集团管控培训讲义
集团管控的意义培训讲义
集团… 管理
集团… 管理
集团… 管理
集团… 管理
从单一企 业的专项 业务管理 到以管控 为目的的 系统管理
管控——强调系统性
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环境带来的挑战
国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战
特点
挑战
通讯、网络等信息技术广泛应用，对人 类的生产和生活方式产生了重大影响
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集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。
所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一 致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的
管理——强调专业性
集团行 政管理
集团… 管理
集团战 略管理
集团采 购管理
集团运 营管理
集团… 管理
集团人力 资源管理
如何控制成本？
如何降低项目的成本？
如何在系统内启动整体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？
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产业链整合
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大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？
••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？
管控模式
••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关
Icp\isp\用户
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一些常见现象….
在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：
随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系 统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。
企业集团管控模式研究之三集团管控模式培训课件
3 战略决策
领导力在战略决策中扮 演重要的角色，能够对 企业集团管控起到积极 的推动作用。
企业集团管控的发展趋势
数字化变革 和技术趋势
风险管理趋势
组织透明和用途 趋势
社会责任 趋势
全球化趋势
决策科学 趋势
随着新技术的不断涌现，企业集团管控正朝着更智能化、更数字化的方向发展。企业需要及时推行新技 术，以提高管控效率，同时充分考虑企业实际需要，贴合公司价值观念和客户诉求。
企业集团管控的创新实践
数据驱动的管控
利用物联网等技术手段，获 取大量数据，从中获取有价 值的信息，优化管控模型。
智能化技术的应用
通过使用机器学习等智能化 技术，让企业集团管控模型 更加灵活作平台，让企业 的不同部门之间进行更加紧 密的沟通和协调。
为企业集团管控制定战略
信息化管理
三集团通过信息化管理，充分 发挥数据和信息的价值，支持 管控及公司的持续发展。
金融管理
三集团通过金融管理保证管控 能够有效地监测与控制企业的 资产和财务。
人力资源管理
三集团通过人力资源管理，不 断完善公司的人员结构，招聘 和培训优秀人才。
企业集团管控和经济风险管理
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规划和预测
制定明确的规划和预测可以帮助公司应对各种风险和挑战。
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云计算
使用云计算技术，降低企业的IT成本，提高管理效率，促进业务发展。
3
分析和挖掘
利用数据分析和挖掘工具， 更好地理解市场趋势、客户需求和业务瓶颈。
结语：坚持不懈的研究与发展
研究文化
坚持以创新为引领，持续推 动企业集团管控的发展，注 重行业前沿知识的积累。
人才储备
重视人才的培养和引进，关 注业内新锐人才的涌现和引 领，为企业长期发展注入新 的活力。
集团公司管理控制讲义
权力
完全集权
适当分权，集中 分权，完全独立， 决策，分散经营 自主经营
责任
成本责任中心 利润责任中心
投资责任中心
路漫漫其悠远
（5）三种组织结构的应用
❖ Wrigley在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出 的100家企业,采用M-form的就达到86% 。
❖ 资料来源：宋旭琴,蓝海林.事业部制与多元化企业集团绩效的关系研究.软 科学,2008(4):122-125
路漫漫其悠远
•分类 •专业化型 •多元化型
•缺陷 •产权结构封闭 •子公司治理结构不完善 •管控模式较单一
（4）三种组织结构的区别
组织结构
维度
二级单位的法 律地位
职能制 （U—form）
非法人，对外债 务负无限责任
事业部制 （M—form）
非法人，对外债 务负无限责任
母子公司制 （H—form）
子公司为法人 有限责任
❖ 集中的、按职能划分 部门的结构(Unitary Structure)，简称U型
结构，是一种上层集 权的组织机构。
股东会 董事会
经理
监事会
生产 研发 人力
营销 财务 办公室
分厂 分厂 车间 车间
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
（2）事业部制
❖含义
❖ 多分支单位结构(Multidivisional Structure)，简称型M结构， 即事业部制。
❖ 集团公司管控模式是管控系统的重要组成部分，反映了母 公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基 本格局。
50%
TEXT 混合经营型
•特点：既从事战略 决策、资本经营及集 团统一的经营活动， 也直接进行生产经营 。
XXXX某咨询集团管控培训教材
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4，母公司为什么要对子公司进行治理
母公司作为子公司的出资人，需要通过适当的方 式和手段维护自己在子公司合法权益，从公司法的角 度而言，就是通过完善子公司的公司治理，在合法的 游戏规则下实现自己的合法权益。
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5，董事会与经理层的关系
董事会建设未来的企业和未来价值 经理层建设现在的企业和当期价值 董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设 经理层管理任期内多个目标之间的协调 董事会在效率与风险之间平衡 经理层在给定条件下效益最大化 董事会更看重制度文化和长效机制 经理层更关注价值创造和现实效果
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9，管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健
建立基于治理的进取型董事会 建设内控体系 建立执行董事的工作规则 建立监事会的监督作用 强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实 建立对经理层的激励与约束 建立对子公司的管理，业务的监督与影响 合并同类项 平台搭建
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10，管控的十桩罪
1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右 2，集团无战略，沦为出资人 3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4，总部空心化,服务化,缩减化，文职化 5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6，母公司中央服务差，业务不增值 7，事中控制多,事前事后控制少 8，跨行业,跨地域无力管控 9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈 10，子公司先斩后奏或一味被听命
比如：联想控股公司,即联想母公司持有其一定一定比例的股份的公司. 联想集团则是 所有与联想有资本或者股权关系的母公司和子公司的集合
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6,集团的优势与劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体
集团有三个优势 1，结构设计优势（产业组合优势） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应
XXXX某咨询集团管控培训教材
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6,集团的优势Βιβλιοθήκη 劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体
集团有三个优势 1，结构设计优势（产业组合优势） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应
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4，分公司
分公司的主要特点为： 1、分公司是由隶属公司依法设立的； 2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核 算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿； 3、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事 会等形式的公司经营决策和业务执行机关； 4、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上 分公司字样即可
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7，不断划小核算单元的背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下： 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制 鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋 工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不 同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。 2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政 治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。 为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开 发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除 了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这 些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品 （譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分 别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理 为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心 后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一 定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式 ，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提 拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
集团公司管理控制体系课件
•101
•集团公司管理控制体系
•102
•集团公司管理控制体系
•103
•集团公司管理控制体系
•104
•集团公司管理控制体系
•105
•集团公司管理控制体系
•106
•集团公司管理控制体系
•107
•集团公司管理控制体系
•108
•集团公司管理控制体系
•109
•集团公司管理控制体系
•110
•集团公司管理控制体系
•201
•集团公司管理控制体系
•202
•集团公司管理控制体系
•203
•集团公司管理控制体系
•204
•集团公司管理控制体系
•205
•集团公司管理控制体系
•206
•集团公司管理控制体系
•207
•集团公司管理控制体系
•208
•61
•集团公司管理控制体系
•62
•集团公司管理控制体系
•63
•集团公司管理控制体系
•64
•集团公司管理控制体系
•65
•集团公司管理控制体系
•66
•集团公司管理控制体系
•67
•集团公司管理控制体系
•68
•集团公司管理控制体系
•69
•集团公司管理控制体系
•70
•集团公司管理控制体系
•161
•集团公司管理控制体系
•162
•集团公司管理控制体系
•163
•集团公司管理控制体系
•164
•集团公司管理控制体系
•165
•集团公司管理控制体系
•166
•集团公司管理控制体系
•167
•集团公司管理控制体系
与集团管控培训课件
与集团管控培训课件本文将介绍与集团管控培训课件相关的内容。
管控培训课件在现代企业管理中扮演着重要的角色，它能够帮助员工了解和掌握集团管控的重要知识和技能，提升整体管理水平。
一、什么是集团管控集团管控是指在跨国公司及其下属子公司之间建立一套统一的管理框架和控制机制，以确保公司的各项经营活动能够有效地执行和监督。
这种管理方式能够促进公司内部各个部门之间的合作和协调，提高资源利用效率，降低风险，并最终实现公司整体的战略目标。
二、为什么需要集团管控培训课件1. 增加员工的专业知识和能力集团管控培训课件可以帮助员工了解和掌握集团管控的基本知识和技能，提高他们的专业能力。
通过培训，员工可以学习到如何进行跨国公司的管理和协调，如何制定有效的管理措施，以及如何监督和评估公司的业绩等。
2. 提高公司管理水平通过集团管控培训课件，公司能够统一员工的管理思想和方法，提高整体管理水平，确保公司的各项经营活动有序进行。
培训有助于深化员工对公司战略目标的理解，增强员工的团队合作意识，提高绩效管理能力，从而推动公司的发展和创新。
3. 降低风险和成本集团管控培训课件可以帮助员工了解并遵守公司的管理规定和流程，减少管理中的错误和瑕疵，降低风险发生的概率。
同时，培训还能帮助员工提高工作效率，减少工作中的浪费和重复劳动，进而降低公司的成本。
三、集团管控培训课件的设计准则1. 简单明了集团管控培训课件应该采用简洁明了的表达方式，避免使用过于复杂的术语和概念，以便员工能够快速理解和消化所学内容。
2. 系统完整课件的内容应该涵盖集团管控的各个方面，包括战略规划、组织设计、绩效管理、风险控制等。
同时，课件应该按照逻辑顺序组织，形成一个完整的知识体系，帮助员工全面掌握相关知识。
3. 实践导向集团管控培训课件应该注重实践应用，通过案例分析和练习等形式，帮助员工将所学的理论知识应用到实际工作中，提高工作效果和成果。
四、集团管控培训课件的内容1. 集团管控的概述介绍集团管控的基本概念、目标和重要性，帮助员工了解为什么需要进行集团管控。
集团公司管控-潘朝金老师
集团公司管控课程大纲一、解读集团公司（一）集团公司不同于企业集团1、集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。
2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。
3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：（1）法律地位不同。
（2）结构层次不同。
（3）联系的纽带不同。
（4）内部关系不同。
4、企业集团不适合中国国情（1）1978年开始引进。
企业联合/政府重组/自然成长（2）上世纪90年代面临重大危机（3）中国文化是崇尚权威，难以平等合作。
（二）集团公司不同于一体化企业1、企业的存在是对市场的替代；2、企业内部是权威配置资源/计划经济，企业外部是价格配置资源/市场经济；3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。
（三）集团公司的表现形式1、会计学表现：2、社会学表现：（四）集团公司本质1、母子公司是企业资源配置的自然延伸（1）企业是资源配置场所（2）集团是企业的组合，其目的在于2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。
3、母子公司关系依赖于法人所有制（1）母子公司最高权力机构为各自的股东大会（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容二、解读管理控制（一）控制越来越重要1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；2、管理：反映企业内部关系，是企业利用权威机制配置资源。