2011年《采购与供应关系管理》复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料第一章商务关系概论第二节内部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目（如建筑或IT开发）也需要采购。
（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
（4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11-12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。
通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
3、内部利益相关者和外部利益相关者2.15-2.18 P12（1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料第一章商务关系概论第二节内部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2。
11 P9(1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目(如建筑或IT开发）也需要采购。
(3)特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
(4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长,才能发挥一定的作用。
2、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11—12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同"，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议.通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。
（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
(3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由.（4)就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5)不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6)内部客户和提供者的目的和目标大体上是(应该是）共同的或一致的,都是为了公司的整体利益。
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
3、内部利益相关者和外部利益相关者2。
15—2.18 P12(1)利益相关者是依靠组织实现其自身目标,反过来又被组织所依靠的个体或群体.（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工.（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系,但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
采购与供应关系管理复习重点(培训资料)
2011年11月采购供应与供应关系管理的复习重点1.与技术专家有效协作的方法。
（1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源。
（2）开展与技术专家的定期会议。
（3）为包含重大采购的项目设立综合小组。
（4）在需要持续采购支持的专家小内定位资源。
2.使采购组织具有吸引力的因素。
（1）拥有最新的技术。
（2）业务扩展可能性（3）良好的公众推广。
（4）订货量大（5）长期合同（6）按时支付3.使得采购组织没有吸引力的因素。
（1）态度傲慢，无理要求。
（2）频繁改变交付的时间表。
(3) 延迟支付. (4) 不遵守诺言(5)短期合同4.改进不利的战术局势方法.(1) 提高采购组织的吸引力.(2) 更换供应商.5.风险管理过程的步骤.(或基本风险管理程序)(1) 识别潜在风险. (2) 确定个体可能性和影响. (3) 评估整体风险.(4) 调整风险的降低(5) 计划、控制和降低风险。
6．识别风险的方法。
（1）前任采购小组、内部客户的同事、供应商的综合协作小组的工作经验。
（2）局势和情形的具体调查。
（3）使用专家对潜在风险提出建议和解决方案。
（4）车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。
7．各方组织进行联盟的原因。
（1）为了全部或部分服务或产品组合。
（2）为了给定地理区域提升他们的利益。
（3）为了给定市场范围提升他们的利益。
（4）出于防御的原因。
（5）增加“独特价值”提供给已有客户或新客户。
8．伙伴关系的特点。
（1）双方的信息流通和交易优化。
（2）成本透明，采购组织了解供应商的成本结构。
（3）出现“问题”马上得到关注，并提出和讨论解决方案。
（4）在行动中看见发展。
（5）共同识别和管理风险。
9．沟通时必须考虑的问题。
（1）透明和公开程度。
（2）信息交换的质量。
（3）双方如何解决困难。
（4）双方如何谈判。
10．能够影响沟通或组织之间的关系的情况。
（1）来自历史经验的拖累（2）大男子表现。
（3）真正的关系（4）角色的冲突。
采购与供应链管理复习资料
采购与供应链管理复习资料（仅供参考）题型;填空：5题（10分）单选5题（10分）名词解释4题（20分）简答：5题（35分）计算2题（12分）论述：1题（13分）注意：本课题量较少，简答分点答并要加以描述，计算题重点掌握例题7.1、7.2、7.3、7.4、7.5.以及再订货点（P144）的计算。
第一章：采购的定义与目的：采购是企业资源运营的主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。
在战略层面，包括在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式以及选择采购方式;在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库验收、货款支付等。
采购目的是要以尽可能低的成本满足企业内、外部客户的需要。
供应链的概念:即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要。
采购理论的发展亚当斯密：提出绝对优势理论大卫李嘉图：提出比较优势理论即相对利益理论或相对成本理论。
第二章：采购管理的目标：7R，即适当的供应商（Right supplier）、适当的质量（Right quality ）、适当的时间（Right time）、适当的数量（批量）（Right quantity）、适当的价格（Right price）、适当的服务（Right service）、适当的交货地点（Right place）采购策略的含义：是指企业采购中使用的采购方式及采购行为准则。
管理幅度原则：是指每一管理者直接管理下属的人数，域管理这的能力和所使用的管理工具成正相关，管理者的能力或使用工具越强，管理的幅度就越宽。
采购组织的类型：1、直线制的采购组织结构 2、直线职能制的采购组织结构3、采购事业部制，又称分权结构或部门化结构。
4、矩阵制采购组织结构VMI 概念：供应商管理库存。
即供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件，消费前，库存属于供应商。
2011年11月《采购与供应关系管理》
第一章1.2关系图谱关系的分类：1.3关系定义关系的定义与相互的区别：1)对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
表现特征：冲突、对立和很低的信任度。
2)松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步的发展关系。
表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。
3)交易关系：交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
4)较紧密的战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。
表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
5)单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。
表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
6)外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。
表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。
7)战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。
表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。
8)伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。
这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。
自考：采购与供应谈判2011年复习资料
20111026采购与供应谈判复习资料第一章在不同背景下谈判1. 谈判的定义和特征P2-P3定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
特征：P3五个特征谈判有五个方面的不同特征：a、谈判上方之间存在一致意见和冲突b、议价过程c、信息交换d、影响技巧和说服技巧的使用e、各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段P5每个阶段的工作理想的谈判过程阶段a、准备：确定重要问题和目标b、建立关系：理解自身与对方之间的关系c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）d、信息使用：为谈判建立案例e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程f、结束谈判：谈判各方建立承诺g、实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
3. 不适于谈判的情形P6a、当你会失去你所拥有的一切一一在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判b、当你处于最大（生产）能力时c、当强加给你的要求缺乏职业道德时d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）e、当你没有时间按自己的意愿谈判时f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）g、当等待将改善你的整体态势时h、当你还没有做好充分的谈判准备时4. 整合性谈判和分配性谈判P6;两种谈判战略的对比P9-P11具体要掌握的是：（1）什么是整合性谈判和分配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性谈判：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。
采购与供应管理复习题资料
采购及供给管理复习题资料一、单项选择题〔每题1分，共20分〕1.采购手册所包含的三个主要方面，除了采购步骤、采购政策外，还包括( )A.采购范围B.采购战略C.质量管理2.小王是一家企业的采购部门主管。
今年该企业产成品的销售价格预计为1000元，其目标利润优选率为30%，采购本钱占产品总本钱的50%，那么小王对原材料的目标采购为〔〕3.当采供双方之间关系为战略合作伙伴且供给商，也能从采购本钱降低中受益时，采购方应该采用的采购定价方法为( )4.限制行为能力人订立的合同为( )5.由于数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的呈凹凸不平现象的直方图形为( )6.以某个细节的市场群体为目标，提供比竞争对手本钱更低的或者更能满足顾客需求的产品及效劳的企业战略类型称为( )7.黎明集团6月份生产圆珠笔需要笔芯8000个，该月月初方案将入库笔芯2000个。
笔芯需要预留平安库存1000个。
现有库存500个。
该集团订购笔芯的下单数量为〔〕A6500个B7000个C7500个D8000个8.采购方案完成率指标在采购绩效评估指标分类中属于( )A质量绩效指标B时间绩效指标C效率绩效指标D战略绩效指标9.实际采购金额及基准采购金额的比率称为( )A指标完成率B采购本钱率C准时交货率D错误采购率10.采购过程中，物料定价的方法有很多种，其中最为常见的有两种，即( )A平均价与标准价B标准价及谈判C竞争性报价与谈判D平均价及竞争性报价11.假设供给商及采购方彼此都认为对方很重要，这时供给商对于采购方是( )A重点商业型供给商B优先型供给商C商业型供给商D伙伴型供给商12.适用于连续批产品的抽样方案是( )A标准型抽样方案B挑选型抽样方案C调整型抽样方案D随机型抽样方案13.在供给细分分析法中，本钱(价值)高而采购风险或不确定性低的物品类型为( )A杠杆型B关键型C战略型D策略型14.以下不属于广义采购主要途径的是( )A租赁B借贷C外包D交换15.光华公司在编制2003年度采购预算时，当第一季度预算执行完毕，根据新发生的采购价格上涨情况对后面三个季度的预算进展调整与修订，并加人2004年第一季度进展采购预算。
1111采购与供应关系管理试题
2011年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应关系管理（课程代码：03613）本试卷共3页，满分100分；考试时间为180分钟应考者必须在“答题卡”上的“非选择题答题区“内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。
一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题ANC金属制品有限公司背景介绍ANC金属制品有限公司（下称“ANC”公司）是一家专门为本地和全国的制造企业提供多种金属制品的存储与配送服务的公司。
金属制品的仓储与配送是个竞争激烈的行业，ANC公司通过提供高水平的客户服务使自己有别于其他竞争对手，比如，公司的库存品种齐全、库存水平较高、产品供应有保证、交货时间短。
ANC对客户的订单没有最低数量要求，还提供订单追踪查询和产品测试证书。
公司有一个信息详细、易于操作的网站提供在线订购，并可根据客户需要提供快递配送服务。
员工定期进行培训。
网站及公司的使命陈述：“客户第一”。
金属制品市场近期，来自其他国家的需求显著增加和随之而来的价格投机，使金属制品价格普遍上扬。
公司无法把产品上涨部分全部转嫁给客户，而是通过改变供应基地，放弃部分老供应商来应付对价格上涨。
不少被放弃的老供应商与ANC公司合作多年，但现在他们不再具备价格竞争优势，对市场的变化相应不足。
公司现在很关注金属制品供应市场，并在价格较有竞争力的时候进行少量现货采购。
财务总监认为，通过利用市场价格波动，公司能维持一定程度的价格稳定，提升价格竞争优势。
尽管这个做法有一定道理，有不少人还是认为，现货采购的好处从长远来看不一定具备可持续性。
采购团队的一些成员强调，良好的关系，包括采购与供应双方的合作，从长远来看，对公司更有利。
新的业务拓展在最近一次公司管理层召集的销售、采购、仓储物流部门负责人的会议上，管理层决定，公司需要降低对金属制品销售的依赖，必须向塑料和工业层夹板的仓储和配送方面进行多元化发展。
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2011年11月CIPS 中级证书考试03613关系管理复习资料第1章 采购与供应关系的定义与分类1.2关系图谱 关系的分类1.3关系的定义与相互的区别答：9种关系分别是：（1）对立关系：双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征：冲突、对立和很低的信任度（2）松散型关系：买方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系特点：无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。
只有在需要时才使用该供应商（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成特点：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。
在此情形下形成对立关系对买方不利（4）较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应特点：优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特点：为双方提供了规模经济的好处（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织特点：这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品（7）战略联盟：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。
组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合特点：买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟（8）伙伴型关系：双方之间长期关系的一个承诺。
这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
（9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。
依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。
1.4供应定位模型定义：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。
1、战略关键：此范畴的产品：对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
相应的管理技巧：重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。
主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全：此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。
其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
相对应的管理技巧：确保供应安全。
寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。
供应定位模型3、战术利润，此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。
从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取，此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。
不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。
这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。
“组织和放行”注意：上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点。
第2章关系和过程利益相关者1.1利益相关者的概念：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们；还包括供应商和客户。
2.2外部客户：是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。
观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏;质量、数量;总持有成本/价格;服务响应度、时间安排的变化;主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务、2.3内部非技术部门各部门对采购的要求定义：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。
（1）业务经理business managers：尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场（2）财务部门finance：财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。
采购人员与财务小组成员应该有良好关系（3）物流部门logistics：采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源（4）终端用户the end user：让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。
但另一方面是终端用户拒绝变化（5）技术专家利益相关者的需求：技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
他们在其领域中被认为是专家。
2.4内部技术部门定义：技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
与技术专家如何有效协作：（1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源。
（2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。
（3）明确客户和采购小组的早期警示能预先对所需要的配件提前采购。
（4）为包含重大采购的项目设立综合小组。
（5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
2.5内部供应商定义：生产和供应产品或服务是买方组织的一部分。
买方组织本身也制造产品或服务，并通过组织提供给外部客户。
组织使用选择和支付模型来管理内部供应商。
选择模型：（1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。
（2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定。
（3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买。
（4）如果内部代应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。
（5）没有义务一定要使用内部供应商。
支付模型：（1）内部供应商可以不用支付，他们被看作是成本中心或管理成本，是销售成本的一部份。
（2）内部代应可能以成本价传递生产的部件或提供的服务。
（3）内部供应商可能以成本加小额利润传递生产的部件或提供的服务。
（4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。
（5）内部供应商可能以市场价格销售生产的部件或提供的服务。
第7章企业的社会责任7.1 企业的社会责任定义：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
CSR的十个方面：1、环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。
（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4、多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理：廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）6、可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7、社会影响：环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响：组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）7.2对企业社会责任的看法1、环境责任采购组织应该影响他们的供应链，使用有良好环保记录的组织，选择再循环或利于环保的商品。
2、人权人权是基本权利。
3、机会均等我们谈论的是人类，不能存在歧视行为。
4、多样性和供应商多样化带有成见或偏见的决定应该被限制。
5、公司治理基本原则是所有组织表现得当，被看到表现得当、符合被接受的标准。
6、可持续性我们有义务给子孙后代留下一个至少和我们看到的一样美好的世界。
7、社会影响我们的商业活动的目标总体上应该有益于社会。
8、道德规范和商业道德这里的情形很清楚，采购人员不要卷入这样的事情。
9、生物的多样性选择在工地上建立一个自然保护区，把施工和运营对野生动物所造成的影响降低到最低限度。
10、社区影响关闭工厂可以是别无选择。
然而，必须尽可能降低成本，应调查是否有替代产品，原班人马是否可以迁往新址。
7.3 考虑企业社会责任对关系的影响实际是考虑企业社会责任风险：（1）我们的产品和服务。
（2）我们的品牌（3）我们企业的底线。
（4）我们企业的生存。
第9章供应商评估9.1供应商评估的定义1、供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。
2、供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。
3、供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。
9.2供应商的评估过程1）计划过程：评估的目标；供应商的数量；评估的规模；资源；是否高层主管支持；评估经验；时间；目前的关系状态；地理位置；收益与成本比较2）供应市场调查和目标：确定在这个过程里我们的目标供应商。
3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。