绩效管理：一切从基础做起
绩效管理基础
绩效管理基础绩效管理（Performance Management）是指企业或组织为了实现战略目标而建立的一套管理体系，通过明确工作目标、评估和提升员工绩效来激励和激发员工的工作热情，促进组织的发展和进步。
绩效管理的基础包括目标设定、绩效评估和绩效改进。
目标设定是绩效管理的第一步。
在目标设定阶段，组织需要明确工作目标，将战略目标分解为具体的、可度量的工作目标，让员工清楚地知道工作的方向和目标。
目标设定应该具体、明确、可衡量和可实现。
具体的目标可以避免模糊性和主观性，明确的目标可以避免歧义和误解，可衡量的目标可以评估绩效的达成程度，可实现的目标可以增强员工的信心和动力。
绩效评估是绩效管理的核心环节。
绩效评估是指对员工工作绩效的度量和评价，以确定员工的贡献和表现。
绩效评估可以通过多种方法，如定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、访谈和调查等方式，对员工的工作行为和能力进行评估。
定量评估可以通过设定指标和权重，对员工的工作成果和绩效进行量化评估。
绩效评估应该公平、客观、准确和及时。
公平的评估可以消除主观偏见和不合理差异，客观的评估可以避免评估者的个人喜好和偏见，准确的评估可以提供有效的反馈和改进建议，及时的评估可以促使员工及时调整行动和提升绩效。
绩效改进是绩效管理的目的和最终结果。
绩效改进是指通过反馈、培训和激励等方式，提高员工的工作绩效和业绩。
绩效改进可以通过给予员工积极的反馈和建议，帮助员工识别自己的不足和改进方向，通过培训和发展计划，提升员工的工作能力和技能，通过激励和奖励机制，激发员工的工作热情和动力。
绩效改进应该持续、系统和有效。
持续的绩效改进可以推动组织的发展和进步，系统的绩效改进可以提高绩效改进的效果和效率，有效的绩效改进可以提高绩效改进的可行性和可持续性。
绩效管理的基础还包括绩效数据的收集和利用。
绩效数据是指用于评估和改进绩效的信息和指标。
绩效数据可以通过员工自评、主管评估、同事评估、客户评估等多种渠道和方式进行收集。
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础绩效管理是经营管理中的一项重要工具，对于企业的发展和员工的个人成长都起到了至关重要的作用。
它涉及到人力资源管理、组织管理、薪酬管理等多个方面，是企业管理中的一项重要组成部分。
绩效管理的理论基础可以从多个方面来分析和探究。
一、行为科学理论行为科学理论是绩效管理中的重要理论基础之一，它试图对人类的行为进行描述、解释和预测，以此为基础来指导管理实践。
在绩效管理中，行为科学理论可以帮助企业了解员工的行为和动机，分析员工对工作的态度和意愿，进而指导管理者采取措施来激励员工，提高员工的绩效表现。
二、目标管理理论目标管理理论是绩效管理中的另一个关键理论基础。
目标管理指的是将企业的战略目标和员工的个人目标相结合，使得员工的行为和工作成果符合企业的战略目标和利益。
在目标管理的基础上，企业可以通过设定员工个人绩效目标来激励员工，而员工在完成个人绩效目标的同时，也为企业的战略目标贡献了力量，实现了双赢的局面。
三、激励理论激励理论是绩效管理的又一重要理论基础。
激励理论主要围绕着人的行为动机展开，试图从心理学的角度解释人如何受到各种激励因素的影响而产生行为。
在绩效管理中，企业可以利用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、奖励激励等，来激励员工，提高员工的工作动力和绩效表现。
四、控制理论控制理论是绩效管理的另一重要理论基础。
控制理论强调管理者通过监控和控制员工的工作表现，以确保员工的行为和工作成果符合企业的要求和标准。
在绩效管理中，企业可以通过设定绩效指标和标准，对员工的工作进行监控和控制，及时发现和解决问题，提高员工的工作质量和绩效表现。
总之，绩效管理涉及到多个学科领域和理论体系，如行为科学、目标管理、激励理论、控制理论等。
有效地运用这些理论和工具来实施绩效管理，对于提高员工的工作动力和绩效表现，推动企业的发展和创新都具有重要的促进作用。
绩效管理的基本原理与步骤
绩效管理的基本原理与步骤绩效管理是组织中重要的管理活动，旨在评估和提高员工的工作表现，以实现组织的目标。
有效的绩效管理可以促进员工的发展、激励和奖励出色的表现，从而推动组织的持续发展。
本文将介绍绩效管理的基本原理和实施步骤，以帮助读者理解和应用绩效管理的关键点。
一、绩效管理的基本原理1. 目标导向性绩效管理的核心目标是使组织和个人的目标相一致，通过明确的目标和期望，引导员工朝着正确的方向努力。
有效的目标设定需要具体、可衡量、可达到，并与组织的战略目标相连贯。
2. 反馈与沟通绩效管理强调及时、频繁的反馈和沟通。
员工需要清楚地了解自己的表现如何，以及如何改进。
管理者应该提供准确和具体的反馈，包括表扬优秀表现和指出改进的建议。
3. 公平与公正绩效管理需要建立公正的评估机制，确保评价的公平性和客观性。
评估标准应该公开透明，并与岗位需要和预期的绩效指标相匹配。
评估结果应该被准确记录和保存，以便将来的回顾和参考。
4. 发展与奖励绩效管理不仅仅是评价，也是发展和奖励的过程。
通过了解员工的需求和发展机会，进行有针对性的培训和发展计划，帮助员工提高能力和工作表现。
同时，优秀表现的员工应该获得适当的奖励和认可，以激励其继续努力。
二、绩效管理的步骤1. 目标设定首先，确定组织和个人的目标，确保其一致性和可衡量性。
目标应该具体、可达到，并与组织战略相一致。
目标设定需要与员工进行讨论和确认，以提高目标的可行性和可接受性。
2. 行为评估通过观察和记录员工的工作表现，识别出优秀、中等和需改进的行为。
评估应该基于事实和数据，具有客观性和可靠性。
评估结果可以通过个人自评、同事评价和上级评价等方式获取，以获得不同视角的反馈。
3. 反馈与沟通及时向员工提供准确和具体的反馈，包括表扬和建议改进的方面。
反馈应该是双向的，员工也应该有机会提供对评估过程的反馈和意见。
通过有效的沟通，解决问题和不满，进一步增强员工的参与感和归属感。
4. 发展计划基于评估结果和员工的需求，制定个人发展计划。
公司“三步走”夯实绩效管理工作基础
XX公司“三步走”夯实绩效管理
基础工作
自2013年大力推行绩效管理工作以来，公司取得了一些实效。
按照上级单位2014年绩效管理工作精神和要点，切合公司实际，公司采取“三步走”形式，持续完善公司绩效管理体系，推进工作深入扎实开展，进一步夯实绩效管理工作基础。
第一步确立方案，筑强根基
根据上级单位2014年关键绩效指标的变化，结合2013年绩效管理中的不足之处，公司更新制定了《XX公司2014年绩效考核实施方案》，明确了各考核主体的指标、考核方式等内容，为公司实施绩效管理工作奠定基础依据。
该方案经公司职代会通过后正式印发。
第二步明确办法，提高运作
按照方案既定的条款，秉承“优化流程、缩减内容、重在实效”的理念，公司XX月份编制《XX公司全员绩效管理实施办法》文件，优化考核周期、内容及流程，明确考核步骤及方式，提高运作效率，促进“绩效管理”轻装上阵。
第三步制定细则，规范考核
本着精细化管理理念，为进一步将绩效管工作做足做细，规范考核过程，公司精心布置，组织各机关职能部室，按照主管业务类型，制定分管关键指标的考核细则，收集汇编为《XX公司2014年度关键绩效指标考核细则》文件，为
绩效管理工作考核提供充实依据。
如果说绩效管理是一把尺子，那么方案和办法是尺子用来划定度量的范围，关键绩效指标细则则是尺子精确度量的刻度。
XX公司通过“三步走”方式，循序渐进的推动绩效管理工作不断向前滚动，同时推动企业不断迈上新台阶。
谈谈绩效管理的基本流程
谈谈绩效管理的基本流程绩效管理是组织中的一个重要管理活动，旨在评估和提高员工的工作绩效，以实现组织目标。
绩效管理的基本流程包括设定目标、明确期望、衡量绩效、反馈评估，以及激励和奖惩。
第一步：设定目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
组织应该与员工合作，共同设定目标，确保目标与组织的战略目标和员工的职责和职位要求相一致。
目标应该是具体、可衡量的，并且应该与员工的个人发展目标相一致。
设定目标时，应该考虑到员工的能力、资源和时间。
第二步：明确期望在设定目标后，管理者应该明确向员工沟通期望。
期望包括对工作内容、质量和效率的要求，以及对员工的行为和态度的要求。
明确期望可以帮助员工理解工作要求，且能够减少误解和不匹配的情况。
第三步：衡量绩效衡量绩效是评估员工工作表现的重要环节。
衡量绩效的方法可以有多种，包括定性和定量的方式。
具体的衡量方法可以根据实际情况进行调整，例如通过KPI（关键绩效指标）或360度评估来评估员工的工作表现。
衡量绩效的结果应该是客观、公正和可靠的。
第四步：反馈评估绩效管理的下一步是向员工提供反馈和评估。
反馈应该及时给予，以便员工可以了解自己的表现，并根据需要进行调整。
反馈可以通过面谈、报告和评估等方式进行。
评估过程中，管理者应该与员工进行开放、坦诚的讨论，强调他们的优点和改进的机会，并为进一步发展提供支持和指导。
第五步：激励和奖惩激励和奖惩是绩效管理的最后一步。
通过适当的激励措施，可以激励员工继续提高自己的工作表现。
奖励可以是薪资增加、晋升机会、培训机会等形式。
同时，对于表现差的员工，也应该采取恰当的纠正和奖惩措施，以激励其改进。
总结：绩效管理的基本流程是设定目标、明确期望、衡量绩效、反馈评估，以及激励和奖惩。
这个流程旨在帮助组织评估和提高员工的工作绩效，并实现组织的目标。
通过有效的绩效管理，组织可以激励员工的积极性和工作动力，提高员工的工作质量和效率，增强员工对组织的忠诚度和承诺感。
绩效管理的基础
绩效管理的基础
(一)绩效方程式
(二)目标管理的观念
(三)绩效管理循环
(四)绩效管理活动
(五)绩效管理能力
二、绩效目标设定
(一)绩效目标的来源
(二)绩效目标的厘定
(三)绩效指标的设计
(四)绩效目标的展开
(五)绩效目标面谈
三、日常活动管理
(一)日常管理的重点
(二)进度检讨的进行
(三)一对一工作教导
四、绩效评估
(一)绩效评估的目的
(二)绩效评估的陷阱
(三)绩效评估的要诀
(四)绩效评估面谈
绩效就是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。
它不仅回答了"员工干得如何"，而更重要得是回答了"员工到底怎样才能干得好"。
好的绩效管理体系，不仅能够帮助管理者正确衡量员工的贡献，还能激发员工的工作潜力，提升个人以至企业整体的绩效。
绩效管理Maximizing PerformanceR, MAX Administrator Workshop
此课程中，您将学会如何建立策略性的目标及如何衡量绩效，并明白员工与公司愿景建构的重
大关连以及；同时，了解达到此愿景的执行策略、成功关键因素如何与员工绩效相结合。
此课
程包括绩效管理系统中，有关部属关系的各种阶段及层面，针对企业现有的系统逐一分析，分
享一个执行方案的各阶段架构。
美的绩效管理：一切从基础做起
美的绩效管理：一切从基础做起企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。
一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。
那么，该如何进行绩效管理？本期《培训》杂志邀请到美的生活电器事业部的人力资源经理任隽女士和绩效主任专员肖文超先生与我们一起探讨这个问题，他们的做法也许能给我们一些启发。
《培训》：在不少企业都抱怨绩效管理是块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜的时候，美的生活电器事业部却花费重金从明基逐鹿引进全套绩效管理软件，大力推行绩效管理，你们的出发点是什么？肖文超：我先简单说说美的事业部的人员情况吧！美的生活电器事业部是美的日用家电集团成员之一，员工人数近万人，其中管理人员2400人，一线工人约6100人，年销售规模30亿元人民币，年产各类电器4000万台。
人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。
同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。
绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。
基于以上原因，美的生活电器推行绩效管理就很有必要了。
任隽：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。
所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。
然而，在未与明基逐鹿合作之前，由于没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。
员工绩效管理的基础
员工绩效管理的根底管理是每一家企业都需要重视的，今天呢，就为大家推荐员工绩效管理的根底，希望能帮到大家哦~当前，企业之间的竞争是核心竞争力的竞争。
我国企业要想提升核心竞争力，就必须向内部管理要效益，加强绩效管理。
因为在企业的管理系统中，绩效管理是难度最大，同时又是最重要的一个子系统。
绩效是指经过评价的工作行为、方式及其结果，未经过评价的不成为绩效。
西方国家对绩效管理(PM)进行过深入研究，特别是上世纪80年代后期和90年代，绩效管理的含义出现了许多不同的观点。
从广义看，主要有三种观点：一是绩效管理是管理组织绩效的系统;二是绩效管理是管理雇员绩效的系统;三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源管理行为与实现组织目标相互配合。
阿姆斯拉尼指出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的根底上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
在这个根底上，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
也就是说，绩效管理是一种综合管理组织和雇员绩效的系统。
在绩效管理系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理与员工通过沟通，将企业的战略规划和经营目标、经理的职责、管理方式和员工的绩效目标等管理的根本内容确定下来，通过设定绩效目标、定期进行绩效评估、过程持续改良等方式，推动绩效管理体系不断循环开展。
在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工去除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标。
而员工通过承当上级分配的任务指标与本岗位的工作要求，不断提升绩效，再通过必要的绩效鼓励配套制度的支撑，从而实现了员工绩效与组织绩效“双赢”的目的，为实现组织远景规划和战略目标作出奉献。
绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。
无论是在理论阐述还是管理实践中，都会遇到一个误区：绩效管理= 绩效考核，绩效管理就是制定绩效考核表。
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绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。
一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。
那么，该如何进行绩效管理?
人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。
同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。
绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。
基于以上原因，推行绩效管理就很有必要了。
全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标;第二，要跟个人的成长发展有关系。
所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。
如果没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。
同时，若公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。
在实际工作中，如果许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片“混沌”中。
因此，为了能客观公正地评价员工，并实现经营目标与个人
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目标合理结合，
绩效管理是一种有效的策略执行工具
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，并不是制定了绩效考核目标，填写好考核表格就算完成了绩效管理。
在绩效管理中，沟通始终贯穿整个过程，尤其重视绩效考核后的沟通。
每位管理者都应为部门中的员工做面谈，并为接受面谈者制定相应的改进计划或发展计划。
同时，每位管理者需对绩效面谈的进度做出通报。
这样，持之以恒，就会在公司内形成良好的绩效文化氛围。
绩效管理现在有很多概念，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。
但是绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。
首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。
让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。
另外，绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。
总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。
因而，也能推动员工的工作改善，增强上进心和干劲。
由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的传统的模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中也会遭遇诸多阻力。
例如：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现;员工不接受强制分布并产生了抵触情绪;中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。
对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。
首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。
通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈的讨。
通过辩论赛，员工对这些观点有了正面的认知，抵触情绪也就容易释解。
总之，绩效管理的关键不在硬件在软件，不在软件在观念。
企业管理的精髓仍然在观念的更新，而一切都得从基础做起。
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