看看深圳万科的用人之道
万科集团人力资源政策
万科集团人力资源政策万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。
一、招募政策1、以德为先原则是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。
因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。
2、亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。
因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。
3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。
因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。
4、注重专业原则万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。
5、不拘一格原则在来源上不拘一格：既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。
在资历上不拘一格：注重实际能力和在万科的发展潜力。
6、科学测评原则在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。
二、薪酬政策1、统一管理原则实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团内人力资源的统一调配。
同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。
2、以岗定酬原则职员的薪酬以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。
3、薪酬领先原则在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。
三、激励政策1、精神与物质并重的原则万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续发展的短期激励行为。
万科的人力资源管理
第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。
学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。
总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。
万科招聘专员胜任力构建及应用.
目录一、万科简介 (2)（一）公司概况 (2)（二）企业理念 (3)二、行业层面胜任力指标的提取 (3)（一）从竞争对手——恒大地产的人才观提取招聘专员的胜任力指标 (4)（二）从房地产标杆企业——中海地产的企业文化提取招聘专员的胜任力指标 (4)（三）总结 (4)三、企业层面胜任力指标的提取 (5)（一）从万科的经营理念提取胜任力指标 (5)（二）从万科自身的人才观提取招聘专员的胜任力指标 (5)四、岗位层面胜任力指标提取 (6)（一）万科招聘专员职位说明书 (6)（二）招聘专员绩效考核 (9)（三）总结 (11)五、基于行为事件访谈法胜任力指标提取 (11)（一）定义 (11)（二）指标提取 (11)六、招聘专员胜任力模型的形成 (12)（一）胜任力模型的确立 (12)（二）指标解释 (13)（三）确定胜任力模型中的一级指标的权重 (14)七、招聘专员胜任力模型在实际招聘中的应用 (16)（一）测评总体流程 (16)（二）测评环节的具体实施 (17)一、万科简介（一）公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
万科人力资源管理的探索与思考
万科人力资源管理的探索与思考万科人力资源管理的探索与思考第一部分:万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路:贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点:稳健经营+快速(“快速”:面临新的市场竞争环境,新近提出的战略)3、万科化=专业化+规范化+透明化(1)专业化:专注大中城市住宅;(2)规范化:制度的规范化、行为的规范化;(3)透明化:致力于建设“阳光照亮的体制” ;4、万科房地产业务的经营规模:1989年0.3亿元 ;2003年63.8亿元(5.4亿利润)(1)预计利润目标(自然增长):04年7.4亿元;05年11亿。
(2)下一个10年目标,即到2014年,实现销售收入1000亿元,预计相当与市场的3%,目前63.8亿相当于市场的1%5、产品市场定位:大学毕业后5年到50岁以下人群;目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后(最后一次购房的人)人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维:经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作:尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年,万科有18个主营城市,采用“3+X”的区域管理模式,分别为:(1)“3”:长江三角洲(上海、南京、无锡、南昌)+珠江三角洲(广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞)+环渤海湾(北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山);(2)“X”:成都+武汉。
注:据万科总经理郁亮介绍,目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题,特别是文化的差异导致管理的不适应性,以及在人力资源配置方面的问题。
万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记(分管监察审计、法务等)、4位副总(1位负责区域管理;1位负责运营、财务、资金、发展等;1位负责设计、产品、营销、工程等;1位负责内部管理等)注:据介绍,当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状(集团目前共有1882人)1、学历结构:硕士以上9%,本科56%,大专24%,其它11%;2、年龄结构:20-30岁74%;31-40岁17%,41-50岁6%,51岁3%。
我用万科34年经历换来这些人才管理经验
我用万科34年经历换来这些人才管理经验在名和利上，我只能选一头我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度——现代企业制度；最后，还培养了一个团队。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府。
明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。
虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果再让我选择一次，我还是会放弃。
从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不文/王石 万科创始人在前100名的名单里。
为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表现，我选择做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它；其次在中国社会尤其上世纪80年代，突然很有钱是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。
大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。
图片来源：https:///a/100805168_120731在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我选择了名。
另一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。
这也为万科的现代企业制度铺平了道路。
企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。
第一批元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。
很快你就发现，元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。
强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。
我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。
这么多年过去，万科形成了一种文化，叫弱关系文化。
弱关系怎么维系呢？靠契约。
契约有几个要求：自愿、公平、执行。
按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。
我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部，所以公司员工才有公平竞争的环境。
万科有很多清华、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。
所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么阶段。
万科物业打人
万科物业打人篇一：讲述真实的万科物业讲述真实的万科物业”系列之二---人力资源篇(上)发布时间: 2022-5-15 13:31:13“讲述真实的万科物业”系列之二——人力资源篇（上）文/曾阿牛“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。
“德才兼备，以德为先”“没有满意的员工，就没有满意的客户”“简单的人际关系”“培训是我们赖以生存的基石”鲜明、独特的人才观是万科物业企业文化的特有标识。
坚持以人为本，尊重员工个性，鼓励坦诚友善地沟通，强调规范透明，实现参与式管理，注重团队建设，为员工创造一个和谐、富有激情的职业环境，是万科物业人力资源管理的理念基石与精神之源。
万科物业人力资源规划一、操作流程图示二、编制人力资源规划的步骤步骤1：制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
步骤3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
步骤4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
万科物业服务人员行为规范
万科物业服务人员行为规范万科物业效劳人员行为标准一、客户效劳人员工程标准礼仪礼节仪容仪表参照共用类行为标准中仪容仪表内容接待来访 1、客户来访时，应面带微笑起身，热烈、主动问候："您好，有什么可以帮到您吗？'2、与客户交流时，须起身站立、身体稍微前倾、眼望对方，面带微笑，耐心的聆听，并点头致意表示仔细聆听。
3、对全部客户应一视同仁，友好相处，热烈亲切。
4、办事考究办法，做到条理清楚，不急不躁。
4、与客户道别主动讲："先生/小姐，再见！'"欢迎您再来'等。
承受电话询问 1、严格恪守接听电话的礼仪。
2、对客户务口径专业、全都，避开不同工作人员对同一问题给客户的解释浮现偏差。
承受投诉 1、承受客户投诉时，应首先站在客户的角度思量问题，急客户之所急，想客户之所想，尽量考虑周到。
2、与客户商定好的效劳事项，应按时赴约，言行全都。
3、不轻易对客户许诺，一旦许诺就必需守信，按商定期限解决，不能解决的，应立刻向上级或相关部门反映，并准时跟踪和向客户反应问题发展的程度，直到问题解决。
4、处理问题时，如客户觉得不惬意，要准时赔礼，哀求对方谅解，可说"请您原谅'、"请您多包容'、"请您别介意'。
同时要协作适当的补偿行为。
5、对客户的褒扬要婉言谢谢办理各类收费业务（如门禁、会员卡、停车卡等） 1、认识业务操作规程，办事快速，工作仔细细致，不忽略任何影响效劳质量的细小环节。
2、准时提出改善工作流程的好方法，提高部门的效劳层次。
3、礼貌地请客户出示所需的证件， "请、您'字不离口。
4、为客户预备好笔和表格，耐心细致地引导客户填写表格。
5、向客户解释清晰相关的收费规范。
5、请客户交费，将开具的发票收据和零钱以双手奉上，并说："这是您的发票和零钱，请收好'，同时微笑凝视客户，等客户确认无误后，向客户表示谢谢。
牛逼的万科是如何吸引人才的？钱多、环境好
牛逼的万科是如何吸引人才的？钱多、环境好牛逼的万科是如何吸引人才的？钱多、环境好......万科靠什么东西来吸引人才？我加入公司后，也有了一些体会，总结归纳起来，万科对员工的价值主张，有以下几方面。
一，有机会与一帮老老实实做事的人一起做投资。
在万科的文化里，很重视走正道，拒绝行贿以及一些违规违法的行为发生，这是我们从价值观层面就非常坚守的。
二，万科拥有很多聪明能干的优秀人才，你有机会去跟这样一群人共事、成长。
三，事业合伙人的机制使员工能够投资自己的事业。
这个是很多企业做不到的，比如说我们很多地产类的企业，他们有人要加入万科，觉得这个机制很好，为什么呢？因为在万科，他们可以一边把盘做好，一边又可以投资，获得额外的回报。
这种机制不是每一家公司都有的，许多同行无法做到，而万科却非常有勇气做这样的事情。
四，我们在提拔年轻人方面胆子很大，总让年轻人有机会干大事。
我们地产行业都是重资产业务，买一块地动辄都是几亿，十几亿，甚至几十亿的投入，因此在万科任何一个城市公司，其资产体量都是很大的。
但我们负责这些城市公司的经理，基本上都是30出头的年轻人。
当然我们为此也付了不少学费，因为他肯定会犯错误。
目前，万科北京区域和成都区域的区域首席执行官都是36岁，这是什么概念？我们的一个区域公司一般都有几百亿的营业额，可见我们用人的胆子非常大。
五，我们对员工成长有持续的投资。
万科乐于帮助员工提升他的竞争力，因此万科现在也变成了一所行业学校。
许多人来万科挖角，因为他们觉得万科人好用——守规矩，懂行业，且职业化。
这个事实说明人才在万科工作的过程当中，他自身的能力与竞争力也在随之提升。
六，我们很鼓励员工健身。
每年我们的管理层与所有员工都要进行体检，一个部门队伍的体检分数如果比去年差，部门经理是要被扣奖金的。
我们每一个城市公司都有自己的健身房、淋浴房，这不仅是鼓励员工进行健身，更是我们对员工的一个管理要求。
七，在管控方面，我们目前基本上是“总部-区域-一线”的模式。
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看看深圳万科的用人之道
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深圳万科是房地产业很具代表性的企业，２０００年在《福布斯》杂志评“全球最优秀３００家小企业”评选中排名第六位。
一批富有激情和理想、有专业知识的人才聚集万科，形成了追求创新精神的公司氛围以及自己的人力资源管理模式。
职业经理人——万科发展的依托
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。
为此，万科提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。
在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业
经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
年轻的人才梯队——万科不败的秘密
万科作为一个学习型组织，需要不断补充新鲜血液，同时不断学习和创新。
为此，万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的“想象空间”。
对新员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了。
打造网络交流的平台——万科腾飞的保障
万科在花了大力气将人才网罗到自己门下之后，接着要做的就是如何让他们释放自己，融入到企业的整体中去。
万科选择了网络，它使万科的人力资源管理更具亲和力。
在公司的ＢＢＳ上，员工可充分显示自己的创造力、组织能力和管理能力；高层管理人员的最新管
理观念可以迅速传递给组织最前端的职员。
网络像一艘破冰船一样快速地推动着企业的发展。
万科在大陆企业中率先提出“职业经理人”概念，许多在万科工作过的人目前在许多房地产公司担任重要职务，万科也因此被称为“房地产的黄埔军校”。
人才的优势，造就万科在速度和品质上一路领先。
上传日期：2004-06-04
来源：《北京人才市场报》
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