集团运营及管控培训课程大纲
集团运营及管控培训课程大纲
课程背景
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。
集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
课程对象
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者
课程内容
1、集团发展与管控面临的困惑和挑战
☐集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
☐发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
●案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
●案例分析——超级女声成功商业模式分析
●高增长发展面临着“想管但力不从心”
●“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
☐管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
☐中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2、集团企业如何适应新的环境和竞争规则
☐市场竞争的全面展开
☐集团企业如何应对全球化经济整合？
☐在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
☐集团如何适应战略时代竞争规则？
☐案例分析——招商银行的战略创新
3、企业集团通过组织管理变革促进企业发展
☐企业成长路径图
☐集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
☐组织结构的基本形式—四种基本形式
☐战略决定组织，组织传承战略
☐诸侯时代的终结——母子公司管理
☐为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？
☐集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
4、集团管控模式的选择及总部定位
☐集团战略决定管控模式和核心功能
☐集团管控模式选择的主要因素
☐三种基本的集团管控模式介绍
●财务型管控
●战略型管控
●操作型管控
☐经典案例：三种基本管理模式
☐不同阶段集团管控模式如何演变？
☐集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
☐集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
☐集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
☐集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
☐集团公司价值管理模式VBM
☐咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
5、集团治理结构设计及运作
☐案例-某集团母子公司治理结构设计
☐母子公司的法人治理结构如何构建？
☐如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？
☐董事会下设的专业委员会如何运作？
☐如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
☐如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
☐子公司的治理结构如何运作？
☐研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
6、集团组织结构及管控流程体系设计
☐集团总部组织结构设计原则
☐集团总部组织结构如何设计？
☐集团总部职能和权限界定
☐咨询案例——某集团职能及权限表
☐集团关键/核心管控流程设计
☐案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图☐咨询案例——关键管控流程体系
☐某多元化集团管理体系经验分享
7、集团核心职能管控体系的构建
☐集团总部价值与职能管控模型
☐战略管控
●战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
●集团企业与单一型企业的战略管理的异同
●集团战略管控各角色定位与分工
●如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
●集团战略规划步骤及内容
●咨询案例分析——战略管理流程
●集团战略控制手段与保护利润的强度关系
●集团战略实施保障与支持体系如何构建？
●集团企业如何开展战略审计工作？
●集团战略、文化、绩效的关系
●案例：GE公司母子公司战略管控
☐人力资源管控
●常见的几种集团人力资源管控模式
●总部人力资源部门如何定位？
●董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
●集团人才梯队建设与继任计划
●集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
●委派子公司人员甄选与管理
●华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
☐财务管控
●财务管控的原则及主要内容
●集团母子公司财务管理模型
●常见的主要财务管控模式优缺点分析
●如何进行资金和资产管理？
●集团企业如何开展全面预算管理？
☐审计/稽核
●为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
●集团审计/稽核有哪些具体内容？
●咨询案例——审计流程
●业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
●如何实施和推进审计/稽核体系建设？
☐其他关键职能管控
A.信息管控
B.品牌管理
C.营销管理
D.研发管理
E.供应链管控
F.文化管控
8、集团业绩管理体系
☐集团绩效管理的目标与原则
☐一般绩效管理流程有5个主要步骤
☐集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
☐如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）☐集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
☐如何设定和分解绩效目标？
☐如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
☐如何对下属子公司进行业绩审核？
☐案例分析——GE业务管理系统
9、集团价值管控体系与风险管理体系
☐如何实现集团公司价值最大化资本价值管理VBM、经济附加值EVA
☐现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
☐风险管理体系如何构建？
☐危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程）10、集团管控体系的展望及应用
☐集团管控的国内国际发展趋势
☐集团管控体系在民营企业、国有企业的应用
11、如何有效推进企业的集团化管理变革
☐不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
☐集团管控体系如何导入与优化？
☐集团化管理变革路路标规划图
☐变革组织机构组建及人员调整
☐学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
☐推进集团化管理变革的成功要素和有效措施。
集团管控与项目管理培训
集团管控与项目管理培训集团管控与项目管理培训是为了提高组织的管理能力和项目管理水平而设立的培训课程。
本文将讨论该培训的目的、内容和方法。
首先，该培训的目的是提高集团管控和项目管理的能力。
通过培训，组织希望能够培养一批具备集团管控和项目管理知识和技能的人才，以提高组织的整体运营和项目实施效果。
此外，培训还旨在加强员工对集团管控和项目管理的理解和意识，提高整体团队的协作和沟通能力。
其次，该培训内容包括集团管控和项目管理的基本理论、方法和工具。
针对集团管控，培训将涵盖战略制定、绩效管理、风险控制、财务管理等方面的知识和技巧。
针对项目管理，培训将涵盖项目规划、项目组织、项目实施、项目监控等方面的知识和技巧。
此外，培训还将通过案例分析和实践演练，帮助学员将理论知识应用到实际的集团管控和项目管理工作中。
最后，该培训将采用多种培训方法，以确保培训效果。
培训中将采用教师讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种形式，帮助学员理解和掌握集团管控和项目管理的理论和实践。
此外，培训还将设置实际案例的演练环节，让学员在模拟的场景下实践和应用所学知识和技能。
通过多种培训方法的结合，培训既能够提供理论知识的学习，又能够培养学员的实际操作能力和问题解决能力。
综上所述，集团管控与项目管理培训是一项旨在提高组织管理能力和项目管理水平的培训课程。
通过培训，学员将学习到集团管控和项目管理的基本理论、方法和工具，并且通过实践演练培养实际操作能力。
同时，培训还将通过多种培训方法，确保学员能够理解和掌握所学知识和技能。
相信通过此培训，组织将能够提高管理水平和项目执行效果，实现更好的发展和竞争优势。
在集团管控与项目管理培训中，学员将获得以下方面的知识和技能：一、集团管控知识和技能：1.战略制定：学员将学习如何分析行业和市场，并制定适合组织发展的战略。
同时，学员还将学习如何将战略转化为具体的行动计划。
2.绩效管理：学员将学习如何设置有效的绩效指标，进行绩效评估，并制定相应的改进措施。
公司治理与财务管控培训大纲
公司治理与财务管控培训大纲【培训对象】财务总监【课程目标】企业生存发展基业长青公司的根基是有效的公司治理。
通过搭建高效公司治理架构及财务运行机制，保障投资者资金安全，财富稳定增加。
【授课方式】讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频【课程收益】课程帮助学员理解公司治理的内涵、熟悉多视角下的公司治理理论及企业科学决策评估的方法，树立全面预算、成本管控的理念，掌握有效进行财务控制的方法。
规范地进行财务规划与和谐地进行管控，将极大提升公司内在价值。
【课程大纲】公司治理-+财务有效管控------价值创造的保障上篇公司治理与公司价值引言案例⏹资金被创业者绑架⏹老板很累、雷士照明（视频）公司治理：理论框架与基本问题⏹企业制度的演进与公司治理问题的产生⏹公司科层契约与公司治理体系⏹公司治理边界及其原理⏹有效公司治理机制的设计原则和权力指数●公司治理框架应保护股东权利；●应平等对待所有股东，包括中小股东和国外股东，如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到有效补偿；●应确认公司利益相关者的合法权利，鼓励公司与他们开展积极的合作；●应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有权结构以及公司治理的状况；●董事会应确保对公司的战略指导、对经营层的有效控制，董事会对公司和股东负责。
⏹案例讨论题帕玛拉特V.S.安然：欧美模式的失败？公司治理的架构⏹股东会●股东权益：谁是治理主体●股东权益及其特征●股东大会及中小股东权益保护●公司治理主体的选择●案例讨论题只有董事长一人参加的股东大会⏹董事会---公司治理的核心董事会●董事会在公司治理中的作用（董事会的起源、特征与职能）●高效的董事会需要具备哪些责任和功能（董事会的模式与运行）●高效的董事会具备什么样的架构✧活动1：头脑风暴：需要什么样的董事会？✧活动2：视频分享：✧实战：描述董事会架构与职责●高效的董事会如何操作●独立的董事制度（独立董事：实质重于形式）✧独立董事制度的产生与发展✧独立董事的独立性✧独立董事作用及其决策参与机制的设计✧案例讨论题“伊利风波”与尴尬的独立董事⏹监事会的设置与运行●董事会与监事会：单层制还是双层制●案例讨论题: 未及时披露信息ST黄河科技董事会做检查⏹执行经理层公司治理机制⏹内部治理（实战操练）●投资协议（甲醇汽油添加剂项目技术PK资金）●公司章程（金属法多晶硅项目技术PK资金）●股东会议事规则（上市公司案例）●董事会议事规则（上市公司案例）●总经理工作细则（上市公司案例）●管理层激励（上市公司案例）✧高层管理者：激励与约束✧高层管理者的激励机制✧高层管理者的约束机制✧高层管理者激励与约束的长效机制✧案例讨论题“新59岁现象”：国有企业老总改制情结与新心病●内控制度⏹外部治理●市场竞争性治理机制●银行相机治理机制●政府及监管部门的监管（强制性信息披露）●中介机构与社会舆论监督四、投资者关系——公司价值营销⏹创造与实现公司价值的公司目标⏹降低信息不对称合理体现公司价值⏹价值营销框架⏹以投资者关系为手段和内容的营销推广集团治理：揭开法人的面纱⏹集团治理及其相关概念⏹母公司的行为：控制、合作与利益转移⏹子公司的利益相关者保护⏹案例讨论题集团母公司掏空上市子公司：“猴王”变空壳治理模式与评价⏹外部控制主导型公司治理模式⏹内部控制主导型公司治理模式⏹家族控制主导型公司治理模式⏹公司治理模式的趋同化⏹案例讨论题:日本索尼的公司治理改革公司治理原则与评价：没有规矩何成方圆⏹公司治理原则：治理实务的指引⏹公司治理评价：治理实践的呼唤⏹中国公司治理评价指数设计与应用优化公司治理创造公司价值下篇公司治理下的财务管控引言：投资者如何面对财务失控进行管控面对，企业集团财务权力分散、缺乏监督；会计信息失真、假账严重，费用支出失控、亏损增加；对外投资泛滥、损失严重；内部人控制损害出资人、企业利益；集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策次优化；资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥等问题；如何管控？公司治理、公司管理与财务管理投资决策与财务评估预算管控成本管控⏹融资活动与成本管理⏹投资活动与成本管理⏹经营活动与成本管理集团型企业财务管控模式与体系⏹集团型企业财务管控模式⏹集团财务组织功能及人事安排（集团公司与子公司权限的划分？）集团型企业资金运作与管控模式⏹公司经营管理循环的财务解析？⏹集团型企业现金创造机制解析？⏹集团型企业资金集中管理技术？⏹集团型企业资金管理运作模式？集团型企业需要考虑的税务问题？集团型企业风险控制体系的构建举例：集团型企业常见风险分析？内部审计及绩效管理——怎样提升集团的财务管控水平？公司像一颗大树，管理就是树干、财务效益是果实，公司治理就是树的根。
超实用经典大型上市地产集团地产项目POM运营管理课程培训教程
单一产业的集团管 控的高速发展阶段， 进入较多区域。
略布局-资源配置业务监控服务、 决策)
利润、现金流； 项目利润规划和实 (多)项目经营开发 现中心；业务全程 能力的提升。 操作者。 龙湖集团
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部 - 管 型的万科集团；总部 区域的管理关系。 GIC等房地产投资基金
一级
项目关键节点计划(12个)
项目开工前主项计划 二级 项目主项计划 项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划 三级 各专业三级 网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
在项目开工会上正式 确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段 六会 会议召开时机 三令 三令 签发时机
附：项目开发关键节点(12个)
项目策划评审阶段
规划及建筑方案内审 方案外部报审批复 施工图内部审图
“示范区”完工开放
开盘 主体结构封顶 竣工备案
工程量清单编制
工程开工(含总包签约)
内部验收与内部交接
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益 计划
策划 阶段 设计 阶段 施工 阶段 营销 阶段 维护 阶段
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心； 销售额、现金流、 业务工程、营销、 大多数异地扩张的总 控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目 客服管理环节的操 部-项目公司。 较少的区域。 管理的开展。 开发能力的提升。 作者。 集团经营管理 ( 战
运营 管控型
招标 管理
4.3标准化合 同管理
工程 管理
4.4工程技术 标准研究
《构建火力发电企业风险分级管控和隐患排查治理双重风险预防控制机制》培训课程大纲(2天)
构建火力发电企业风险分级管控和隐患排查治理双重风险预防控制机制培训课程大纲时间：2天课程对象：企业各级生产管理人员、安全管理人员及班组长等。
课程背景：国务院安委办2016年10月9日印发《关于实施遏制重特大事故工作指南构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的意见》，要求坚持风险预控、关口前移，全面推行安全风险分级管控，进一步强化隐患排查治理，尽快建立健全相关工作制度和规范，完善技术工程支撑、智能化管控、第三方专业化服务的保障措施，实现企业安全风险自辨自控、隐患自查自治，形成政府领导有力、部门监管有效、企业责任落实、社会参与有序的工作格局，提升安全生产整体预控能力、夯实遏制重特大事故的坚强基础。
《意见》强调，企业要对辨识出的安全风险进行分类梳理，对不同类别的安全风险，采取相应的风险评估方法确定安全风险等级，安全风险评估过程要突出遏制重特大事故，高度关注暴露人群，聚焦重大风险、劳动密集型场所、高危作业工序和受影响的人群规模，重大安全风险应填写清单、汇总造册，并从组织、制度、技术、应急等方面对安全风险进行有效管控，要在醒目位置和重点区域设置安全风险公告栏，制作安全风险告知卡。
《意见》要求企业全面排查风险点、风险因素和危险源，加强对风险的管控，提高企业本质安全。
课程目的：通过本课程的学习，学员可以掌握危险源辨识与隐患排查治理的工具与方法，达到切实根据企业实际，运用合理的方法进行危险源辨识与隐患排查，实现静态风险和动态风险的控制，预防事故的发生。
课程收益：（1）掌握风险分级管控和隐患排查治理双重风险预防控制机制概念；（2）树立“一切风险都是可以控制”的安全管理理念；（3）掌握风险分级管控，即：危险源辨识和风险评估的工具方法；（4）掌握风险分级管控，即：隐患排查治理的原则与工具方法；（5）掌握风险分级管控措施制订的原则与方法。
培训方式：讲解+视频播放+案例分析+经验分享+讨论互动+角色模拟+练习课程大纲：⏹模块一：双重风险预防控制机制概述与基本概念–双重风险预防控制机制概述•双重风险预防控制机制来源•为什么要求构建双重风险预防控制机制•构建双重风险预防控制机制是谁的责任•构建双重风险预防控制机制是否是另起炉灶•构建双重风险预防控制机制的内容•构建双重风险预防控制机制工作开展步骤•构建双重风险预防控制机制实施方案–风险分级管理的目的与意义–风险分级管控的相关概念•什么是危险源？•什么是隐患？•什么是安全？•什么是危险？•什么是风险？•什么是可接受风险？•什么是隐患排查治理？–静态风险管理—危险源辨识–动态风险管理—隐患排查与治理–危险源—隐患—事故的关系–风险—隐患—事故的关系–隐患与危险源的区别⏹模块二：火力发电厂生产危险源辨识要求–扁鹊三兄弟的故事–危险源来源–危险源辨识原则•墨菲定律•超我原则•三种状态•三种时态•七种典型危害–危险源分类•按照企业职工伤亡事故分类•按照能量类型分类•按照生产过程危险和有害因素–危害辨识范围与内容⏹模块三：火力发电厂生产危险源辨识方法–危险源辨识法律依据–风险意识–危险源辨识方法•现场观察、交谈、询问；•直观经验法•对照、类比方法•文件资料查阅•安全检查表法（SCL）•作业安全分析法（JSA）•作业条件分析法（LEC）•危险能源辨识法–案例分析与互动练习⏹模块四：火力发电厂生产危险源风险评估方法与控制措施–什么是风险？–什么是风险评估？–为什么要做风险评估•案例1：江西某电厂事故•案例2：湖北某电厂事故–火力发电厂风险类型•作业风险•设备风险•环境风险•职业健康风险–风险评估方法•是非判断法•波士顿二维矩阵法•作业条件风险评价法（LEC）–确定重大风险补充方法–风险控制措施•风险控制的原则•风险控制的方法•风险控制策略•制定风险控制措施的原则✓排除危害✓替换✓将危害降至最低✓工程控制✓管理控制✓个人防护用品–案例分析与互动练习⏹模块五：火力发电厂生产隐患排查与治理–为什么要进行隐患排查与治理•隐患的特性•为什么会发生事故？•事故发生的主要原因分析•安全管理的效益在哪里？•小事件足以改变历史！•小隐患往往酿成大事故！–树立正确的隐患管理理念：一切隐患都是可以消除的！–隐患来源•管理的隐患•人的隐患•环境隐患•机器/工具隐患•物料隐患•管理程序文件隐患–事故隐患的分类•按照可能造成的事故类型分类•按照可能造成的严重后果和治理难度分类–按照可能造成事故的原因分3类•人的不安全行为隐患类型及案例解析•物的不安全状态隐患类型及案例解析•管理上的隐患类型及案例解析⏹模块六：火力发电厂生产隐患排查与治理工具与方法–隐患排查的指导思想–典型隐患分析–隐患排查工具与方法•直观经验法•安全检查表法•事故隐患提示表法•360°全景扫描式定点观察法–常见隐患练习⏹模块七：火力发电厂生产隐患治理–隐患管理原则–隐患管理流程–隐患治理的基本要求–隐患治理基本方法•技术控制•管理控制•安全文化控制–确定控制措施–落实隐患整改–建立隐患数据库–讨论：如何杜绝隐患“回巢”•治标：提出隐患整改措施•治本：根源分析，查找管理系统原因，提出纠正措施⏹课程总结：危险源辨识与隐患排查成果运用–风险数据库–工作票与操作票–制度修订–安全操作规程修订–安全检查表的编制。
企业管理的基本知识教学大纲
企业管理的基本知识教学大纲一、引言• 1.1 课程背景介绍• 1.2 课程目标设定• 1.3 课程重要性及意义二、企业管理概述• 2.1 企业管理的定义• 2.2 企业管理的发展历程• 2.3 企业管理的基本功能三、组织管理• 3.1 组织的概念与特征• 3.2 组织设计原则• 3.3 组织结构与职权分配• 3.4 组织文化建设四、领导与决策• 4.1 领导与管理的区别• 4.2 领导力的要素与发展• 4.3 决策过程与方法• 4.4 决策实践中的困难与挑战五、人力资源管理• 5.1 人力资源管理的概念与作用• 5.2 招聘与选拔• 5.3 培训与发展• 5.4 绩效考核与激励机制六、市场营销管理• 6.1 市场营销基本概念• 6.2 市场调研与定位• 6.3 产品策划与推广• 6.4 客户关系管理七、财务管理•7.1 财务管理的基本原则•7.2 资金、投资与融资•7.3 财务分析与决策•7.4 风险管理与控制八、战略管理•8.1 战略管理概念与重要性•8.2 竞争战略的选择•8.3 战略实施与评估•8.4 战略管理中的创新与变革九、企业文化与社会责任•9.1 企业文化的内涵与作用•9.2 建设积极健康的企业文化•9.3 企业社会责任的内涵与实践•9.4 企业社会责任对企业的影响十、总结与展望•10.1 课程回顾•10.2 未来发展趋势•10.3 学习心得体会十一、参考文献•[作者1, 《书名1》, 出版社, 出版时间] •[作者2, 《书名2》, 出版社, 出版时间]。
碧桂园地产集团 工程管理 项目总培训 -BGY工程管理体系内训课件
一、工程管理的总体框架
七、创优100标杆管理制度
标杆类型 建筑类型 数量控制
议标/扩标奖励
奖金（万）
土建标杆 区域标杆
装修标杆
在建标段 奖励1个标段的优先议标/扩标资格并
5%
上浮1%价格
10.00
阴阳角方正、顺直 河南பைடு நூலகம்乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
墙纸铺贴平整，纹理拼接吻合 河南新乡凤凰湾
墙砖缝隙大小一致，海棠角拼接美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
地砖铺贴排版合理美观 河南新乡凤凰湾
门槛侧面收口美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
木地板与地砖收口平整，压条严密 河南新乡凤凰湾
二、验收制度 1、集团：展示区联合验收（新版2016年执行） 、风险交楼标段联合验收 2、区域：展示区联合验收、交楼区联合验收 3、项目：分部分项工程验收、重点工序验收
一、工程管理的总体框架
三、两防体系 六、合作方管理 四、工程质量风险预警及管控制度
五、项目总质量底线管理制度（新版十条红线2016年执行）
“123”管理模式
运营中心每月对区域考核排名 工程管理中心、财务资金中心与成本管理中心每季度对区域考核排名
碧桂园数字密码解析
区域“1212”管理办法
区域对所辖项目进行考核并排名： 每1个月资金预算管理检查 每2周进行计划管理检查 每1个月工程质量检查 每2个月成本管理检查
成就共享4568
主席最新指示：“成就共享4568”：争取3个月开放，4个月开盘，5个月现金回笼，6 个月达到资金平衡，8个月回笼资金再利用。
企业部门运营管理储备干部培训课程
基本概要
BASIC SUMMARY
运营管理指对运营过程的计划、组织、 实施和控制，是与产品生产和服务创 造密切相关的各项管理工作的总称。 运营管理是现代企业管理科学中最活 跃的一个分支，也是新思想、新理论 大量涌现的一个分支。
运营管理是对组织中负责制造产品或ERIENCE
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素 和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的 市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企 业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着 一个企业能否有未来。
感谢观看
Operation management training
汇报人：XXXX
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监 控，落实产品入库前终检。
建立日常事务处理“日例会”(15分钟— —30分钟)、每周生产调度会、每月经济 活动分析会、每月产品质量分析会、经 理办公会、车间工人晨会(5分钟-10分 钟)。
三三项目管控：“工期、质量、安全”， 确保工期三因素——人员、材料、资金， 确保质量三因素——产品质量、安装质 量、管理质量，确保安全三因素——人 员安全、材料安全、运输安全。
运营管理
Operation management training
汇报人：XXXX 汇报时间：20XX.XX.XX
培训
管理方案
MANAGEMENT PLAN
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程 目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳(沈 阳、抚顺、铁岭)——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、 黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。
集团企业知识管理框架
集团企业知识管理框架1战略运营1.1制度规范1.2战略研究1.2.1行业/企业发展研究1.2.2战略制定及组织优化1.3公共危机管理1.4投资者关系1.5知识管理2企业文化2.1品牌管理2.1.1品牌策略2.1.2品牌研究2.1.3推广计划2.2媒介关系2.2.1媒介资源2.2.2价值评估2.2.3公关计划2.2.4新闻发布2.3企业文化建设2.3.1企业文化规划及实施计划2.3.2公司企业文化手册2.3.3公司行为规范2.4企业文化传播2.4.1集团网站2.4.2集团刊物3风险审计4经营管理4.1业务计划管理4.1.1年度经营计划管理4.1.2新建节点计划4.1.3项目发展计划4.1.4计划跟踪与反馈4.1.5项目后评估4.2公司制度和流程建设4.2.1内部4.2.2外部4.3绩效管理4.3.1绩效方案4.3.2绩效责任书4.3.3绩效考核5人力资源管理5.1制度规范5.2资源规划和计划5.3招聘管理5.3.1岗位人员编制5.3.2招聘计划5.3.3招聘渠道管理5.3.4日常招聘管理5.4培训管理5.4.1需求管理5.4.2培训计划5.4.3培训课程5.4.4培训组织5.4.5部门培训管理5.4.6外部培训管理5.5绩效管理5.5.1绩效考核管理5.5.2绩效考核档案5.6薪酬福利5.6.1薪酬预算与计划5.6.2社保商保5.6.3其他福利5.6.4薪酬日常业务5.6.5营运公司福利薪酬管理5.7人员成本管理5.7.1人员成本管控5.7.2人力成本分析5.8人力资源评估5.9员工关系5.9.1员工变动5.9.2员工意见调查5.9.3员工争端解决5.9.4员工档案管理5.10人才信息库6财务管理6.1财务核算6.1.1制度规范财务制度及会计计核算规范流程公司财务内部控制制度财务预算制作与管理流程6.1.2外部法规税收政策政策法规6.1.3体系监控营运公司的财务管理财务内审6.1.4财务分析公司财务预算汇总公司财务分析6.1.5财务报表审计报告企业所得税清算包奥土地增值税清算报告香港审计报表会计报表地价资料明细表应交税金明细表6.1.6财务信息金蝶帐套企业信息资料企业股权资料公司常用税率表各税局缴税金税额6.2成本管理6.2.1制度规范6.2.2基础成本控制体系标准成本科目基准价管理合同标准化管理6.2.3全过程控制损益测算动态成本控制成本后评估成本预算分析信息化管理6.2.4部门管理6.3资金管理6.3.1规章制度6.3.2资金规划已计划年度资金计划月度资金计划6.3.3现金流管理6.3.4融资融资计划银行授信银行贷款银行抵押银行注销银行按揭管理6.3.5出纳管理6.3.6前台业务支付登记付款跟踪其他业务6.4工程之窗7法务管理7.1制度规范7.2法律意见书7.2.1法律研究7.2.2其他7.3法律支持7.3.1重大投资活动的法律建议7.3.2重大项目的法律风险7.3.3重大诉讼内部支持7.3.4法律知识培训7.4法律文件管理7.4.1标准合同文本7.4.2咨询回复函7.4.3法律意见书7.4.4文件评审7.5法务咨询7.5.1人事7.5.2营销7.5.3商品房7.5.4客服7.5.5采购7.5.6工程7.5.7设计7.5.8招商7.5.9土地7.5.10外部联系7.5.11其他7.6仲裁或诉讼活动7.6.1纠纷方案选择7.6.2诉讼/仲裁处理7.6.3外部律师选择7.6.4律所日常合作8行政管理8.1制度规范8.2行政办公8.3信息服务8.4员工活动8.5安全管理8.6后勤管理8.7公文档案8.8费用管理9信息管理9.1IT规范制度9.2信息化系统维护9.3硬件/网络日常维护9.4技术指导支持9.5解决方案9.6硬件及网络9.7企业及信息化9.7.1IT规划9.7.2信息化选型9.7.3ERP实施及系统推广9.7.4IT服务体系10投资开发10.1制度规范10.2投资研究10.2.1投资方向、方式研究10.2.2区域市场选择研究10.2.3土地储备计划10.2.4年度业务发展战略实施方案10.3投资信息数据库10.3.1宏观经济数据库10.3.2政策信息和研究10.3.3竞争对手研究10.3.4季度研究报告10.3.5信息简报10.4市场调研10.4.1区域市场调研10.4.2投资项目调研分析10.4.3土地信息汇兑10.4.4项目筛选10.5投资项目评估与成交10.5.1项目简报10.5.2项目评估10.5.3项目合同10.5.4项目后评估10.6项目融资10.6.1金融市场研究10.6.2项目融资报告10.6.3项目投资资金计划10.7土地取得10.7.1办理国土证10.7.2土地变更地籍变更登记位置调整补办预审已批建设用地变更10.7.3土地转让土地交易10.8团队成立与开发准备10.8.1新项目公司设立/变更登记/年险10.8.2外经局审批（如有境外公司控股）10.8.3组织机构代码10.8.4项目开发资质房地产暂定资质房地产四级资质房地产三级资质房地产二级资质房地产一级资质10.8.5项目开发商注册商标注册商标转让商标异议商标聆讯10.8.6其他相关有效证件10.9境外公司管理10.9.1境外公司设立/变更/雇员申报/境外认证/年检10.9.2境外商标注册/申办商标注册商标异议商标聆讯10.10关系维护10.10.1政府关系10.10.2客户关系10.11集团登记10.12内部管理11项目策划11.1制度规范11.2项目调研及前期工作11.2.1专题调查与研究11.2.2项目深度市场调查11.3项目定位11.3.1项目命名与启动11.3.2项目产品定位11.3.3项目发展定位11.3.4项目推广定位11.3.5项目发展计划11.4项目推广11.4.1营销策略和规划项目整体营销报告营销策略调整决策与认筹准备一期认筹方案及实施初定物业管理方案竞争对手跟踪分析营销策略决策会11.4.2营销推广方案模型公司选择与模型制作楼书、效果图及宣传物料户外广告（包括路牌、楼体等）媒体宣传营销活动推广（非业主活动）售楼通道及路径（销售宣传）布置售楼处包装及销售布置调整与优化11.4.3项目广告管理11.4.4项目价格报告11.4.5项目营销评估11.4.6营销费用控制11.5营销供应商管理11.5.1合格供应商名录11.5.2营销推广合同11.5.3供应商的过程管理策划公司的选择广告公司的选择销售代理公司的选择11.5.4供应商的评价与反馈11.5.5异地项目的招商管理11.6项目培训11.7项目品牌与公共关系维护12采购合约12.1制度规范12.2标准化管理体系12.2.1标准合同管理12.2.2招标文件管理12.2.3基准价管理12.3供应商/承建商管理12.3.1供应商信息12.3.2承建商信息12.3.3供应商/承建商考察12.3.4合同索赔与反索赔12.4招投标管理12.4.1招标计划12.4.2招标前期准备12.4.3发/回/开标12.4.4评/定标12.4.5中标通知/招标交底/落标维护12.4.6招标信息管理12.5合同管理12.5.1合同签订12.5.2合同付款12.5.3合同变更12.5.4合同结算12.5.5合同后评估12.6市场研究分析12.6.1材料手册12.6.2行业信息12.7动态成本分析13工程管理13.1制度规范13.2规划准备13.2.1项目规划方案13.2.2项目地址及规划方案送审13.2.3地名申请13.2.4项目立项（行政申报）13.2.5用地规划许可证办理13.2.6项目开发手册13.2.7放线通知单规划13.2.8项目工程施工总体策划书13.2.9图纸资料13.2.10现场三通一平工作13.2.11办公搭建及围墙砌筑13.3项目报建13.3.1报建计划13.3.2规划报建13.3.3单体方案报建13.3.4施工报建13.3.5人防报建13.3.6消防报建13.3.7防雷报建13.3.8环保报建13.4工程技术管理13.4.1图纸审查13.4.2项目工程施工组织设计（施工方案）13.4.3材料、工艺管理13.4.4施工及建立单位的技术交底13.4.5施工现场施工技术问题处理13.4.6资料审查13.5工程质量管理13.5.1质量方针及管理细则13.5.2项目质量报告13.6安全文明13.6.1施工安全操作措施13.6.2承建商的安全生产管理体系管理13.6.3安全巡查13.7工程进度管理13.7.1项目总体发展计划13.7.2机械设备投入及劳动力计划13.7.3工程进度月计划、周计划13.7.4工程月报13.7.5项目进度报表13.8工程成本管理13.8.1索赔与反索赔13.8.2年度招标计划13.8.3完成合同增减工程补充预算的办理13.9竣工验收13.9.1项目验收计划13.9.2工程初验13.9.3土建验收13.9.4水电验收13.9.5装修验收13.9.6电梯验收13.9.7燃气验收13.9.8防雷验收13.9.9消防验收13.9.10环保验收13.9.11项目交接与保修项目交接工程质量问题维修样板区域遗留的工程问题处理13.9.12项目竣工备案13.10外部合作单位管理13.10.1承建商信息13.10.2承建商考察13.10.3投标单位推荐13.10.4监理公司管理14营销管理14.1制度规范14.2市场调研14.2.1珠三角市场调研14.2.2市场分析14.3营销整合及督导14.3.1销售计划14.3.2营销节点管控14.3.3营销成本管理14.3.4统筹推广14.3.6供应商管理14.4销售培训与管理14.4.1培训计划14.4.2团队管理14.4.3培训考核14.5销售实施14.5.1销售计划/政策/策略14.5.2销售准备14.5.3现场管理14.5.4销售总结14.6销售支持14.6.1回款14.6.2签约14.6.3确权办证14.7客户服务14.7.2入伙14.7.3现场物业服务监督14.7.4客户投诉处理14.8业绩考核14.9招商策划14.9.1市场定位14.9.2商业信息14.9.3招商/租价方案14.9.4招商计划/实施14.10招商合同管理14.10.1助理店租赁合同14.10.2社区配套商业租赁合同14.10.3酒店/写字楼租赁合同14.10.4车位销售协议14.10.5临租协议14.11招商日常管理14.11.1客户资料14.11.2日常管理14.11.3进度管理14.12招商经营管理14.12.1商业经营管理方案14.12.2商户经营情况评估14.12.3商业推广活动14.12.4山野业务日常管理14.12.5商户投诉14.12.6商业物业租金交纳管理14.12.7租户特殊要求审批14.13商业项目运作案例14.13.1招商/策划14.13.2招商经营管理15客服关系15.1制度规范15.2客户资源整合15.2.1客户信息统计和分析15.2.2客户资源及满意度分析15.3客户服务及关系经营15.3.1客户管理体系15.3.2俱乐部15.3.3中惠会杂志15.3.4客户满意度管理15.4客户投诉处理15.4.1客户投诉管理制度15.4.2日常投诉管理15.4.3四级投诉管理15.5业务服务监督15.5.1物业服务监督管理体系15.5.2物业公司的选择及前期评估15.5.3物业管理方案15.5.4物业公司考核和激励15.5.5入伙管理及物业移交。
中粮集团的培训及领导力培养
组长（催化师） － 明确团队工作目标 － 保证全体参与,充分发表意见 － 研讨过程的引导纠偏员 － 纠正研讨会跑题 － 协助组长控制议程和方向 － 提醒使用工具书记员 － 记录团队研讨的过程和成果时间控制员 － 协助组长分配研讨时间陈述人 － 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由
中粮集团的培训及领导力培养
2
中粮集团的培训及领导力培养
3
内 容 提 要
一、中粮集团基本情况 1.中粮三个发展阶段 2.中粮主要业务板块 3.中粮新的战略目标二、中粮的培训 1.培训的背景 2.中粮的培训理念 3.具有中粮特色的培训方法 4.过去几年的一些培训内容 5 .培训在中粮所起的作用三、中粮的领导力培养 1.中粮的领导力模型 2.分层级的领导力课程体系
2、中粮的培训理念
14
培训是为了形成有效的团队工作方法,不断思考自己,存在什么问题,怎么解决,用什么方法解决,从而促进组织的发展.它与传统培训的区别是基点不同,它认为老师不是专家,大家才是专家,真理和答案在大家中间.老师的责任就是组织,用方法把大家引入到一个环境中,把智慧激发出来,总结出来,凝炼出来,引导大家形成统一的思维.
4
1952-1987年： 外贸专业总公司
1988-2004年： 向多元化、实业化转型
2005至今： 打造新国企
1987年
2004年
第一阶段
第二阶段
第三阶段
中粮的三个发展阶段
5
中 粮
中粮粮油
中国粮油
中国食品
地产酒店
中国土畜
中粮屯河
中粮包装
金融事业部
中粮发展
中粮主要业务板块
中粮肉食
全产业链粮油食品企业模式
8
年度培训参考课程目录.doc
MM09TQM全面质量管理
MM03项目管理
MM10TPM全面牛产维护
MM04精益牛产管理(LPS)
MM11企业物流与供应链(SCM)管理
MM055S/6S推行实务
MM12供应商评估与管理
MM06IE工业工程
MM13采购管理与谈判技巧
MM07生产计划与物料控制
个人发展
PD01商务礼仪与职业形象塑造
ES03蓝海战略
ES06企业发展战略设计与实施耍务
企业文化
EC01导入初期企业文化建设与管理
EC04金业价值观训练
EC02导入前期如何提炼企业文化
EC05跨文化管理
EC03导入后企业文化诊断与落地（重塑卓越的企业文化）
领导力
LT01规模领导力开发
LT04转换型领导
LT02领导力提升训练实务
LT05情境领导
PF04团队职业化塑造训练
项目管理
PM01中高层项目管理培训
PM08新产品创新与规划
PM02轻松项目管理
PM09制造业研发项目管理
PM03新任项目经理的训练
PM10制造业产品实现能力
PM04丄程项0管理
PM11制造业营销订单项日管理
PM05IT研发项目管理
PM12制造业经营改善项目管理
PM06房地产项kl管理
TT01第一阶段：培训师入门基础训练
TT03第三阶段：活动组织与点评能力专题训练
TT02第二阶段：课程设计与开发
TT04第四阶段：培训需求与评估管理
营销管理
SM01营销策略规划
SM06终端管理与业绩提升
SM02销售团队管理与激励
SM07店铺经营管理