TCL、联想、京东方海外并购中的财技比较
企业海外并购的财务风险防范研究 —以TCL并购汤姆逊彩电为例-会计-毕业论文
企业海外并购的财务风险防范研究——以TCL并购汤姆逊彩电为例摘要：随着全球的经济一体化，越来越多的企业选择走向世界。
中国企业通过海外并购，成为企业在国外市场发展和提高全球竞争力的重要手段。
近年来，我国经济取得飞速发展，但是在我国海外并购数量不断地增加的情况下，并购失败的案例也在不断增加，暴露了许多企业并购中的风险。
近年来，中国经济发展迅速，但随着我国海外并购的数量的增加，这些企业暴露的缺陷也越来越多。
中国企业在风险防范和经验方面的缺乏经常面临并购进展的不如意，不利于我国企业的并购发展。
本文将首先考察研究的背景，然后根据相关文献对中国的金融风险问题进行研究。
然后以TCL并购汤姆逊彩电为例，对TCL集团的并购面临的财务风险进行分析，并讨论了可以学到什么，需要改进什么。
最后，根据中国近期并购发展的实际情况，本文分析了金融风险及其风险，总结了成功并购的经验，并采取措施应对中国企业的风险。
希望对我国企业如何在进行海外并购中的防范财务风险提供一些有效信息。
关键字:海外并购；财务风险；防范与控制；政策建议Research on Financial Risk Prevention of Overseas M&A inEnterprises——Taking TCL's Acquisition of Thomson Color TV as an Example Abstract: With the deepening of economic globalization and integration, more and more enterprises choose to go abroad.However, through overseas mergers and acquisitions, Chinese enterprises have become an important means for enterprises to develop in foreign markets and improve global competitiveness. China's economy has developed rapidly, but with the increase of the number of China's overseas mergers and acquisitions, these enterprises are exposed to more and more defects. The lack of risk prevention and experience of Chinese enterprises often leads to the unsatisfactory progress of mergers and acquisitions, which is not conducive to the development of mergers and acquisitions of Chinese enterprises.This paper will first elaborate the background of the study, and then comb the financial risks in China according to the relevant literature. Then take TCL's merger and acquisition of Thomson color TV as an example to analyze the financial risks faced by TCL Group's merger and acquisition, discuss the areas that can learn from and need improvement。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
(并购重组)中外企业海外并购反差巨大
中外企业海外并购反差巨大发布时间：2007-8-10“我以为2亿美元就能拿下。
”因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，前一段时间坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。
其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情，并购之后的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。
跨国并购战略的巨大反差首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”（dog）业务。
以TCL的国际化为例，2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德（Schneider）电子公司当时已宣布破产；2003年TCL并购的阿尔卡特（Alcatel）手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊（Thomson）公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。
而联想2004年收购IBMPC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。
但是，法国联合利华（Uniliver）1999年租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当时年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。
法国达能（Danone）2000年收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌，和华东地区桶装水的领先者。
相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。
其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。
例如，TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势，但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
TCL公司海外并购的研究
二、文献综述
二、文献综述
TCL公司的海外并购历程可以追溯到2004年，当时公司开始实施国际化战略， 并通过收购法国汤姆逊公司的彩电业务进入全球市场。此后，TCL公司相继收购 了美国RCA公司、法国施耐德公司、墨西哥Mabe公司等，逐步扩大海外并购规模。
二、文献综述
国内外学者对TCL公司海外并购的研究主要集中在动因、策略、影响等方面。 动因方面，学者们认为TCL公司是为了获取先进技术、品牌、市场渠道等资源， 以提升企业竞争力（李晓红，2018）。策略方面，TCL公司在海外并购中采取了 有机增长与无机增长相结合的方式，既通过自身发展壮大，也积极寻求外部优质 资源（赵子坤，2019）。影响方面，TCL公司的海外并购对其品牌国际化的推动 作用显著，有力地提升了公司的全球竞争力（刘坤，2020）。
四、结果与讨论
四、结果与讨论
1、并购动机：TCL公司进行海外并购的主要动机是为了获取先进技术、品牌、 市场渠道等资源，以提升企业竞争力。通过收购法国汤姆逊公司，TCL公司获得 了世界先进的彩电技术，成功打入欧美市场。收购美国RCA公司则让TCL公司在全 球彩电市场的地位更加稳固。
四、结果与讨论
4、法律风险
4、法律风险
TCL在海外并购过程中，对目标企业所在国家的法律风险了解不够充分。例如， 在收购汤姆逊公司的彩电业务时，TCL未能充分了解法国的法律和文化环境，导 致在业务整合过程中遇到了一系列难以解决的问题。
三、案例启示
三、案例启示
TCL海外并购失败的原因主要是决策失误、风险评估不足、整合能力不足和法 律风险等。这些原因提醒我们，企业在实施国际化战略时，必须充分认识到国际 化带来的风险和挑战，并做好充分的准备和规划。同时，企业还需要具备强大的 整合能力和法律风险意识，以便在并购后有效地进行业务整合和管理。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论错误!未定义书签。
并购劣势
TCL并购的劣势外部因素：1.政治因素TCL是一家中国企业，而被并购的汤姆逊公司则是一家传统的法国其，两者有着不同的政治环境。
这种不同的政治环境带来的差异会使得TCL短期内难以适应，很容易给TCL的财务和企业形象带来负面影响。
如果两国之间发生一些政治问题的话，那无疑是给企业雪上加霜。
2.经济因素中国是实行社会主义市场经济的，而欧美则是资本主义市场经济，两者是不同社会制度下的经济制度，必然会存在着较大的差异。
TCL进军国外市场必然会面临不小的挑战，这些挑战也增加了合并后实现规模经济的难度。
3.文化因素TCL与汤姆逊公司存在的文化差异尤为明显，既有中国文化与法国文化的冲突，也有TCL文化与汤姆逊文化之间的冲突。
汤姆逊注重产品细节，而TCL则更看重产品更新的速度。
TCL没有重视并购后整合公司后所应该处理的问题，导致最终并购失败。
4．技术差异汤姆逊公司作为一家“老牌”企业比TCL更拥有高端的技术，而TCL缺乏这种技术能力。
虽然说并购时TCL也同时拥有了汤姆逊公司的高端技术，但是汤姆逊公司和TCL的市场定位不同，所以在技术融合上还存在诸多问题。
所以仍存在着技术层面上的差异，这无疑加大了并购后发展的难度。
内部因素：1．内部管理与监控TCL并购汤姆逊公司以后，在欧洲的业务上仍使用原班人马。
他们对公司定位的转移没有清晰的理解，甚至还习惯性地用一种总部的思维去运营，不习惯被指挥和管理。
实际上，中国总部没有办法真正从业务流程上实现管理和监控。
TCL —汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。
2．财务状况在2003年签约之前，TCL公司就已经发现汤姆逊公司有一个3000万美元的财务缺口，而且2003年的经营状况和原来提供的资料有很大的出入。
然而时间仅仅过了3个多月，到2004年1月就出现了3000万美元的经营差距。
并购之前汤姆逊就已经负债，并购后这笔庞大的债务负担自然就落在了TCL的肩上，加上高额的并购价格以及并购后各项整合事件的花费，使TCL的财务负担加大，一定程度上影响了TCL的业务运营。
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TCL、联想、京东方海外并购中的财技比较
单一的支付和融资手段让中国企业要面对收购后较大的经营现金流压力
当TCL集团总裁李东生感慨“没料到整合成本会这么大”的时候，联想集团总裁杨元庆也许要庆幸自己得到了一笔足以支付并购IBM PC业务所需现金以及短期运营资金的“意外之财”；而此时的京东方刚刚经过千辛万苦的谈判从国内银行得到一笔7.4亿美元的银团贷款，得以为早已竣工的新工厂支付建设用款。
“现金流就是生命”，这是华尔街的铁律。
越来越多国内企业“走出去”完成跨国并购，但当他们在交易达成的一刻激动不已的时候，很少会料想到未来企业完全可能会在财务压力的重压之下喘不过气来。
确实，麻烦来了。
TCL 资本运作与产业扩张脱节
5月17日， TCL集团香港上市子公司——TCL通讯（2618.HK）宣布将向阿尔卡特定向增发5%的新股作为对价，来换取其在TCL－阿尔卡特合资公司（简称T&A）中持有的45%股份，从而T&A成为TCL通讯全资子公司。
对此变故，李东生留下的感慨是：“任何时候不要低估整合国外业务的难度。
”
现在回想起来，收购之初的李东生显然很乐观，尽管半年内连续拿下两大并购，仍能够面无怯色的宣布要在18个月内完成整合。
2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。
而在此8个月前，TCL集团的另一香港上市子公司TCL国际（现更名为TCL多媒体）刚刚完成对法国汤姆逊公司的彩电业务的并购，双方合资成立TCL-汤姆逊合资公司（简称TTE）。
其中，TCL国际持67%股份，汤姆逊公司持33%股份。
在TCL并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产；对方也注入相应电视及DVD业务及资产。
而在组建T&A时，TCL 在注入相关业务的同时投入5500万欧元现金。
一年之中的两项大型跨国并购仅需TCL支付5000万欧元现金，其余均以相关业务资产作为出资，这对于刚刚在内地证券市场实现集团整体上市的李东生来说，自然不会感到压力。
“并购中最大的成本是整合成本。
”联合证券并购私募总部的分析师韩楚指出，并购成本包括交易对价的成本和整合成本。
交易成本是显而易见的，可以量化。
不过令TCL没有预想到的是“整合成本会这么大”，成立不过200天的T&A和 TTE俨然像个“无底洞”，截至到2005年
一季度，亏损分别高达3.78亿元和0.77亿元之巨。
企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能不能消化得了交易成本和代价？显然TCL对于交易成本和整合成本估计不足。
联合证券并购私募总部董事总经理刘晓丹分析认为，TCL集团海外并购时，主要的支付手段是向合资公司注入相关业务以及少量现金，而交易现金以及整合过程的运营资金是通过银团贷款和企业上市融资获得的，财务压力相当大。
根据公开信息统计，TCL集团香港公司去年以来为筹集合资公司的运营资金已先后向国外金融机构借款超过10美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借旧还新，使得财务风险加大，并且降低以后的筹资能力。
现金流紧张在TCL通讯收购阿尔卡特后尤为明显。
一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用，总部直接发布的广告也少得可怜。
而合资公司成立后的3个月内亏损6300万港币。
从财务报告上看出，截至2004年九月底，TCL通讯的存货达到10.6亿港币，和2003年底相比增加3亿港币，应收款为14.5亿港币，比2003年底增加10.6亿，存货和应收款占用公司大量资金，合计13.6亿。
与此相对应的是，公司短期负债大幅增加，与2003年底相比，TCL 通讯9月份的短期负债总计增加19亿元。
“目前中国企业海外并购时，对交易成本和整合成本的估计未必是很充分的，企业还不能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本的进行正确测算。
TCL在这点上很明显。
”刘晓丹分析说。
打乱T&A财务安排的一个意外因素是TCL集团在分拆手机业务香港上市时，未能如愿发行新股筹集资金。
而TCL集团一直希望通过连环套似的资本运作，获得产业扩张的资金支持。
2004年1月TCL集团作为内地第一家整体上市的企业，吸收合并旗下原内地A股上市子公司TCL通讯，通过换股实现IPO上市，并增发新股，募集资金25亿元。
不过， TCL集团整体成功登陆A股的欢呼声犹在耳畔，TCL集团旋即拿出将支撑其利润业绩的TCL手机业务分拆到海外上市的资本运营方案。
在市场指责之声，TCL集团和TCL国际股价暴跌，加之当时香港资本市场持续低迷，最后TCL通讯放弃发行新股融资计划，而以介绍形式在香港联交所上市，由TCL国际以100∶42的比例向流通股股东派发TCL通讯的股票。
上市是上市了，但TCL通讯没有募集到任何资金。
从整个集团财务结构看，“TCL集团近年来资本运作与产业运作脱节。
”德邦证券购并部副总经理邬健敏分析指出，李东生精力的重心已从产业经营为主转向偏重于资本运作，资本运作有过度之嫌。
一直以来，尽管TCL集团业务涉及多媒体、电子、通讯、家电、信息、电工等六大产业群，
但真正产生良好效益的只有手机业务，即TCL移动通信有限公司（下称TCL移动）。
近年TCL集团一系列眼花缭乱的资本运作，都是围绕TCL移动这一核心资产展开。
TCL集团按直接或间接持有TCL移动的股权量计算，享有TCL移动的净利润和净资产分别占TCL 集团合并报表的净利润的60％、净资产的40％。
而在TCL通讯介绍上市前，手机利润对TCL 多媒体（当时称TCL国际）的贡献率也高达40%。
但TCL集团核心的手机业务去年出现巨亏。
TCL通讯2004年亏2.24亿港元，销售额下降了19%，而销售及分销支出仅下降6%，行政支出更是增长了200%。
TCL集团在年报中也承认，手机业务的销售管理存在问题。
集团整体和两家香港上市公司受累于此利润大幅下滑。
冰冻三尺非一日之寒，邬健敏甚至推测，其过往业绩可能存在水份。
因为即使市场形势发生不利的变化，但并没有突变，因而TCL手机业务的突然亏损有其必然性。
他认为，TCL集团此前的资本操作需要手机业绩作支撑，才能在内地成功整体上市，进而再分拆手机业务香港上市成功，从而回笼资金支持集团的国际扩张战略；而今需要减负，发布业绩巨亏，减轻历史包袱，从而酝酿在未来谋求更大资本运作空间。
尽管TCL集团已深陷全面亏损境地，跨国并购的包袱以及整合的难题仍没有跨越，但李东生似乎并没有考虑放慢国际扩张的步伐。
近期，TCL集团以1亿元人民币之巨联手意大利利德龙公司，打造全球最大移动空调和抽湿机生产基地。
而李东生在亚洲另一金融中心新加坡寻求融资上市的消息也在坊间流传。
证券分析师普遍预计，TCL未来的资金缺口仍偏大，企业仍然会不断寻求资金来源。
不过由于市场规模小，在新加坡上市融资，对于整个TCL集团来说将是杯水车薪。
联想：“股票＋现金”的方式更与国际接轨
与TCL集团相比，联想似乎幸运一些。
全球三大私人股权投资公司对联想进行总计3.5亿美元的战略投资，杨元庆也说这是一笔“意外之钱”。
联想收购IBM PC业务的实际交易价格是17.5亿美元，联想需要支付6.5亿美元现金、价值6亿美元的股票以及承担5亿美元债务。
在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。
随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计3.5亿美元的战略投资，其中德克萨斯太平洋集团2亿美元、泛大西洋集团资1亿美元，美国新桥投资集团5千万美元。
联想集团则以每股1000港元的价格，向这三家公司发行总共273万股非上市A类累积可换股优先股，以及可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证，三大战略投资者因而获得新联想12.4%股份。