第一章 项目管理概念
工程项目管理概论
二、工程项目管理的分类
• 1．按管理职能和特点分类 • （1）工程项目组织管理及人力资源管理； • （2）工程项目范围管理； • （3）工程项目进度管理； • （4）工程项目费用管理； • （5）工程项目质量管理； • （6）工程项目信息管理； • （7）工程项目风险管理；
• （8）工程项目招投标与合同管理； • （9）工程项目环境保护管理。 • 2．按管理过程分类
建筑工程项目管理类型
第五节 工程项目管理的发展趋势
前沿研究方向
前沿研究方向
Project
Management 项目管理
Project Controlling 项目总控
Integrated Management 集成化管理
Satellit e
Workstation
Digital Environment--web based platform 基于网络平台
三、项目的分类
• 1． 按项目的实体形态可将项目分为工程项 目和非工程项目。前者如建筑工程、市政 工程、水利工程等；后者如科技攻关、新 产品开发、软件研发、文艺演出、技术改 造等。
• 2．按项目的规模，可分为大型项目、பைடு நூலகம்型 项目和小型项目。
• 3．按行业领域，可分为工业项目、国防项 目、水利项目、农业项目、环保项目等。
• 4．按管理主体分类 • （1）业主方的项目管理； • （2）承包方的项目管理； • （3）咨询监理方的项目管理； • （4）政府对工程项目的管理； • （5）银行对项目工程的管理。
三、工程项目管理体系和内容
工程项目管理是指项目管理者按照客观规 律的要求,在有限的资源条件下,运用系统工 程的观点、理论和方法,对项目涉及的全部 工作进行管理.
1-工程项目管理概论
第16页，共43页。
• 二 设计方项目管理的目标和任务 (1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的
整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标 、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投 资目标能否实现与设计工作密切相关。
一次性活动。
特性：一次性（整体的单件性、针对性的管理） 目标明确性(功能性要求，目标管理）
约束性（最低的标准要求——制定管理方案）
系统性（要素、局部、阶段） 相对独立性（不同主体科学的界定项目的范围） 生命周期性（启动开发实施结束）
相互依赖性和冲突性等
第2页，共43页。
• 二 项目分类
1 成果实体形态：工程项目和非工程项目 2 规模：大型项目、中型项目、小型项目 3 行业领域：国防、环保、农业等 4 所属主体：政府、企业、私人项目 5 生命周期：长期项目、短期项目 6 复杂程度：大型集成项目、复杂项目和一般项目 7 性质：新建、扩建、改建、恢复和迁建项目 ； 8 资金来源：内资项目、外资项目和中外合资项目； 9 管理者：建设项目 、设计项目、施工项目、监理项目、咨询项目
第一章 概 论
国内普遍存在的工程项目管理理念缺陷 五重五轻:
重常规轻变化 重控制轻协调 重实施轻规划
重收益轻风险
重内部轻环境
第1页，共43页。
第一节、工程项目的含义和特点
• 一 项目的理解
概念1；是指按限定时间、限定费用和限定质量标准完成的一次性任务和管 理对象。
概念2：在一定条件约束下，具有完整的组织机构，为实现其特定目的而进行的
涉及参与建设工程项目 的各个单位对工程的管理
《项目管理》课程教学大纲
《项目管理基础》课程教学大纲第一章项目管理概念与范畴第一节项目和项目管理1、项目及其基本属性2、项目管理及其关键要素3、项目管理知识体系第三节项目的战略管理1、组织的项目管理战略2、项目的战略选择3、项目的战略管理过程第二章项目生命期和管理过程第一节项目生命期1、项目生命期特征2、项目阶段的性质3、项目的生命期模型4、项目生命期的里程碑管理第二节项目过程管理1、项目过程2、项目管理过程3、项目管理过程组第三节项目管理过程组1、启动过程组2、计划过程组3、执行过程组4、监控过程组5、收尾过程组第四节过程组的相互关系1、过程组的相互关系2、知识领域在过程组之间的分布第三章项目综合管理第一节开发项目章程1、项目章程2、开发项目章程开发过程的输入3、开发项目章程开发的技术和工具4、项目章程开发过程的输出第二节开发项目范围说明书（初步）1、项目范围说明书2、开发项目范围说明书（初步）过程输入3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具4、开发项目范围说明书（初步）输出第三节开发项目管理计划1、项目管理计划2、开发项目管理计划的输入3、开发项目管理计划的技术与工具4、开发项目管理计划输出第四节指挥和管理项目执行1、指挥和管理项目执行2、指挥和管理项目执行输入3、指挥和管理项目执行的技术和工具4、指挥和管理项目执行输出第五节监控项目工作1、监控项目工作2、监控项目工作过程的输入3、监控项目工作过程的技术与工具4、监控项目工作过程的输出第六节综合变更控制1、综合变更控制2、综合变更控制过程输入3、综合变更控制过程的技术与工具4、综合变更控制过程输入第七节项目收尾1、项目收尾2、项目收尾过程输入3、项目收尾过程的技术与方法4、项目收尾过程输出第四章项目范围管理第一节项目范围计划1、范围计划2、范围计划过程的输入3、范围计划的技术与工具4、范围计划的输出第二节项目范围定义1、项目范围定义2、范围定义过程输入3、范围定义过程的技术和工具4、范围定义过程的输出第三节创建工作分解结构（WBS）1、工作分解结构2、创建工作分解结构过程3、工作分解结构的作用和实际应用第四节项目范围验证1、范围验证2、范围验证过程输入3、范围验证过程的技术和工具4、范围验证过程输出第五节项目范围控制1、范围控制2、范围控制过程的输入3、范围控制过程的技术和工具4、范围控制过程的输出第五章项目时间管理第一节项目活动定义1、项目活动定义2、项目活动定义过程第二节项目活动排序1、项目活动排序2、项目活动排序的技术与工具3、绘制项目网络图的规则与步骤4、项目网络图绘制实例第三节活动资源估计1、项目活动资源2、资源估计过程第四节活动持续时间估计1、活动持续时间2、活动持续时间估计技术和工具第五节开发进度计划1、进度的时间参数2、网络计划技术：关键路线法和计划评审技术3、其他的开发进度计划的技术和工具4、项目进度计划的输出形式第六节进度控制1、进度控制2、进度控制过程3、进度控制的优化方法第六章项目成本管理1、项目直接成本2、项目管理成本3、期间成本第一节项目成估计1、成本估算2、成本估算内容3、成本估算方法4、成本估算过程的输出第二节项目成本预算1、成本估算和预算的区别与联系2、成本分解结构3、成本预算方法4、成本预算调整第三节项目成本控制1、项目成本控制2、项目成本控制过程的技术和工具3、项目成本控制过程的输出第七章项目质量管理第一节质量计划1、质量计划2、质量计划过程3、质量计划过程的技术和工具4、质量管理计划过程输出第二节执行质量保证1、质量保证2、执行质量保证过程输入3、执行质量保证过程的技术和工具4、执行质量保证过程输出第三节质量控制1、质量控制2、项目质量控制的机理3、质量控制流程4、质量控制技术和方法第八章项目人力资源管理第一节人力资源计划1、人力资源计划的输入2、人力资源计划的技术和工具3、人力资源计划的输出第二节获取项目团队1、获取项目团队2、获取项目团队过程3、获取高效的项目团队4、获取成功的项目经理第三节开发项目团队1、项目团队有效工作的障碍2、有成效的项目团队3、建设一个高效的团队4、项目团队开发建设过程5、团队激励第四节管理项目团队1、管理项目团队2、管理项目团队的九个关键要素3、管理虚拟项目团队第九章项目沟通管理第一节沟通计划1、项目沟通计划2、沟通管理过程输入3、沟通管理过程的技术与工具4、沟通管理过程的输出第二节信息发布1、信息发布2、沟通基本模型3、沟通的技术和工具4、信息发布的输出第三节绩效报告1、绩效报告2、绩效报告的内容3、绩效报告的工具和技术4、绩效报告的输出第四节管理项目干系人1、管理项目干系人过程输入2、管理项目干系人过程技术和方法3、管理项目干系人过程的输出第十章项目风险管理第一节风险管理计划1、风险管理计划过程的输入2、风险管理计划过程的技术和工具3、风险管理计划过程的输出第二节风险识别1、收集风险资料2、风险形势估计3、风险识别过程的技术与工具4、风险识别过程输出第三节定性风险分析1、定性风险分析的输入2、定性风险分析的技术与工具3、定性风险分析输出第四节定量风险分析1、定量风险分析过程输入2、定量风险分析过程的技术与工具3、定量风险分析过程输出第五节风险应对计划1、风险应对计划2、风险应对策略3、风险应对计划的输出第六节风险监控1、风险监控过程2、风险监视与控制3、风险监控过程的技术和工具4、风险监控的输出第十一章项目收尾管理一、项目验收二、项目后评价（一）项目后评价的定义1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（二）、项目后评价的种类1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（三）项目后评价的内容1、立项决策评价2、工程实施评价3、运营管理评价4、效益评价5、项目影响评价6、项目持续性评价（四）、项目后评价的方法1、调查统计预测2、对比法（前后对比，有无对比）3、逻辑框架法三、项目终止（一）项目终止的因素1、项目目标已经实现2、项目下一步进展已经很难或不可能获得3、项目被无限期的延长4、项目所必需的资源被转移出项目5、项目的关键成员离开项目组（二）项目终止的过程1、保证涉及项目终止的所有任务完成；2、通知情况，达成协议；3、理清最终帐目；4、保存员工文档；5、人员安置、物资设备和其他资源的处理；6、保证完成有关文档，如项目终止报告等。
工程项目管理第一章 概论
一、项目与项目管理1.项目及其特性1.1定义（ISO）：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。
1.2特性：一次性、目标性、约束性、寿命周期性、多活动性2.项目的特点目的性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性3.项目管理及特点3.1项目管理的概念现代项目管理理论四点内涵：（1）项目管理是一种管理方法体系；（2）项目管理的对象与目的。
项目管理的对象是项目，项目又是一系列任务组成的整体系统。
项目管理的目的是处理好这一系列任务之间纵横交错的关系，按照业主的需求形成项目的最终产品；（3）项目管理的职能与任务。
职能：对所组织的资源进行计划、组织、协调和控制；任务：对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制。
（4）项目管理运用系统的理论与思想。
3.2项目管理的特点(1)项目管理是一项复杂的工作；（2）项目管理具有创造性；（3）项目管理需要建立专门的项目部；（4）项目经理在项目管理中发挥着非常重要的作用.二、工程项目1.定义工程项目是指需要一定量的投资，经过策划、设计和施工等一系列活动，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产投资为确定目标的一次性活动。
2.特征2.1基本特征（1）工程项目的一次性；（2）工程项目的目标性；（3）工程项目的约束性；时间约束业主希望尽快实现项目目标，发挥投资效益，缩短投资回收期，形成了工程项目的工期目标；资金约束业主对资金事先预算的投入形成了工程项目的费用目标；资源约束，投入到工程项目中的资源是有限的。
（4）工程项目的寿命周期性。
任何工程项目都经历从提出项目建议书、策划（决策）、实施、使用到终止使用（报废）等过程。
（5）工程项目由活动构成2.2其他特征（1）投资达；（2）建设周期长；（3）不确定性因素多、风险大；（4）参与人员多3.类型3.1功能分类住宅建筑、公用性建筑、工业建筑、基础设施3.2任务分类3.3任务分类新建项目、扩建项目、改建项目4.组成一般情况下，可以将工程项目按其组成内容，从大到小，划分为若干个单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
项目管理大纲
第一篇项目启动第一章项目管理的概念1、项目：含义：为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。
（PMI）以一套独特而相互关联的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
构成要素：目标，客户，承约商，项目范围，成本，进度计划基本特征：一次性、独特性日常运作的基本特征：连续性、重复性特征： P3（1）项目有一个明确界定的目标（最终产品或可交付物、进度计划、成本、预期的收益）；（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务；（3）项目需要运用各种资源来执行任务；（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期；（5）项目可能是独一无二的、一次性的努力；（独特性）（6）每个项目都有发起人或客户；（7）项目包含一定的不确定性。
2、影响项目成功的主要因素P6工作（项目）范围、项目质量、进度计划、项目预算、不同种类的资源、项目风险、客户满意度3、项目生命周期P9启动项目计划项目执行项目结束项目4、项目与日常运作的区别（难点-理解）5、项目管理：含义：计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。
（书本）以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率计划、组织、实施并控制，以实现项目目标的管理方法体系。
（PPT）职能：制定计划、执行计划要素：质量、进度、成本、+项目范围+组织+客户满意度6、项目管理过程：制定计划然后按计划工作。
7、PMI:项目管理协会是第一个为从事项目管理职业的人们，以及想要从这个职业收获更多的个人开办的全球性非盈利组织。
第二章项目的识别与选择1、识别需求：是项目生命周期的最初阶段，开始于（客户对）需求、问题或机会的识别，结束于需求建议书（招标书）（request for proposal, RFP）的发布。
2、项目选择的步骤：1. 制定一套评估机会的标准2. 列出每个机会基于的假设3. 收集每个机会的数据和信息，确保作出一个正确的项目选择决定。
4. 对照标准评估每个机会3、RFP（需求建议书）必需的内容：（P46）项目目标或目的；工作说明书；客户要求；交付物；验收标准；由客户提供的物品；需要客户审批的内容；客户想使用的类型；客户想使用的付款方式；项目完成所要求的进度计划；指导并说明承约商申请书的格式和内容；客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限；评价标准；很少透露支付成本。
第一章工程项目管理概述
五.项目的相关组织方 1）用户。即项目产品的使用者、消费者。 2）业主。即项目的所有者。 3）投资者。即项目的出资者，以投资回报
或社会公益事业为目的。
4）承包商。承包商为项目提供设计、咨询、 施工、设备供应等服务。
5）生产运营者。即项目生产运营任务的承 担者。
6）政府。政府关于项目的管理制度、政策 等对项目的成功与否尤为重要。
（1）政府对工程项目管理的主要目的 1）保证投资方向符合国家产业政策的要求。 2）保证工程项目符合社会经济发展规划和环境
与生态等的要求。 3）保证工程建设项目遵守有关的工程技术标
准与规范。 4）保证国家整体投资规模达到合理经济规模。
（2）政府对工程项目管理的特点 1）具有权威性和强制性。 2）具有指导性。 3）管理手段多样，以宏观管理为主。 4）加强市场准入，强调行业协会的作用。
（1）咨询监理方项目管理的特点 1）工作具有较强的科学性和知识性。 2）管理内容视委托合同而定。 3）不直接从事工程项目实体的建设。 4）职业的规范性，咨询监理有独立的行业管
理组织、规范的市场准入和执业规则。
5）服务的有偿性，按有关规定收取费用。 （2）咨询监理方项目管理的主要任务
1）项目决策阶段。 2）项目准备阶段。 3）项目实施阶段。 4）项目竣工验收和总结评价阶段。
1）工程项目管理具有复杂性。 2）工程项目管理主体是多方面的。 3）工程项目管理具有科学性。 ）目标管理是工程项目管理的核心。 5）合同管理是工程项目管理的纽带。 6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
三、工程项目管理的内容
1. 从管理职能看，主要工作内容： 1)工程项目组织管理及人力资源管理； 2)工程项目范围管理； 4)工程项目费用管理； 5)工程项目质量管理； 6)工程项目信息管理； 7)工程项目风险管理； 8)工程项目招投标与合同管理； 9)工程项目环境保护管理。
第一章项目管理概述ppt课件
项目起源于建筑业，现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性：
① 新奥尔良市（New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容： 项目资源规划 项目成本（造价）估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容： 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容： 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容： 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确， 主要管理内容：
1. PMI体系（Project Management Body of Knowledge—— PMBOK）
项目管理基础- ppt课件
35
•员工管理
四、项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理的方法； 项目管理是一种目标管理的方法； 项目管理是一种借调外部资源解决问题的方法； 项目管理是一种面向成果的方法； 项目管理是一种基于团队工作的方法； 项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。
36
五、项目管理的主要内容
46
•
（5）项目收尾
– 在每个项目结束的时候，都有几个问题需要 回答：
– – – – – 项目是否符合客户的要求？ 项目是否符合项目经理的要求？ 项目团队是否根据计划完成项目？ 获得了哪些有助于今后项目的信息？ 项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？
47
项目管理过程
项目管理过程
目的或目标 项目 工作说明 目标 管理控制 工作分解结构 质量改进 商务需求 状态评审 指令 约束 管理层批准 活动报告 可视性
37
•员工管理
42个要素 项目与项目管理； 项目管理的运行； 通过项目进行管理； 系统方法与综合； 项目背景； 项目阶段与生命周期； 项目开发与评估； 项目目标与策略； 项目成功与失败的标准； 项目启动； 项目收尾；
38
项目结构； 范围与内容； 时间进度； 资源； 项目费用与融资； 技术状态与变化； 项目风险； 效果度量； 项目控制； 信息、文档与报告； 项目组织；
43
• （2）项目计划
– 做什么 – 由谁来做 – 在何时做 – 在什么地方做
– 需要什么资源
44
• （3）项目执行
– 组织人员
– 确定完成计划所需资源 – 根据进度计划安排任务 – 安排任务的开始与结束时间
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IT 项 目 管 理
第一章 项目管理概述 第二章 项目管理的环 境和过程 第三章 项目范围管理 第四章 项目时间管理 第五章 项目成本管理 第六章 项目质量管理 第七章 项目沟通管理 第八章 项目人力资源管理 第九章 项目风险管理 第十章 项目采购管理 第十一章 项目综合管理 第十二章 项目启动 第十三章 项目计划 第十四章 项目实施 第十五章 项目控制 第十六章 项目收尾
IT Project Management
PMI 成立于1969年的美国项目管理学术组织 成立于 年的美国项目管理学术组织 PMI(Project Management Institute)是一个有着数 是一个有着数 万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理。 万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理。是 项目管理专业最大的由研究人员、学者、 项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的 全球性专业组织。 全球性专业组织。 PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术 在教育、 在教育 会议、标准、 计划和活动,以提高项目管理专业的水准 以提高项目管理专业的水准。 计划和活动 以提高项目管理专业的水准。PMI正在成为一个 正在成为一个 全球性的项目管理知识与智囊中心。 全球性的项目管理知识与智囊中心。PMI 的资格认证制度 年开始， 从1984年开始，越来越多的人通过认证，成为“项目管理 年开始 越来越多的人通过认证，成为“ 专业人员” 专业人员”（PMP ）。
IT Project Management
项目和日常运作的比较
比较 项目 日常运作 由人来实施的 受限于有限的资源 需要计划、 需要计划、实施和控制 一次性执行 由现有系统重复性 以目标为导向 不同点 与项目经理一起的团体 工作 变更管理 效率和有效性 线形管理 保持连贯性
相同点
IT Project Management
IT Project Management
•关于 PMBOK 、PMI和IPMA 关于 和
PMBOK (Project Management Body of Language)， 中文译作项目管理知识体系。 中文译作项目管理知识体系。PMBOK是从事项目管理工 是从事项目管理工 作的项目经理，应该具备的基本的项目管理知识基础。 作的项目经理，应该具备的基本的项目管理知识基础。 不同的国家、组织推出了各自的PMBOK，譬如美国项目 不同的国家、组织推出了各自的 ， 管理学会的PMBOK，英国项目管理学会的 管理学会的 ，英国项目管理学会的PMBOK，中 ， 国劳动保障部的PMBOK等。 国劳动保障部的 等 其中，美国项目管理协会制定的PMBOK历史最早，也 历史最早， 其中，美国项目管理协会制定的 历史最早 最成熟，在世界上有较高的知名度。 最成熟，在世界上有较高的知名度。
IT Project Management
目标
成功的项目管理意味着 同时实现这三个目标（ 同时实现这三个目标（ 范围、时间和成本）， 范围、时间和成本）， 并让项目发起人满意！ 并让项目发起人满意！
成本目标
时间目标
IT Project Management
四项约束： 四项约束： 三项约束描述了一个项目基本要素—— 三项约束描述了一个项目基本要素 范围、时间和成本——之间的相互关系。 之间的相互关系。 范围、时间和成本 之间的相互关系 同样，其他要素也起着重要作用。 同样，其他要素也起着重要作用。项目 质量常常是项目的关键要素。 质量常常是项目的关键要素。 质量、范围、时间和成本。 质量、范围、时间和成本。
IT Project Management
Sample WBS for Intranet Project in Chart Form
Chart Title
Intranet Project
Concept
Web Site Design Design User Interface
Web Site Development Develop Pages and Links Develop Functionality Content Migration/Integration Testing
IT Project Management
3.项目管理工具和技术（tool and technique) 项目管理工具和技术（ 项目管理工具和技术 项目管理工具和技术帮助项目经理和团队成 员完成项目管理的各个方面。 员完成项目管理的各个方面。 这些技术是: 这些技术是
Project Charter and WBS (Work Breakdown Structure) (scope) Gantt charts，network diagrams ，critical ， path analysis ，critical chain scheduling (time) Cost estimates and earned value management (cost)
IT Project Management
第一章 项目管理概述
学习目标： 学习目标： 1、解释什么是项目，并且举出 项目的具体例子。 项目的具体例子。 、解释什么是项目，并且举出IT项目的具体例子 2、描述什么是项目管理，论述项目管理基本框架的 、描述什么是项目管理， 关键因素。 关键因素。 3、认识到不断增长的对 项目管理进行改进的需 、认识到不断增长的对IT项目管理进行改进的需 要。 4、了解项目管理专业、项目管理认证和软件产品的 、了解项目管理专业、 近期趋势。 近期趋势。
IT Project Management
•引言 引言 关于谈恋爱的管理 从项目管理的角度看三国和西游 项目执行过程的每一步都不能打折 90%的玄机 的玄机.doc 的玄机
IT Project Management
项目管理概念 项目管理概念
1. 项目的定义
简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、 简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一 幢大房子都可以称之为一个项目。 幢大房子都可以称之为一个项目。 项目（project)是为实现一个独特的目的（创造独 是为实现一个独特的目的（ 项目（ 特的产品、服务） 特的产品、服务）而进行的临时性任务。
IT Project Management
IT Project Management
利益相关者（ 利益相关者（stakeholder) 知识领域（ 知识领域（knowledge area)：项目管理者 ： 必须具备的一些重要知识和能力。9大知识领 必须具备的一些重要知识和能力。 大知识领 域包括： 域包括： 4大核心知识领域：范围、时间、成本和质量 大核心知识领域： 大核心知识领域 范围、时间、 4个辅助知识领域：人力资源、沟通、风险和采 个辅助知识领域： 个辅助知识领域 人力资源、沟通、 购管理。 购管理。 项目综合管理（集成管理） 项目综合管理（集成管理）
IT Project Management
Sample Earned Value Chart
300
EAC
250
BAC
200
BCWS or Cumulative Plan 150 BCWS ACWP or Cumulative Actual BCWP or Cumulative EV $
Cost Variance
IT Project Management
三项约束： 三项约束： 范围：项目要努力实现的是什么？ 范围：项目要努力实现的是什么？客户或 发起人要通过项目获得什么样的产品或服 务？ 时间：完成项目需要多长时间？ 时间：完成项目需要多长时间？项目进度是 怎样安排的？ 怎样安排的？ 成本：完成项目需要花费多少成本？ 成本：完成项目需要花费多少成本？
IT Project Management
4、项目管理发展历史 、 近代项目管理学科起源于20世纪 年 近代项目管理学科起源于 世纪50年 世纪 在美国出现了CPM(Critical Path 代，在美国出现了 Method)和PERT(Program 和 Evaluation and Review Technique 计划评审技术)技术 技术。 计划评审技术 技术。
2.项目管理的定义 项目管理的定义
项目管理就是为了满足甚至超越项目 涉及人员对项目的需求和期望而将理论知 技能、 识、技能、工具和技巧应用到项目的活动 中去。 中去。 在我国，项目管理作为 世纪 世纪90年代 在我国，项目管理作为20世纪 年代 才发展起来的新领域， 才发展起来的新领域，已成为现代管理学 的重要分支，并越来越受到重视。运用项 的重要分支，并越来越受到重视。 目管理的知识和经验， 目管理的知识和经验，可以极大地提高和 改善管理人员的工作效率。 改善管理人员的工作效率。
项目的特点: 项目的特点
一次性的（ 一次性的（Temporary） ） 独特的结果（ 独特的结果（Unique Result） ） 渐近明细（ 渐近明细（Progressive Elaboration） ）
IT Project Management
项目管理概念 项目管理概念
一次性（临时性） 一次性（临时性） 开始和结束，历时有限（不是历时短） 开始和结束，历时有限（不是历时短） 当达到项目目标时， 当达到项目目标时，项目结束 当项目目标显然达不到时， 当项目目标显然达不到时，项目终止 独特性 以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人完 成 渐近明细 综合了一次性和独特性后的项目整体特性． 综合了一次性和独特性后的项目整体特性．由于项 目事先不可见，项目开始时只能给出粗略的定义， 目事先不可见，项目开始时只能给出粗略的定义，随着 项目的进行才能逐渐完善和精确。 项目的进行才能逐渐完善和精确。
100 ACWP BWCP
Schedule Variance
50
0 1 2 3 4 5 6 Month 7 8 9 10 11 12