站应结合自身专业业务发展和管理的变化情况，适时设置职能部门，部门总数应控制在4个以内。
3.4.7.三级区域经理部等三级机构部门的设置3.4.7.1.三级区域经理部原则上只设置生产管理派综合管理等部门，部门总数应控制在3个以内。
3.5.各级机构的定岗定编按照公司机关及项目定岗定编相关管理办法执行。
44.1.本规定所称的组织机构变更包括机构分立派机构名称变更派机构住所变更派经营范围变更派以及其他须批准的变更事项。
1.1.由工程局决定公司是否须发生以上变更事项，并由工程局按规定组织实施。
1.2.公司所属二级机构发生以上变更事项，由公司按规定报工程局批准后实施。
1.3.公司所属三级机构发生以上变更事项，由所属二级机构以正式书面文件报公司主要班子批准后实施。
55.1.本规定所称的组织机构终止包括机构级别降格派机构合并(原机构取消)派内部歇业并撤消编制派机构解散等。
同时，各级机构有下列情形之一时应予以终止:1.1.由工程局决定公司是否须发生以上终止事项，并由工程局按规定组织实施。
1.2.公司所属二级分公司连续两年不符合本办法"第四章"所规定的分公司设立条件的，应降格为二级经理部。
1.3.公司所属二级经理部和三级经理部连续两年不符合本办法"第四章"所规定的经理部设立条件的，应取消经理部设置及编制。
1.4.公司所成立的项目经理部是一次性组织机构，在项目结束后即自行终止。
1.5.因经营布局或专业结构进行重大调整，直接影响机构继续经营。
1.6.施工生产派市场开拓派企业管理等发生重大失误，被地方政府要求撤出当地市场。
1.7.区域经营任务全部完成派项目全部完工派部门及事业部职能调整派待定工作任务或目标完成。
1.8.其他影响企业正常生产经营或机构正常运转的事项。