后运营商时代几大传统厂商转型之路
电信运营企业的转型
电信运营企业的转型电信行业是一个不断发展和变革的领域，随着技术的进步和市场需求的变化，电信运营企业面临着转型的挑战和机遇。
本文将探讨电信运营企业的转型，包括背景介绍、转型的动因、转型的策略以及未来发展方向。
一、背景介绍随着信息技术的快速发展，传统的电信运营商面临着诸多挑战。
过去，电信运营商主要提供语音和数据通信服务，但随着社交媒体、即时通讯和云计算等技术的兴起，用户对于通信服务的需求发生了巨大变化。
传统电信运营商需要转型来适应这一变化，并且寻找新的增长机会。
二、转型的动因1. 技术进步：随着5G技术的发展和应用，电信运营商面临着新的技术挑战和机遇。
5G带来了更高的速度、更低的延迟和更大的容量，为电信运营商提供了更多的创新空间。
2. 市场需求变化：用户对于通信服务的需求发生了变化，不再满足于简单的语音和数据通信。
用户对高质量的音视频通话、多媒体内容和智能家居等服务的需求日益增长，电信运营商需要满足用户的多样化需求。
3. 竞争压力：随着互联网企业的进入和OTT服务的快速发展，电信运营商面临着竞争压力的增加。
传统的通信服务已经成为一个低价竞争的市场，电信运营商需要通过转型来寻找新的增长点。
三、转型的策略1. 业务多元化：电信运营商可以通过拓展业务范围来实现转型。
除了传统的通信服务，电信运营商可以向数字内容、云计算、物联网和智能家居等领域延伸，提供更丰富的服务内容。
2. 产业链整合：电信运营商可以通过整合产业链资源，构建完整的生态系统。
与设备制造商、软件开发商和内容提供商等合作，共同推动行业的发展。
3. 创新技术应用：电信运营商可以通过创新技术的应用来推动转型。
例如，利用人工智能和大数据分析技术，提供个性化的服务；利用区块链技术确保通信数据的安全性等。
四、未来发展方向1. 加强数字化转型：电信运营商需要将数字化转型作为核心发展战略，加强网络基础设施建设和业务流程变革，以提高运营效率和用户体验。
2. 智能化服务：电信运营商需要通过引入人工智能和自动化技术，提供智能化的服务。
电信运营商的转型之路ppt课件
国际电信运营商的转型实践
国际运营商转型实践包括业务战略、品牌经营、资源整合和内部管理。
资源 整合
1
资源配备专业化、集中化
Ø Telefonica
2
业务部门独立化
Ø NTT docomo
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国际电信运营商的转型实践
资源整合包括资源配备专业化、集中化以及业务部门独立信运营商的转型实践
业务融合包括产品组合捆绑、设备融合和集成服务三个方面。
Verzion Fios TV
•用媒体服务器替代机 顶盒，电视业务可以 经由媒体服务器传送 到各种联网设备。也 可以把媒体电视业务 通过这些设备发送到 电视机。
设备融合
英国电信 BT Fusion
•用户用一部手机就可 实现固定网和移动网 之间的无缝切换。即 在家时通过蓝牙切换 到BT的固定宽带网络， 外出时无缝切换到BT Mobile GSM网络。
与OTT厂商合作
香港电信运营商PCCW Mobile与腾讯公司在不 久前合作推出“微信畅 聊套餐”，用户只需每 月支付8元港币，就可以 不限流量使用微信业务.
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自营OTT
电信运营商应该从开放 平台和数据管理应用两 个方向入手，一方面通 过数据分析实现对客户 的全面理解和洞察，另 一方面通过和客户及其 它OTT企业的线上线下互 动和开发实现平台能力.
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国际电信运营商的转型实践
内部管理包括组织结构扁平化调整和组织结构以客户为导向两个方面。
组织结构以客户为导向 Detecon
l 德国电信从2010年起将Thome与T-mobile整合为一 个统一的面向公众客户 （含中小企业）的机构。 l 调整后，主业按照公众 客户（含中小企业）与大 企业客户两大客户群划 分，解决了调整前个人客 户和家庭客户由于客户群 重叠而引起的经营矛盾。
创业成功案例：传统企业的数字化转型与升级
创业成功案例：传统企业的数字化转型与升级在这个数字化和信息时代中，越来越多的企业都意识到数字化转型和升级的必要性，以增强市场竞争力和适应消费者需求。
这也促使了许多传统企业进行了数字化转型，并大获成功。
其中一个典型的案例就是中国移动。
中国移动成立于1997年，是中国最大的移动通信运营商之一。
在长达十多年的时间里，中国移动一直依靠传统的电信技术提供服务，业务规模和实力不断增强，成为中国通讯市场的霸主之一。
但是，随着信息时代的到来，消费者对通讯服务的需求也发生了重大变化，因此，在这个新的时期，数字化转型和升级对于中国移动来说已经成为刚性需求和生存所迫的要求。
在数字化转型和升级的过程中，中国移动立足于本身在通讯业中的资源和经验，并通过与Internet企业的合作，开拓了一批不同的业务领域。
如中国移动与腾讯、阿里巴巴等企业合作推出了微信门户以及支付宝等APP，获取了大量的新用户，开拓了产业多元化。
同时，中国移动也在投资监测、互联网家居、客户服务等领域进行研究和投资。
目前，中国移动已经成为一家全方位的科技公司，将数字化技术融入到了企业的各个方面。
在这个过程中，中国移动实现了从传统通讯服务到全面数字化科技公司的转变。
这是一个由传统企业向数字化的转型和升级，这个过程中，中国移动走过了许多弯路和经历了无数挑战。
但是，中国移动依然能够突破传统业务的壁垒，创新了多个应用领域，它也借此成功站稳了产业领域的优势地位。
如今，中国移动已经成为了中国国际化企业的典范，多次荣获世界500强等荣耀。
此外，中国移动还在数字化转型的过程中践行了价值导向，注重诚信，依靠服务获取用户的认可。
在移动建网的过程中，中国移动一直着重于质量和安全，这使得用户对于中国移动的信任度越来越高。
而在数字化转型过程中，中国移动也重视企业社会责任，促进数字化社区建设、资助贫困地区数字化发展、助力国民健康信息化等等。
这些价值导向一方面是使中国移动更加贴近用户的需求，另一方面也有助中国移动在全球范围内树立品牌形象。
国际电信公司转型案例
电信企业转型的宏观背景
3、买方主导市场迫使电信业改变经营思路
一方面，技术进步迅速造成供大于求的局面，消费者的选择权更大了；另一方面，互 联网日益普及使人们消息更灵通，选择面更广。这些使全球商业界出现了前所未有的规模 庞大的买方市场。从垄断走向竞争，到目前已步入完全竞争的电信业，受到买方主导市场 的影响更加明显。
2. 普及化
普及化就是把各种信息通信服务以合理的价格提供给客户，使不管住在城市还是住在偏僻农村 的各种不同阶层的人都能用得上、用得起。普及化不仅是要达到家家有电话的目标，将来还要 把更多更高级的网上服务提供给家家户户，确保信息资源能以合理的价格向全体人民提供，缩 小数字鸿沟。世界各国均制定了信息化战略，实现社会全面信息化。为了实现普及化，需要通 过科技发展来降低每比特成本(包括传送成本、运维成本、互联成本、供应成本等)，需要网络 提供更多的容量和地址。
国际电信公司转型案例
电信企业转型的宏观背景
4、利润空间被严重压缩，危及电信业持续发展
通过实行拆分或引入新的运营商，全球电信业在上世纪80年代末90年代初基本破除了垄 断。随着1997年2月15日，全球69个国家联合签署了“WTO基本电信协议”，承诺将不断开放 各国的电信市场，全球电信业进入完全竞争的发展阶段。
国际电信公司转型案例
行业整体状况
1999-2004年Fortune 500(top 150)连续上榜电信企业
电信企业转型的宏观背景
1999-2004年Fortune 500(top 150)连续上榜电信企业销售额 （单位：百万美元）
▪电信运营商在经历了1999--2003年的市场低迷后正在逐渐恢复 ▪电信企业的销售额趋于稳健增长
国际电信公司转型案例
有线电视运营商的升级转型之路
有线电视运营商的升级转型之路作者：王春燕来源：《当代人（下半月）》2018年第02期有线电视发展到今天，一路改革一路艰辛。
随着用户特征向移动端的偏向，除了视频直播这块牌照，基础业务已完全失去竞争力。
用户特征决定了业务方向，有线电视运营商在不断的探索中，实践并找到了自己的升级转型之路。
（一）有线电视本身的行业属性有线电视行业本身是一个重装备、大投入、见效周期长的行业。
尤其兼具半事业化和市场化两种属性，无论从技术能力还是从市场化程度，都与工信运营商无法比拟。
加之，起步晚、收入低，体制受限，一路走来，困难重重。
（二）产品单一，与其他运营商形成完全同质化竞争传统有线电视在失去垄断地位后，用户规模持续下滑，靠现有收费的节目包，产品单一，一旦遭遇移动IPTV、OTT互联网电视的免费收看，立刻出局。
面临工信运营商高营收、高毛利的手机话费和流量业务补贴，固网和刚需业务的“捆绑”，流量等补贴，有线电视则没有任何补贴，无法立刻实现免费，因此完全没有应对之力。
（三）缺少现金流，成为有线转型发展道路上融资难的一道关卡这样一个重装备的行业，双向网改造、互联网化，参与竞争，投入巨大，银行贷款在所难免。
但在企业去杠杆的大背景之下，现金流对于有线业务发展转型尤为重要。
因此，不从业务产业链结构上解决问题，掉户不可避免，转型迫在眉睫。
（一）拓宽用户范畴，不再将用户定义为传统的电视用户，而将其定义为视频用户。
有线电视已经实现大屏及paid、手机多层次收看视频，但如果想要留住用户，必须利用广电制作优势，形成基于用户需求的独有的融合套餐。
（二）打通机顶盒与移动端，根据机顶盒与手机使用的不同特质，重新定位用户对两者的不同需求，以机顶盒来实现依托传统有线电视的高品质收视（直播、点播）效果；以手机端来实现碎片化、随时性的信息需求，两者形成有效互补。
各省广电有线整合之后，多与地方政府及地方广电结下深厚之缘，而与地方广电、地方政府网站结合，形成有线的融媒体平台，有效利用当地云平台及大数据，对用户实时分析，并将制作采集的地方政府、政务信息，用户关注、关心的民生新闻，通过政府网站、机顶盒视频首页及移动端，直接在不同地区、不同人群、不同终端进行有效分发，是有线重拾用户、增强主营业务竞争力的极佳路径。
转型：移动运营商各出其招：中国移动：转型之路已现雏形
动 已不 满 足 于单 纯 的通 信 网络 提供 商 ， 转 而打 造全 面服 务 提供 商 的决心 。 对 于 中 国 移 动 在 品 牌 塑 造 上 的 成
功 ，很 多国 际咨 询和 研 究机 构都 专 门将 其 作 为经 典 案例 进行 了 研究 分析 。２ ０ ０６
年 ４ ，中 国 移动 在 英 国 Ⅸ 融 时报 》 月 金
的地 位 。２ ０ 年 ，中 国移 动开 始对 “ ０４ 全
上，中国移动也经历了不断的变换和调
整 。从 “ 动通 信专 家 ” 到 “ 动信 息 移 移 专 家 ” ，广 告宣 传语着 国 内趣 开始 重视 对 业 务 创新 的关 注 和投 ／
一
业务创 新 ，渐成主攻力
随 着话 音 业 务发 展 空 间的 不 和运 营 商之 间竞 争 的不 断 加剧 ，圣
个 客 户品 牌 ：动 感地 带 。该 品 牌定 位
于 “ 奇 ” ，强 调 “ 尚 、好 玩 、 探 新 时 索 ” 。在 不 到 ４年 时 间 里 吸 引 了 超 过 ５０ 万 的年 轻 人 ，在 年轻 人 中的 认知 度 ００
品 牌理 念 “ 能 ” 。 我
联 合 跨 国 品 牌 调 研 及 咨 询 公 司 公 布 的 “ 球最强势１０ 全 Ｏ 品牌 ” 中 ，力 压 沃 尔
玛 、Ｉ ＢＭ 、丰 田等 品 牌 ，以３ ２ 美 元 ９亿
相 比于 “ 全球 通 ” 所针 对 的高 端 用 户 ，年 轻 移动 通信 消费 群体 的 规模 更 为
从 最 早 的 “ 球 通 ” ，到 后 来 的 全
等新 业 务 、新 应 用的 崛起 已成 为一 争 的事 实 。随 着 Ｗ ＴＯ 后过 渡 其 最
数 次理 念 的提 升 。２ ０ 年 ， “ 球 通” ０２ 全
全球电信运营商转型破局的九个“妙方”
全球电信运营商转型破局的九个“妙⽅”5G、AI、⼤数据、云化、区块链……⼀系列新技术正成为2018年MWC上海（世界移动⼤会上海站）上的热门词，“数字经济”更是被频频提及，全球正在经历⼀场”数字蝶变”。
在这场由新技术带来的经济转型浪潮中，传统的商业和产业逻辑将被颠覆，作为信息社会基⽯的电信运营商站在战略抉择的⼗字路⼝，究竟何去何从？6⽉28⽇，在⾯向全球电信运营商做MWV⼤会主题演讲时，中国电信总经理刘爱⼒给出答案：学会这九个“妙⽅”，便能“遇见数字经济的美好未来”。
数字经济的美好前景数字经济为信息通信业带来美好前景，同时也推动电信运营商加快数字化转型，向综合智能信息服务运营商迈进。
对于数字经济在整个世界经济中⾄关重要的地位，刘爱⼒看得⾮常清楚，⽽更令他振奋的是，在这场从传统⼯业经济向新经济形态的转型过程中，中国政府⾼瞻远瞩，七项国家创新战略的提出，不仅为国家规划了美好的前景和蓝图，也让中国电信运营商对⾃⼰的未来充满了信⼼。
在G20杭州峰会发布的《⼆⼗国集团数字经济发展与合作倡议》中，数字经济如此定义：以使⽤数字化的知识和信息作为关键⽣产要素、以现代信息⽹络作为重要载体、以信息通信技术的有效使⽤作为效率提升和经济结构优化的重要推动⼒的⼀系列经济活动。
其中，“数字化”“现代信息⽹络”“信息通信技术”等关键词与电信运营商密不可分。
统计表明，2017年我国数字经济规模位居全球第⼆。
有机构预测，到2020年我国数字经济规模将超32万亿元。
数字经济加速发展，丰富便捷了百姓⽣活，颠覆了商业和产业逻辑，不仅成为中国经济提质增效的新变量，也是中国电信运营商转型升级的新蓝海。
转型的必然与痛苦转型必然是痛苦的。
经历过“黄⾦⼗年”的中国电信业，正⾯临⽤户数过剩、流量过剩、收⼊滞涨、同质化竞争、价格战激烈等⼀系列挑战，尤其是随着互联⽹经济的兴起，电信运营商被互联⽹公司频频“过顶传球”。
2017年腾讯财报显⽰，总收⼊为⼈民币2377.60亿元，年度盈利为⼈民币724.71亿元（110.91亿美元），净利润率由去年同期的27%增长⾄30%。
移动运营商转型要素分析
移动运营商转型要素分析1、背景从全球进展的趋势来看，移动业务差不多成为了各大运营商争相进入的领域。
目前的现状是，固网运营商由于ARPU值的不断下降，要寻求新的收入增长点：移动运营商试图守住已有的市场，同时做一定程度的业务外延。
因此转型成为了运营商的一个共同主题。
国外电信运营商差不多开始了转型。
目前国外要紧运营商对“转型”的认识集中表达在业务、网络和用户三个层面，即通过建设下一代网络，提供综合通信业务，满足用户日益丰富的需求，为用户制造更大的价值。
全球规模较大的一些运营商中，西南贝尔、英国电信在转型战略中明确提出了上述三个层次的目标：德国电信、法国电信侧重于从业务和用户角度明白得转型战略：NTT、KDDI侧重于从网络角度明白得转型战略；V odafone公司未提出明确的转型战略，但在3G网络建设、数据业务推广和集团内部整合方面表达出了转型的迹象。
本文要紧针对移动运营商在如何实现转型方面的思路进行一些探讨。
即移动运营商在基于竞争压力基础上提出的转型过程中，业务变化和技术变化是如何阻碍其具体策略的。
2、移动运营商的转型之路相伴着移动业务的飞速进展和宽带技术的应用，移动运营商和固网运营商之间业务和客户的争夺愈演愈烈。
随着HSDPA、WiMax、IMS和WMN（无线城域网）技术等新技术的进展，使双方都有机会利用新技术向对方固有业务领域进行渗透。
另外新业务牌照（包括固定业务和移动业务）的发放也给现有竞争格局带来了许多不确定性。
面对挑战，移动运营商与其任凭竞争对手蓄势瓜分自己手中的业务，不如提早采取行动走固定移动融合（FMC）的道路，把握住市场进展先机，同时为自己最终走向全业务运营做好预备。
2.1业务进展趋势对移动运营商转型的阻碍固网运营商由于传统业务的局限性和单一性进展造成了庞大负面阻碍，ARPU值不断下降，用户数量停滞不前。
因此从提高ARPU 值的角度考虑，提出了向综合信息服务商的转型思路，同时力争通过增加业务种类，增强用户粘性，提高总体收入，小灵通的产生和进展正是表达了这一点；但移动运营商则不一样。
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后运营商时代几大传统厂商转型之路摘要: 一切的迹象都表明，在中国多年来“抱着运营商大腿就能吃香喝辣”的传统将被打破，曾经的四强“中华酷联”将如何面对新形势下的各种挑战，是潇洒的转身还是悲惨的掉队，这是一个大问题。
CN314 关注手机行业十四年最近，关于国资委通知三大运营商要求大减营销费用的新闻所引发的行业地震已经波及到所有的手机硬件生产厂商，在余大嘴公开宣称将运营商渠道的销售比例压缩到20%左右之后，近日又有消息称三星与中国联通合作谈崩，三星手机可能会退出中国联通的话费补贴名单，同时，中国移动也传出消息对达不到5模18频标准的合作品牌产品话费补贴将缩少到不超过30%，而所有的运营商都取消了存话费送手机而转向购买送话费策略……一切的迹象都表明，在中国多年来“抱着运营商大腿就能吃香喝辣”的传统将被打破，曾经的四强“中华酷联”将如何面对新形势下的各种挑战，是潇洒的转身还是悲惨的掉队，这是一个大问题。
历史：运营商补贴模式的兴起造就了中华酷联“存话费送手机，手机不要钱”，早在上个世纪末期，欧洲如O2、沃达丰，日本如DoCoMo等运营商为了快速铺开3G市场，就大量采用此种模式来进行推广。
那时，很多出国的人都有“国外的手机不要钱”的印象，但是买回国却发现不能用，原来这些终端之所以便宜，是因为运营商进行了补贴，为此，终端企业必须将这些终端锁定在某家运营商网络内，换别家的卡都不能用，当然回到中国也不能用。
而2003年联通的CDMA网络刚刚建成，与成熟的GSM相比，无论是在网络覆盖方面还是终端的品种、成本，CDMA网络都不占优，因此开始进行终端补贴；后来联通推出CDMA/GSM双模手机“世界风”，目的也是希望吸引GSM客户加入CDMA。
而这个时候，就有一些有眼光的企业开始密码与运营商进行合作，例如酷派第一款CDMA手机——酷派688，在当时售价4980元，借助运营商的补贴政策，取得了不错的销量，也算是挖到了第一桶金，为今后的“中华酷联”四强排名奠定了基础。
而当中国移动拿到TD-SCDMA的3G牌照时，面临着技术标准不成熟和终端产品缺乏的困境，特别是对于终端和芯片厂商来说，市场销量不可预估，怎能轻易下决心投入巨额的资源去研发和生产？为此，中国移动开始实施终端补贴，在业务考核和财务指标方便都进行了倾斜政策，希望达到“公司内部下决心，促使客户有信心，合作伙伴能放心”的目的。
其结果就是中国移动的3G用户数从2009年的500万到2010年的2070万再到2011年的5000万直至2012年底的8786万用户，短短三年增长了近17倍，也塑造了“中华酷联”的辉煌。
可以说，这四家企业是借助运营商而崛起的典范。
现状：传统渠道没落电商渐成气候在过度放大运营商在手机行业发展过程中的决定性作用时，我们也不能忽视像线下传统零售店所起到的销售作用，例如像金立、步步高以及OPPO，包括联想也拥有很强大的线下销售渠道。
但是我们的共识是，随着行业竞争的加剧，主流级产品单价和毛利齐降，近两年来传统零售店面的处境艰难而且数量也在萎缩，这一点也得到了众多手机生产厂商的认同。
为了维持生存，其经营模式从单纯的产品销售逐步向融入运营商业务的方向在发展，以求得到更多的收入来源。
而相反的是，当前手机行业的电商模式却大行其道，特别是以小米为代表的电商厂商，在短短三年内就从零做到了年销量1870万台，挤身行业前五行列。
看到这块市场如此的火爆，很多眼光长远的传统品牌厂商都开始试水电商运营模式，诞生了诸如酷派的大神、华为的荣耀、中兴的努比亚、天语的尼比鲁、金立投资的IUNI、OPPO背景的一加等，特别是最近又爆出运营商缩减营销费用，其直接就影响到各个靠运营商支撑的品牌的销量，指望电商来弥补这块缺额就为了众多厂商的共识。
目前的电商渠道以小米、荣耀、大神为三大主导品牌，占整个市场份额的70%以上。
小米的线上线下比例为7：3左右，而荣耀占华为体系的整体份额在25%左右，而大神系列从今年初到现在至少卖了约600万台以上，占到酷派整体销量的20%左右，再加上其它几个电商品牌，从数据看，电商模式已经在手机行业销售中渐成气候。
请关注我们的官方微信帐号，方法是：打开微信-右上角添加朋友-公众号-搜cn314，然后关注未来：电商将成为支柱独立品牌成趋势电商成为手机产品销售的主流渠道主要得益于两个方面的变化：首先，手机自身发展变化很大，从功能手机到智能手机，看似手机种类更加丰富数量更多，但实际上却是手机更加标准化，以内存、CPU、、系统、屏幕、电池等一系列标准化的系数来衡量手机，消费者通过网络来购买的可操作性空前提高。
其次，消费者对手机的消费已经渡过了初级阶段，大多数的消费者可以从个人的实际需求出发理性的购买，人们对手机的认识也大大提高，网络购买的恐惧心理不再存在，通过互联网电子商务可以更方便、更优惠地购买手机。
据赛诺咨询数据显示，中国电子商务手机销量从2010年700万台到2012年3000万台，电子商务比重从2%迅速增至15%，成长快速。
与此同时，电子商务平台对手机品类的重视也在加强。
以京东手机品类5年的发展为例：2007年上线当年销售额3000万元，在接下来的3年中保持了每年接近400%的增长速度，2010年实现了15亿的销售规模；2011年实现了超过40亿的销售规模；而2012年，京东手机品类的销售额有望冲刺百亿。
目前，京东手机品类在自主销售式B2C中占比已经超过了70%，并且还在持续增长。
为什么这么多的传统厂商都要新建一个电商品牌，最简单的理由就是将线上和线下的产品线清晰的区隔开来，甚至在产品的外观及配置上都要做严格的区隔。
因为电商的优势就是在于取消了实体店面和渠道这一块的大量费用，节省了成本，所以在售价上就相当的有优势，如果不能与线下进行有效的区隔，就会造成价格体系混乱，那就是典型的左右手互博，最后吞下苦果的还是厂商自己。
目前，荣耀系列已经从华为品牌体系中独立出来专门针对电商渠道销售，其领头人刘江峰曾被外界推测将接余大嘴的班，但事实却是独立单飞。
而大神在8月26号发布新品F2之时，也宣布独立单飞，成立独立事业部专门针对电商渠道的销售，而联通虽然并没有采取任何的行动，但是其黄金眼电商产品的推出，也难不保证会有独立的电商品牌的产生。
总而言之，传统厂商的电商品牌独立是一种大势所趋。
关注：将卖点无限放大及有节操的炒作互联网销售需要的核心资源是什么？是眼球，是关注！是为博上位而竭尽所能。
就拿小米4的发布会为例，大家记住了“钢板工艺”，但殊不知不锈钢材料其实早已被手机行业淘汰，早在2010年，酷派推出了第一款Android手机N930，其工艺技术便采用了钛金属。
而魅族MX4大打铝镁金属工艺，其实金立S5.5早就用上了，连2014年1月份上市的酷派7英寸大神手机，也采用的是航空铝材金属工艺。
很多用户这时会质疑，你说酷派、金立、华为的工艺超前，为什么我们了解小米和魅族更多一些？答案是这几个老品牌的互联网营销意识缺失，一直以来都在低头做产品，却没有高调宣传产品，而小米却恰恰相反，它是互联网思维的代表，它的产品不极致（连小米自己内部的人员也会说自己的产品太山寨），但其营销的实力太强大了，往俗了说就是小米的忽悠能力太强大，一个再平常不过的工艺或材料，在小米哪里能够说成金子般发光发亮，在这点上，所有的厂家都需要向小米学习，学会营销，学会让用户真正了解自己的产品。
至于炒作的底线，这是一个很难回答的问题，因为在中国目前的市场竞争环境下，你实在不清楚这个“线”在哪里？只是有一些案例可以警戒我们，例如捧红了天仙妹妹的立二拆四，后来却以造谣为手段保持高关注度，最后把自己给搞进去了，这就是底线的案例。
其它像发布会上摔对手的产品，官微被黑突然响起来了叫床的声音，组团展旗在对手的办公大楼下示威巡游，在优酷面对一百万粉丝公开PK这些其实都不叫事，引发关注才是目的。
粉丝：专属的团队即是你的用户又是你的宣传者另外，传统手机厂商转型电商，在细节上必须有很多值得注意的细节，归纳起来大约有以下几个方面：A 建立一个真正的粉丝团。
借所谓KOL表率作用来进行品牌推广在目前来看弊端太多，特别是在KOL良萎不齐的情况下，或者说都是一群“混会党”，对品牌没有忠诚度，这样的KOL实际上来说没有任何的正向作用，只能是浪费财力。
而一个专属的、强调忠诚度的粉丝团队是做电商必备的，像小米、魅族都有自己这样的团队，而后来居上的华为也有华粉俱乐部，这些粉丝的热情都是建立在对产品的信任上的，只要对产品保持足够的信心，他们就会回报出百分百的忠诚，通过口碑相传，完成电商营销的链条闭合，实现用户数的滚动增长。
B 注重第三方论坛及互动平台的协作。
所谓的第三方平台就是除去自身粉丝平台的其它所有平台的总称，诸如论坛、微博、微信朋友圈等平台。
很多做电商的厂商认为自己有粉丝平台了，不需要第三方平台的推广。
这种认识是相当的错误的，自己说自己好，那叫洗脑，要让大家说你好才是真的好。
很多在自身平台上不能深入讨论的诸如产品缺陷、供货速度等问题，可以在第三方平台中立的进行讨论，这样即不影响自身品牌的建设，又能给用户喧泄情绪的口子，对用户也有一个正确的引导，要知道一个坏的言论传播者可以轻松影响他周边六个以上的人。
当然这需要搭建各平台上的种子用户，通过平台自身的传播能量形成讨论热潮来实现。
C 流量的引入要有针对性很多刚入电商门槛的厂商粗粗的认为，只要能带来流量的就好，没有明白现在都在推精准营销的概念了，这个最好的案例就是京东。
当年京东花在引流上的费用高达亿元，但他不是简单的投入广告或活动，而是通过与广告网盟联合，通过点击进带来的销售额与广告平台平成模式来进行推广，这样进来的流量都是精准和实现了销售目的的，就像在商场里一个，逛的人多不是好事，真正买的人你就算打点折又何妨了。
D 注重线下展示平台。
不要以为传统厂商在线下有很多的店面，展示就一定好，这是错误的理念。
因为要给线下传统渠道留下充足的利润空间，一般来说传统手机厂商转型都是另外开辟新的品牌独立运营，而这样的运营模式最大的问题就是在于用户无法真正与产品进行零距离的触摸，容易造成购买恐惧心理，而失去成交。
所以，如何让电商产品与用户零距离就显得很重要，我们建议可以从几方面来着手，第一是建立专用展示店面，为了节约成本可以将售后与展示结合，诸如苹果的专卖店，诸如小米之家。
第二，就是与粉丝策略结合，大量的做线下同城会，形成一种文化，积累种子用户第三，就是大量的路演，通过在人群密集区大量的做路秀，让用户能实机感受到产品的魅力。
第四，大量的增加露脸的机会，诸如游戏厅、网吧，一些没有利益冲突的3C卖场，无论什么地方，考虑的出发点就是能让产品与用户亲密接触，消除用户的体验盲区。
渠道：电商渠道也将上演资源争夺大战很多传统厂商认为，网络是无限的，所以电商模式的资源也是无限的。