组织行为学讲义
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组织行为学讲义
第一节 知觉的概念
一、个体反映客观事物的心理活动形式
(由低级到高级)
感觉
知觉
思维
1.感觉:是人脑对客观事物的直接反映,因而感觉是零散 的,代表的是客观事物的个别属性.如对人高矮的感 觉,对花儿芳香的感觉.
-- 感觉是构成知觉和思维反映形式的基础,也是人的行 为的基础.
2.知觉:是人脑对客观事物整体的反映.如对某人的整体 印象. -- 知觉是以感觉为基础,将感觉到的客观事物的各种个别
领导素质四因素问卷调查 讨论:除了四因素以外,你认为还有哪些因素也 可用于测验领导者的素质?
“三记耳光” 讨论:使用观察法能从此案例中得到什么启示?
第二篇 个体心理与行为
--包含知觉、个性等个体心理现象与行为
第三章 知觉与行为
第一节 知觉的概念 第二节 影响知觉选择性的因素 第三节 知觉的错误 第四节 案例讨论
3.个体生理条件的差异
第四节 案例讨论
“光环广告” 讨论:在此案例中运用了哪几种影响知觉选择性的客 观因素?
伪装 讨论:还有哪些综合利用知觉错误的例子?
达尔文搜集甲虫 讨论:管理者在分配下属工作时,应如何正确看待并处 理兴趣及特长问题?
爆炸示范 讨论:如何理解现场爆炸是最引人注目的广告,也是 最令人信服的广告?
于一致的压力,因而个体对单元中两个对象的态度一般是属于 同一方向的.
当个体对单元内两个对象因素的感情关系相调和时,其认 知体系便呈现平衡状态;当个体对单元的知觉与对单元内两个 对象的感情关系矛盾时,其认知体系便呈现不平衡状态;
认知体系的这种不平衡状态将引起个体心理紧张,产生不 满意的情绪.个体可通过适当调整以消除这种不平衡状态.
分类: 目的公开法
目的内隐法
组织行为学讲义-21页文档资料
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部
六、多维立体结构
多维立体结构主要由三个管理系统构成
1.按产品划分的事业部形成其产品利润中心 2.事业部形成其地区利润中心
因此：
这种结构的产销工作需要接受三方主管人员的领导，即 产品事业部经理、职能机构主管和地区事业部经理。企 业决策需要三方共同协商解决。
二、法约尔的组织理论
法约尔关于组织理论的贡献主要是从企业宏观经营管 理角度进行考察的。
其理论中涉及到组织的主要观点是：
1.提出了工业企业经营的六项职能活动：技术职能、商 业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
2.管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。 3.提出了管理的14项原则：分工、权利与责任、纪律、 命令统一、指挥统一、个人利益服从整体利益、合理报 酬、集分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、主动性、 集体精神。
二、组织结构的法律形态
1.独资型企业 指由一个自然人或法人单独出资设立、独立拥有和 控制的企业。
2.合伙型企业 指由各合伙人订立合伙协议，共同出资、共同经营 、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无 限连带责任的企业。
3.公司型制企业 由两个或两个以上的出资者集资，依照法定条件和 程序设立，具有独立人格的法人企业。主要包括有 限责任公司和股份有限公司两类。
控制：
配备人员，选择和安置人员， 惩罚
预测 协调：
权力，领导，专业化
指挥：
集权，报酬，平等
秩序 稳定 主动性 集体精神
厄威克组织管理理论
第二节 现代组织理论
一、社会系统学派
从组织中人们相互之间的协作关系考察组织
1．组织是两个以上的人有意识协调活动的合作系统。 2．正式组织协作三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通 3．权力是否成立受到权力实施对象的影响。 4．组织对个人的诱因与个人对组织的贡献平衡。 5．信息沟通原则。
六、多维立体结构
多维立体结构主要由三个管理系统构成
1.按产品划分的事业部形成其产品利润中心 2.事业部形成其地区利润中心
因此：
这种结构的产销工作需要接受三方主管人员的领导，即 产品事业部经理、职能机构主管和地区事业部经理。企 业决策需要三方共同协商解决。
二、法约尔的组织理论
法约尔关于组织理论的贡献主要是从企业宏观经营管 理角度进行考察的。
其理论中涉及到组织的主要观点是：
1.提出了工业企业经营的六项职能活动：技术职能、商 业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
2.管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。 3.提出了管理的14项原则：分工、权利与责任、纪律、 命令统一、指挥统一、个人利益服从整体利益、合理报 酬、集分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、主动性、 集体精神。
二、组织结构的法律形态
1.独资型企业 指由一个自然人或法人单独出资设立、独立拥有和 控制的企业。
2.合伙型企业 指由各合伙人订立合伙协议，共同出资、共同经营 、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无 限连带责任的企业。
3.公司型制企业 由两个或两个以上的出资者集资，依照法定条件和 程序设立，具有独立人格的法人企业。主要包括有 限责任公司和股份有限公司两类。
控制：
配备人员，选择和安置人员， 惩罚
预测 协调：
权力，领导，专业化
指挥：
集权，报酬，平等
秩序 稳定 主动性 集体精神
厄威克组织管理理论
第二节 现代组织理论
一、社会系统学派
从组织中人们相互之间的协作关系考察组织
1．组织是两个以上的人有意识协调活动的合作系统。 2．正式组织协作三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通 3．权力是否成立受到权力实施对象的影响。 4．组织对个人的诱因与个人对组织的贡献平衡。 5．信息沟通原则。
组织行为学 讲义
第一章导论第一节什么是组织行为学一、组织我们在日常生活、学习和工作中，都会遇到或者听说各种各样组织类别，例如学校、公司、政府、政党、医院、军队以及宗教团体。
那么什么是组织呢？组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。
一般组织都具有如下的共同特征：1、目标。
目标决定了任何组织作为社会组成部分存在的必要性与合理性。
2、资源。
一个组织需要把所拥有的各种资源当作投入，通过转化变成其他组织或个人所需要的各类产出，才能生存与发展。
3、结构。
只有分工清晰，协作通畅，组织才能正常运作。
4、互动。
组织是一个开放系统。
任何组织都有离不开环境，离不开其它组织，都需要与环境进行物质、能量、信息的交换，都需要适应环境的变化。
按照组织目标，组织可以分为三种类型：（1）营利组织；（2）非营利组织；（3）公共组织。
二、行为提起行为，人们容易想到上班、娱乐、社交、旅游、学习、健身活动。
这些都是别人可以不借助仪器而直接观察得到的人的外显活动。
组织行为学所谈论的行为主体是人，或称为人类行为。
影响人类行为有内在因素和外在因素之分。
影响行为的内在因素又称主体因素或主观因素，包括人的身体因素、情绪因素、素质因素、性格因素、思想因素等。
影响行为的外在因素是人所处的环境因素。
环境就是围绕在人们周围的客观世界，可以分为自然环境和社会环境。
社会环境又可以分为宏观社会环境，指的是人的种族背景、民族背景、社会政治背景、社会经济背景、语言文化背景等；微观社会环境指的是具体的家庭背景以及邻里、学校、企业、地方性的风俗习惯等。
综上所述，行为是指人或动物表现的，和生理、心理活动紧密相联的外显的运动、动作或活动。
三、组织行为（学）组织行为应当是指人们在作为组织成员时，表现出的行为。
根据分析水平的不同，可把组织行为分成以下两种：1、微观组织行为（1）个体行为，如态度、能力、认知、学习等。
（2）人际行为，如沟通、领导、谈判等。
（3）群体行为，如群体动力、工作团队等。
完整版组织行为学讲义ppt课件
簡介
1
管理功能
定義：規劃、組織、領導和控制的循環過程。
規劃
組織
管理
控制
領導
2
管理功能與技能
觀念 技能
人際 技能
技術 技能
3
管理者角色
人際角色（Interpersonal Roles） —頭家（Figurehead） —領導（Leadership） —牽線（Liaison）
資訊角色（Information Roles） —督視（Monitor） —傳遞（Disseminator） —發言（Spokesperson）
35
環境決定論 VS.個人決定論
強化理論 認知理論
環境 個人
個人
環境
36
價值觀、態度、及工作滿足
37
價值觀、態度、及工作滿足
A、價值觀
1.價值觀的意義與分類 2.美國的研究發現 3.台灣的研究發現
B、文化差異
C、工作態度
1.態度的意義 2.工作態度的種類 3.認知失調理論
D、工作滿足
1.工作滿足的意義
44
Hofstede文化差異構面(I)
權力距離（power distance）: 社會中或組織內 權力不均的程度
不確定的規避（uncertainty avoidance）: 社會中 人們對不確定性或不明情境的規避程度
45
Hofstede文化差異構面(II)
個人主義 （individualism）VS 集體主義（collectivism） 傾向自我表現的程度 VS 人們緊密連結的程度
(.IIL .
.E' oAtFt
·l tOK Y U G
.M EX
N
A
-A
1
管理功能
定義：規劃、組織、領導和控制的循環過程。
規劃
組織
管理
控制
領導
2
管理功能與技能
觀念 技能
人際 技能
技術 技能
3
管理者角色
人際角色（Interpersonal Roles） —頭家（Figurehead） —領導（Leadership） —牽線（Liaison）
資訊角色（Information Roles） —督視（Monitor） —傳遞（Disseminator） —發言（Spokesperson）
35
環境決定論 VS.個人決定論
強化理論 認知理論
環境 個人
個人
環境
36
價值觀、態度、及工作滿足
37
價值觀、態度、及工作滿足
A、價值觀
1.價值觀的意義與分類 2.美國的研究發現 3.台灣的研究發現
B、文化差異
C、工作態度
1.態度的意義 2.工作態度的種類 3.認知失調理論
D、工作滿足
1.工作滿足的意義
44
Hofstede文化差異構面(I)
權力距離（power distance）: 社會中或組織內 權力不均的程度
不確定的規避（uncertainty avoidance）: 社會中 人們對不確定性或不明情境的規避程度
45
Hofstede文化差異構面(II)
個人主義 （individualism）VS 集體主義（collectivism） 傾向自我表現的程度 VS 人們緊密連結的程度
(.IIL .
.E' oAtFt
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.M EX
N
A
-A
【培训课件】组织行为学讲义
07:30
什么是组织行为学?
运用系统分析的方法(心理学、社会学、 社会心理学、行为科学等学科的理论与方 法)，研究一定组织环境中人的心理特点和 行为规律,从而提高管理人员解释、预测、 引导和控制人的行为的能力，以实现组织既 定目标的科学。
07:30
组织行为的种类
1. 组织结构
宏
2. 组织文化
观
3. 组织变革
– 能容忍的弱点
事过境迁，兴趣马上转移；
人才与角色的认知
6.
– 典型特征
清醒、理智、谨慎；
– 在团队中的作用
• 分析问题和情景； • 对繁杂的材料予以简化，并澄清
模糊不清的问题； • 对他人作用做出评价；
人才与角色的认知
6.
– 积极特性
判断力强、分辨力强、讲求实 际；
– 能容忍的弱点
缺乏鼓动和激发他人的能力， 自己也不容易被别人鼓动和激 发；
缺乏灵活性,对没有把握的建议 不感兴趣;
人才与角色的认知
4.
– 典型特征
有个性，思想深刻，不拘一格；
– 在团队中的作用
• 提供新思维和建议； • 提出批评并有助于引出相反意见； • 对已经形成的行动方案提出新的看
法；
人才与角色的认知
4.
– 积极特性
才华横溢，富有想象力，智慧， 知识面广；
– 能容忍的弱点
特质的形容 保护隐私的、有保留的、一本 正经、好深思的、不多言的、 多独立思考的
07:30
高
特质的形容 容易合作、温和亲切、 做事有规律、持续稳定、避免 冲突、非批判性评价。
低
特质的形容 快节奏、动作快、喜多样化的、 较没耐心、自动找答案解决问 题
07:30
什么是组织行为学?
运用系统分析的方法(心理学、社会学、 社会心理学、行为科学等学科的理论与方 法)，研究一定组织环境中人的心理特点和 行为规律,从而提高管理人员解释、预测、 引导和控制人的行为的能力，以实现组织既 定目标的科学。
07:30
组织行为的种类
1. 组织结构
宏
2. 组织文化
观
3. 组织变革
– 能容忍的弱点
事过境迁，兴趣马上转移；
人才与角色的认知
6.
– 典型特征
清醒、理智、谨慎；
– 在团队中的作用
• 分析问题和情景； • 对繁杂的材料予以简化，并澄清
模糊不清的问题； • 对他人作用做出评价；
人才与角色的认知
6.
– 积极特性
判断力强、分辨力强、讲求实 际；
– 能容忍的弱点
缺乏鼓动和激发他人的能力， 自己也不容易被别人鼓动和激 发；
缺乏灵活性,对没有把握的建议 不感兴趣;
人才与角色的认知
4.
– 典型特征
有个性，思想深刻，不拘一格；
– 在团队中的作用
• 提供新思维和建议； • 提出批评并有助于引出相反意见； • 对已经形成的行动方案提出新的看
法；
人才与角色的认知
4.
– 积极特性
才华横溢，富有想象力，智慧， 知识面广；
– 能容忍的弱点
特质的形容 保护隐私的、有保留的、一本 正经、好深思的、不多言的、 多独立思考的
07:30
高
特质的形容 容易合作、温和亲切、 做事有规律、持续稳定、避免 冲突、非批判性评价。
低
特质的形容 快节奏、动作快、喜多样化的、 较没耐心、自动找答案解决问 题
07:30
组织行为学讲义(PPT36页)
任、有恒。
第二部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。
1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
第二部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
Thanks for listening!
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
第四部分 领导与团队管理
什么是组织？
组织的重要性—组织是实现组织战略目标的重要基础与载体
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
1、战略； 2、技术； 3、文化； 4、环境； 5、素质； 6、生命周期； 7、权力分配等。
第五部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构不断更替的过程
1. 1、直线型组织结构； 2. 2、职能型组织结构； 3. 3、直线职能型组织结构； 4. 4、事业部型组织结构； 5. 5、灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
第二部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。
1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
第二部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
Thanks for listening!
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
第四部分 领导与团队管理
什么是组织？
组织的重要性—组织是实现组织战略目标的重要基础与载体
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
1、战略； 2、技术； 3、文化； 4、环境； 5、素质； 6、生命周期； 7、权力分配等。
第五部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构不断更替的过程
1. 1、直线型组织结构； 2. 2、职能型组织结构； 3. 3、直线职能型组织结构； 4. 4、事业部型组织结构； 5. 5、灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
组织行为学讲义
组织行为学讲义集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]第十七章组织变革与组织发展重、难点分析本章重点：组织变革的压力，组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策，组织变革的关键，组织变革的策略，组织变革的程序，组织变革的步骤，我国企业的组织变革本章难点：组织变革的阻力，克服变革的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策第一节组织变革和发展的目标与特点组织发展是由最初对组织某些部分或某些方面进行小范围变革或修改而发展起来的。
它的实际含义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。
组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。
组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。
一、组织变革和发展的目标（一）从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标；1.使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；2.使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；3.使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷反应；4.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。
（二）从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：1.要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；2.要确定和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行；3.要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当；4.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。
二、当今世界组织变革的特点1.变革的速度更快、周期更短2.变革的范围更广、数量更多3.变革的内容更深刻、更彻底第二节组织变革的压力与阻力一、压力变动力1.技术进步对组织的压力2.知识爆炸对组织的压力3.产品迅速老化对组织的压力4.价值观的改变对组织的压力5.新法令、新政策对组织的压力6.劳动力素质的改变对组织的压力7.工作生活质量的提高对组织的压力8.新的管理原理与方法的出现对组织的压力二、组织变革的阻力（一）来自个体对变革的阻力1.经济利益2.安全性3.求稳性4.求全性5.依赖性6.保守性7.习惯性8.恐惧性（二）来自群体对组织变革的阻力1.群体规范冲突所造成的阻力2.人际关系变革所造成的阻力（三）来自组织与领导方面的阻力1.组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力，会使有些人的职位不好安排，因此他们就会抵制。
《组织行为学》讲义
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
（3）对比效应
n 对一个人的评价，常常受到最近遇到的其 他人的影响。
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《组织行为学》讲义
（4）投射效应
n 又称假定相似性效应。观察者把自己的 特性或感觉加到被观察者身上的现象。
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《组织行为学》讲义
n 组织行为学的假设来源于现代管理的实践， 是对管理实践的理性升华。
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《组织行为学》讲义
（二）组织行为学的基本假设（P14-15）
n 个体差异 n 完整的人 n 行为有因 n 渴望尊严 n 共同利益
假设
行为有因 个体差异 完整的人 渴望尊严 共同利益
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– 基本归因错误：低估外部因素的影响，高估 内部因素的影响。
– 自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因 素（如能力、努力等），把失败归因于外部 因素（如运气、命运等）。
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《组织行为学》讲义
4、社会知觉中的习惯性效应
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《组织行为学》讲义
n 又称整体原则。 n 从整体的人、整体的群体、整体
的组织和整体的社会系统出发， 来看待人和组织、组织和环境的 关系，来看待组织行为。
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（三）权变原则（P11）
n “适合的就是最好的”。没有放之四海而 皆准的管理方法。任何好的管理方法总是 适应于特定的管理对象和环境，管理对象 不同、管理所处的环境不同，管理方法也 就应当不同。
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第二部分 个体行为
第三章 第四章 第五章 第六章 个体行为基础 知觉和个人决策 价值观,态度和工作满意度 激励理论
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三,个人人格 人格:个体所有的反应方式以及和他人交往方式的总和 人格形成因素: 遗传:胚胎决定(身材,相貌,性别,秉性,肌肉反应, 生物链的配置); 环境:家庭,朋友,社会群体,生活和工作经历,人格 塑造, 环境制约; 情境:即时情境下的个体反常行为
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第三章 个体行为基础
一,传记特点(生理特点): 年龄:年龄与工作绩效 年龄高流动率低,工作满意度高, 可避免缺勤率低,不可避免缺勤率高 强调技能生产率低,强调经验的生产率高. 性别:女性——顺从权威,缺勤率高 男性——进取心强,成功期望高,工作热情高 婚姻:已婚——责任感强,缺勤率和流动率低,工作满意度高 未婚,同居,离婚,孀居 家庭负担(抚养人数):家庭负担重,抚养人数多,缺勤率高 工龄(任职时间):任职时间长——缺勤率低,流动率低
前言
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 导论 个体行为 群体行为 组织行为
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第一部分 导论
第一章 什么是组织行为学 一,组织行为学的研究对象 二,组织行为学的研究方法 三,组织行为学的研究基础 四,组织行为学的研究意义 , 第二章 经济全球化和文化多元化 经济全球化的普遍影响——组织外部 一,经济全球化的普遍影响 组织外部 文化多元化中的民族差异——组织内部 二,文化多元化中的民族差异 组织内部
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二,组织行为学的研究方法 用系统研究代替直觉,提炼直觉, 用系统研究代替直觉,提炼直觉,升华直觉 个别的偶然性和普遍的一致性 揭示重要的事实及其构成的内部规律性(相关关系) 揭示重要的事实及其构成的内部规律性(相关关系) 以便合理准确地预测人的行为 三,组织行为学的研究基础 组织行为学;一门融合多种学科为基础的综合性应用科学, 组织行为学;一门融合多种学科为基础的综合性应用科学, 其一是综合性, 其一是综合性,其二是应用性 综合性:心理学,社会学,社会心理学,人类学, 综合性:心理学,社会学,社会心理学,人类学,政治学 , 生物学,环境学,数学,地理学, 生物学,环境学,数学,地理学,历史学 应用性; 应用性;研究探索的目的是为了解决实际问题 研究探索的结论可能因时因地而异
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第二章 经济全球化和文化多元化
一,经济全球化的普通影响 多元化的普遍化: 多元化的普遍化:国际多元化 国内多元化 世界是个地球村:跨国公司——全球化企业 世界是个地球村:跨国公司 全球化企业 区域性合作协定——WTO 区域性合作协定 二,文化多元化中的民族差异 民族文化差异: 民族文化差异:熔化和同化 承认和重视 分类和归纳 影响和作用
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能力和工作的匹配 飞行员——洞察能力 建筑工人——高空平衡能力 记者——演绎推理能力,归纳能力 匹配影响工作绩效,工作满意度,工作积极性和创造性
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人格组成因素: 控制点:内控者:自己控制命运,或者积极或者离开; 外控者:外界控制自己,强调规范,顺从指导 马基雅维里主义:重视实效,克制情感,结果说明手段, 有利于艰难谈判开创局面; 自尊:自尊心强对外界反应敏感,需要得到积极评估; 自我监控:根据外部情景调整个体行为的适应能力, 公开表现和私下自我的差异,不同场合下的差异; 冒险性:接受或回避风险的倾向性; A型人格:时间紧迫型,关注速度和数量; B型人格:时间放松型,关注稳妥和质量 人格和工作的匹配: 现实型,研究型,社会型,传统型,企业型,艺术型, 多种选择之间的接近性
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劳动力和组织的多元化 劳动力多元化的发展——人才的源泉 劳动力多元化的发展 人才的源泉 承认和重视差异——尊重客观实际,差异资本化, 承认和重视差异 尊重客观实际,差异资本化, 尊重客观实际 人才的国际化,知识化, 人才的国际化,知识化,资本化战略 尊重差异的组织安排——工作安排的灵活性, 工作安排的灵活性, 尊重差异的组织安排 工作安排的灵活性 福利形式的多样性, 福利形式的多样性, 强调尊重差异化, 强调尊重差异化, 重视认识跨文化的培训. 重视认识跨文化的培训.
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2,科学管理理论的发展导致了两种管理者 法约尔的五项职能(计划,组织,指挥,协调,控制) 明茨伯格的三类管理角色(人际,信息,决策) 罗伯特.卡茨的三种管理技能(技术,人际,概念) 弗雷得.路桑斯的两类管理者 成功的管理者——以在组织内部晋升速度来衡量 有效的管理者——以所取得的绩效和下级的拥护来衡量 科学管理——"应该"——理性管理 行为管理——"愿意"——人性管理
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二,个人能力 心理能力:运算能力,快速准确地运算; 理解能力:对文字和口头表达的理解; 洞察能力:区别异同,探及本质,由表及里; 归纳能力:整理抽象,由此及彼,预见发展; 推理能力:逻辑判断,评估选择; 想象能力:空间构思,展望未来,创新突破; 记忆能力:保持记忆,快速回忆; 体质能力:力量:体力,静态力,爆发力; 灵活性:广度灵活性,快速动态的灵活性; 协调性:动作协调能力; 平衡性:外力下保持平衡; 耐力:保持持续性的能力;
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霍夫斯培德的构架 个人主义和集体主义 : 个人主义——社会结构结合松散 个人主义 社会结构结合松散 集体主义——社会结构结合紧密 集体主义 社会结构结合紧密 权力差距: 权力差距:对机构和组织内权力分配不平等的认可程度 权力差距大——尊敬权威 权力差距大 尊敬权威 权力差距小——不畏权势 权力差距小 不畏权势 不确定性规避:低不确定性规避:容忍风险,泰然处之; 不确定性规避:低不确定性规避:容忍风险,泰然处之; 高不确定性规避:焦虑风险, 高不确定性规避:焦虑风险,规则行为 生活数量与生活质量: 生活数量与生活质量: 强调生活数量, 强调生活数量,偏重享乐主义和物质生活 强调生活质量, 强调生活质量,偏重人际关系和精神满足
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四,学习 定义: 由于经验而发生的相对持久的行为改变 行为改变是学习的发展,学习的结果 学习理论: 经典条件反射理论:巴甫洛夫实验,狗的行为, 肉——无条件反射;铃声——条件反射 学习:从无条件反射向有条件反射的转变 条件反射,被动反射,中介反射 操作条件反射理论:主动或学习的行为,被动转化为主动 行为——结果满意——持续行为 行为——结果肯定——强化行为
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组织行为学
上海理工大学 工商管理学院 顾宝炎教授 二00二年五月
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第一章 什么是组织行为学
一,组织行为学的研究对象 1,研究组织中人的行为的科学 , 行为对组织有效性的改善,组织绩效提高的影响 行为对组织有效性的改善, 组织中的个人行为,群体行为, 组织中的个人行为,群体行为,组织行为 行为的表现,行为的原因, 行为的表现,行为的原因,行为的规律 心理和环境变化对行为的影响 提高预测, 提高预测,引导和控制人和组织行为的能力 更系统有效的开发和使用人力资源 更系统有效的改善和提高组织绩效
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社会学习理论:在社会中观察学习和知觉学习, 从客观过程中感知学习而采取反应, "榜样"——客观存在,存在决定意识 ,思想支配行动 值得学习,存在记忆,学习中复制,肯定中强化 塑造理论:积极强化,消极强化,惩罚或忽视 连续强化——不断表扬; 间断强化——有时表扬; 比率强化——有些表扬; 固定比率强化——固定时段强化(月工资); 可变比率强化——固定比率强化(记件工资) 可变时段强化——随时抽查; 可变比率强化——销售佣金提成
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组织行为学模型: 组织行为学模型: 因变量——所希望追求和了解的结果 因变量 所希望追求和了解的结果 生产率,缺勤率,流动率,工作满意度) (生产率,缺勤率,流动率,工作满意度) 自变量——产生和影响结果的原因 自变量 产生和影响结果的原因 个体水平(传统特征,价值观,知觉,学习,动机) 个体水平(传统特征,价值观,知觉,学习,动机) 群体水平(群体吸引,团队设计,沟通和引导, 群体水平(群体吸引,团队设计,沟通和引导, 权力和冲突) 权力和冲突) 组织水平(组织结构,人力资源,企业文化,工作压力) 组织水平(组织结构,人力资源,企业文化,工作压力) 四,组织行为学的研究意义 全面质量管理 全球化经营 忠诚度下降 业务流程再造 技术与控制 处理道德困境 改善人际技能 变革与创新 劳动力多元化 知识经济 人力资本 优秀人才 开发体系
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克拉克洪—斯托特伯克构架 克拉克洪 斯托特伯克构架 与环境的关系:屈从环境,控制自然, 与环境的关系:屈从环境,控制自然,保持和谐 时间取向:过去和传统,现在和进期, 时间取向:过去和传统,现在和进期,未来和长期 人的本质:善良,可信,邪恶, 人的本质:善良,可信,邪恶,向(美国人) 存在取向(墨西哥人) 控制取向(法国人) 控制取向(法国人) 责任中心:个人主义的,集体主义的, 责任中心:个人主义的,集体主义的,等级群体主义的 空间概念:封闭和隐私的,开放和公开的,混合和兼有的 空间概念:封闭和隐私的,开放和公开的, 六个变量构成文化价值观的内涵, 六个变量构成文化价值观的内涵, 由价值观形成的重要性排序 直接影响对各类问题的决策导向