HR案例：吸烟时间“特权”演变-企业文化
权变理论应用案例分析
权变理论应用案例分析权变理论是管理学中的一种理论，它通过研究组织中的权力和权威的变化和调整，解释了组织在不确定的环境中如何应对和适应变化。
权变理论认为在组织中，管理者往往需要根据不同的情境和需求调整权力的使用和分配，以达到组织目标。
下面将通过分析几个权变理论的应用案例来探讨权变理论在实际中的应用。
案例一：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，一直以来以其创新能力而著称。
在亚马逊，企业文化鼓励员工拥有创新思维，而权变理论可以解释亚马逊如何通过权力的调整和分配来促进创新。
亚马逊的创始人贝索斯提倡“逆向思维”，鼓励员工提出异想天开的想法，并鼓励员工放手实施这些想法。
这可以被看作权变理论中的“赠与者”角色，通过将权力下放给员工，鼓励员工创新，并承担相应的责任和权威。
通过这种权力的下放和赋予，亚马逊培养了许多创新的产品和服务，如亚马逊Prime会员、无人机配送等。
案例二：阿里巴巴的组织变革阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，也是全球最大的电子商务企业之一、在阿里巴巴的组织变革中，权变理论发挥了重要作用。
在阿里巴巴成立初期，创始人马云摒弃了传统的管理层级制度，提倡“兄弟文化”，鼓励员工相互信任、平等合作。
这种组织形态下，权力和权威并不集中在一个人或者一个团队手中，而是通过组织内部的权力调整和博弈来实现。
阿里巴巴的组织架构是动态的，根据业务需求和员工能力的变化进行调整，以适应不断变化的外部环境。
案例三：Facebook的危机管理Facebook是全球最大的社交媒体平台之一，拥有庞大的用户基础和广告收入。
然而，近年来Facebook面临了一系列的危机，如用户数据泄露、假新闻传播等。
在这些危机中，权变理论发挥了重要作用。
首先，Facebook管理层对于危机的快速回应和处理，可以被看作是权变理论中的“操纵者”角色的应用。
他们积极采取行动，公开道歉并采取改进措施，以恢复用户和投资者的信任。
其次，Facebook在危机中还需要调整权力的使用和分配。
(企业管理案例)某烟草公司人力资源管理案例分析最全版
（企业管理案例）某烟草公司人力资源管理案例分析某烟草X公司人力资源管理案例分析随着我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟草工业企业联合重组的风波壹起接着壹起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越来越强，而作为烟草行业很重要的壹部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草X公司的作用也日趋明显，受到国家的高度重视。
目前，在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中壹分子的某烟草X公司来说，自2001年网建改革以来，销售也取得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四周，如果和烟草行业的兄弟单位比，该X公司正壹步步落后于他们，从最近壹期《中国烟草》杂志中得知，河南所有的烟草分X公司均未进入全国综合效益前壹百名，从此能够见出河南的整体差距，需要河南烟草界深思，更值得作为河南烟草领头羊的某烟草X公司深思。
如何才能使某烟草X公司走出困局，有这么壹句话“得人才者得天下”。
所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。
首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草X公司的人力资源状况。
某烟草X 公司的人力资源管理工作机制仍未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面和其它国有企业有着共同的特点：壹、没有壹套行之有效的人力资源开发战略。
人力资源开发战略是企业发展战略很重要的壹方面，而某烟草X公司的人才管理机制仍停留在人事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单的工作，何况且无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为X公司长期的人才需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。
二、人员进出机制僵化，进入渠道单壹，没有相关的人员分流措施和渠道。
烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，壹方面是军队转业或复员军人，另壹方面是靠关系调入的其它人员。
2021年国开电大《企业文化管理》形考案例分析1答案
2021年国开电大《企业文化管理》形考案例分析1答案企业文化管理第一次形考作业案例分析题（100 分）一、丰田汽车召回事件（50 分）2008 年，当全世界的汽车老大——通用汽车饱受金融危机的困扰时，日本丰田汽车公司果断抓住机遇，迅速发展，在全球汽车销量上排到了第一。
然而，自2009 年9 月以来，丰田召回850 万辆汽车。
首席执行官丰田章男在美国国会众议院的听证会上说，安全问题曾经是丰田关注的头等大事，其次才是质量和规模。
然而，过去10 年来，丰田以成为全球最大汽车制造商为目标的盲目扩张，背离了公司长久以来以服务为宗旨的核心价值观，丢失了自身最宝贵的关注安全和质量的企业文化。
而在此基础上所延伸出的行为和行动，造成了丰田汽车出现了严重的安全隐患，最终对其企业品牌和企业形象都造成了较大的冲击。
丰田章男在反思丰田汽车召回事件时指出：“过去3 年中，丰田雇用了4 万名员工，他们对于丰田的文化知之甚少。
这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱的疾病，当你发现时．已经为时太晚。
”问题：请你依据企业文化的产生与发展理论观点来分析上面的案例。
答：在信息化时代，速度也决定着企业的成败。
快可以让企业先发制人，以快取胜，正所谓快鱼吃慢鱼。
速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致“快就是慢”。
日本全球汽车市场研究公司Fourin 的分析师福田正弘曾经说过，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。
究其原因，是丰田近年来在全球大举进行的高速扩张为质量危机埋下了隐患。
丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。
丰田以快速扩张的方式占取更大的市场份额，达到赢利的目的，但在快速发展的过程中也应遵循企业发展的规律，量力而为，稳扎稳打。
如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。
企业文化因时而变
企业文化因时而变精彩案例：企业文化：中小企业的奢侈品？企业文化的价值内涵案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。
对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。
企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。
企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。
制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。
但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。
另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。
对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。
在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。
这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。
对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。
二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。
只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。
对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。
这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。
从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。
这点非常可贵。
五个阶段企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。
企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。
LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。
其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。
C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。
企业在创业初期，对利润的追求高于一切，企业需要一个强有力的人物决定企业的方向，整合企业的资源，价值取向和行为规范同样需要一个强有力的人物进行引导。
人力资源失败的案例
人力资源失败的案例【篇一：人力资源失败的案例】昆明憨夯民间手工艺有限公司是一家民营企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。
2004 年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，该公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。
为此，公司安排人力资源部用个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004 月开始在公司内部实施。
该公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。
绩效考核的周期为一个月。
公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。
受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%. 在实施绩效管理初期，a 公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。
到2004 年底，公司的年度经营目标未能达成。
下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除谢谢！保安部工作制度一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃，按照####年度目标的要求，做好####的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持#### 正常的经营秩序和工作秩二、做好消防安全工作，认真贯彻“预防为主”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐####各个楼层的消防器材，管好用好各种电器设备，确保####各通道畅通，严防各种灾害事故的发生。
高级人力资源培训_员工激励培训案例——加多宝案例
• ——张瑞敏
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企业文化
• 企业文化是指积年累月地形成的一种企业“个性”，它包含了企业的信仰、观念、价 值观、态度、工作方式、工作气氛和工作作为。
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企业文化
• 公司成员所共持的理念与期盼。这些理念与期盼 能够有效的塑造公司里个人及小组的行为举止。
• 员工的态度与价值观，管理方式和行为 • 公司成员的共识。 • 我们这儿办事的方法。
•
主动积极、面对现实、乐观向上
•
必胜的信念,每天多努力一点点；
•
全力以赴，坚持到底
全力以赴）
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•员工需求
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马斯洛需要层次理论
自我实现需要 尊重需要
归属与爱的需要 安全需要 生理需要
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• 五种需要: • 生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。 • 安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定
的积蓄、社会的安定等。睡觉更香 • 归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被
组织（家庭、企业及其他）所接纳 • 尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位 • 自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很
有意义。人生的价值
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员工需求
• 公司有社会责任感 • 爱心基金，经常扶助有需要的员工 • 地震捐款一亿元
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•企业文化
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• 关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文 化。三流Байду номын сангаас业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。
• ——于光远
•
健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。
109-老苗撕营销｜“营销第一性原理”,颠覆你的认知-20171210
老苗撕营销｜“营销第一性原理”，颠覆你的认知导读：“营销第一性原理”，适用之广，用途之大，威力之强，可能超出你的想象。
或许你不知道，香烟不让投广告是在保护烟草行业！先聊一个跟香烟有关的话题。
你真的以为各国政府都禁止香烟广告是在维护人们健康吗？是为了保护未成年人吗？Too young too simple，这条法令其实是烟草行业的最大保护伞，而且最初这个法令就是由烟草巨头们提出的。
上个世纪六十年代，战后二十年的美国空前繁荣，各大烟草公司纷纷发起营销攻势，他们塑造了一个个闪亮的充满魅力的形象来吸引消费者，赋予了吸烟者成熟、睿智、勇敢、阳刚等等正面标签。
一时间，烟草行业如火如荼，吸烟者纷纷趋之。
烟草行业率先遭到了美国卫生部门的反抗，他们详尽的罗列大量证据来说明香烟的危害，和烟草巨头们开始了第一个回合的互撕。
卫生部门的武器是理性的健康，烟草巨头们的王牌则是感性的形象。
经过一番PK，毫无悬念，卫生部门完败，情感中心和本能中心打败理性中心，“吸烟有害健康”的忠告完全无法阻止烟草行业的快速发展。
随后，美国癌症协会出手了，这次他们直击烟草行业命门，差点给烟草行业带来灭顶之灾。
（注：美国癌症协会是个牛逼的非盈利机构，深通人性和传播之道，曾因过于成功而受到其它非盈利机构的抵制）癌症协会没有像以往那样从健康的角度攻击，而是从对方苦心经营的吸烟者形象入手，他们指出：●烟草巨头们展示的吸烟者形象是虚假的，不真实的，是收智商税。
●抽烟是婴儿吃奶行为的延伸，能缓解焦虑，但让人看上去幼稚可笑。
●抽烟是不自律的象征。
●抽烟破坏自己在别人心目中的形象，使人魅力全无。
●抽烟使人产生奴性依赖。
●吸烟者身上和口中的臭味让人难以忍受。
虽然烟草巨头们奋起反击，虽然他们的宣传费用大大超过癌症协会这种慈善组织的宣传费用，但烟草行业仍然被成功阻击了，不但告别了高速的成长，而且在短短三年内，市场下降了10%。
新烟民明显减少，而想要戒烟的人却越来越多，没有人愿意被看成是个幼稚的、缺乏自律的、散发着臭味的猥琐油腻男（女）。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
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HR案例：吸烟时间“特权”演变-企业文化HR案例,吸烟时间“特权”演变-企业
文化
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“半年前，公司考虑到照顾一些吸烟员工的需要，专门开辟了一个小休息室，指定吸烟的员工到专门的休息室吸烟。
”孙红琳说，“同时我们还规定，每天只有10分钟的吸烟时间，避免一些员工在休息室里逗留。
”但是，出乎人力资源部的意外，吸烟的员工约定俗成似的，都选择在下午3点的时候跑到休息室，一边吸烟，一边聊天。
孙红琳不断收到员工的投诉:由于过于集中，烟味无法及时排出休息室，办公区内不时会飘来呛人的烟味;吸烟员工谈笑声太大，影响到办公区内仍在继续工作的员工。
尤其是女性员工，对此颇有怨言。
慢慢地，公司内的所有员工都把下午3点当成了公司规定的休息时间，即使非吸烟员工，也会在这个时间段放下手头的工作，串位闲聊。
“尽管我在一些场合也提出过警告:10分钟的时间并不是每个员工的休息权利，即使要休息一会，也不宜如此串座。
”孙红琳非常苦恼，“但他们认为，既然吸烟的员工可以有这个特权，为何我们就不可以有,”尴尬之中的孙红琳面临一个两难困境:取消这个10分钟的吸烟时间，一方面会引发员工的强烈反弹，另一方面也无法控制员工在休息室的逗留时间;如果不对此进行控制，约定俗成式的休息时间就成为公司全员的休息，对工作必然会带来负面影响。
孙红琳该怎么办,首要考虑公平性从案例中可以看到，吸烟员工利用所获得的10分钟吸烟时间的“特权”集中吸烟，一定程度上反映出员工的心理需求，即沟通的需要。
最终使3点钟成为该公司约定俗成的休息时间则是由于“特权”导致了其他非吸烟员工产生不公平感所致，反映出的是员工群体的一种价值观念，即公平性原则。
解决问题首先需要解决的是“特权”本身，然后才是如何使用特权的问题。
企业制度
或约定的制订面向的应当是全体员工而非个别人，而面向部分人员所制订而产生“特权”现象则往往会在员工中产生不公平感。
这种不公平感最终导致了案例中发生的情况:大家都来享受“特权”，最后所谓的特权变成为一种习惯。
这是制度制订之前必须先考虑的问题。
其次，在企业的管理实践中，制度所不能达到的层面往往是依托企业文化的引导来实现。
企业文化能够对制度难以触及和约束的员工行为进行引导与规范。
在本案中，公司仅对员工吸烟区域与时间进行了约束，并未对员工是否应当同时在3点吸烟或者是集体吸烟、聊天进行约定，现实中这也不可能进行约束。
根据以上分析，孙红琳可采取的解决方案如下:第一，以公司的名义明确规定下午3点至3点10分钟作为全公司的休息时间;当一种行为已经在公司成为一种共同的习惯或约定俗成后，要改变这种行为习惯是比较困难的。
因此，强硬地取消10分钟的休息时间，必将引发公司员工的抵抗心理，同时还可能引起一些员工对公司有关制度的朝令夕改引发不信任态度。
事实上，现在很多公司都有一个teatime或coffeetime，因此，孙红琳解决问题的关键不在于是否需要取消10分钟的休息时间，而在于对待10分钟时间的态度，即如何从员工的角度出发，有效地发挥出10分钟休息时间的作用。
第二，以各种活动形式，丰富10分钟休息时间内容。
比如简单的健身运动，缓解工作疲劳;开展简单的办公场所的小游戏，增加同事之间的交流，增强团队意识;组织一些简短的有关公司经营、管理或日常工作等的研讨活动，增加员工对公司的了解，并为公司的发展提供建议，这种形式要比一些正式场合的效果要有效得多。
第三，注重对员工行为的引导、约束。
在案例中我们可以看到，在吸烟员工的行为对其他非吸烟员工的工作产生影响时，他们并未受到警告或指正，因此，可以认为他们的行为在一定程度上是得到了默许。
如果员工的行为在一开始的时候得不到约束，必然会导致行为影响的放大，产生更多不良后果。
因此，一定要注意防微杜渐，合理引导。