鲁能集团下属一级子公司(集团)年薪制考核办法.doc
集团对子公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范集团对子公司的薪酬管理，优化资源配置，提高员工积极性，激发企业活力，根据国家有关法律法规及集团发展战略，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团所有子公司，各子公司应严格按照本制度执行。
第三条集团对子公司薪酬管理制度遵循以下原则：1. 按劳分配原则，充分调动员工积极性；2. 公平、公正、透明原则，确保薪酬体系合理、合法；3. 业绩导向原则，将薪酬与业绩挂钩；4. 市场竞争原则，确保薪酬水平具有竞争力；5. 发展共享原则，实现企业与员工的共同成长。
第二章薪酬结构第四条子公司薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利五部分组成。
第五条基本工资：1. 基本工资根据子公司所在地区、行业、岗位等因素确定；2. 基本工资按照国家及地方规定执行，确保员工基本生活需求。
第六条绩效工资：1. 绩效工资根据员工岗位职责、工作业绩和公司经营状况确定；2. 绩效工资与公司业绩挂钩，体现多劳多得原则。
第七条奖金：1. 奖金包括年终奖、季度奖、单项奖等；2. 奖金根据员工贡献和公司业绩情况确定。
第八条津贴：1. 津贴包括岗位津贴、加班津贴、通讯津贴等；2. 津贴根据员工岗位职责和实际需求确定。
第九条福利：1. 福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等；2. 福利按照国家及地方规定执行，确保员工福利待遇。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为年度调整和临时调整。
第十一条年度调整：1. 年度调整根据公司经营状况、员工绩效和行业薪酬水平等因素确定；2. 年度调整每年进行一次，具体调整方案由集团人力资源部制定。
第十二条临时调整：1. 临时调整包括岗位调整、职务晋升、特殊贡献等；2. 临时调整由子公司根据实际情况提出申请，经集团人力资源部审批后执行。
第四章薪酬管理第十三条子公司应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬构成、调整机制和支付方式。
第十四条子公司应定期对薪酬制度进行评估，确保薪酬体系合理、有效。
第十五条子公司应加强薪酬保密工作，确保员工薪酬信息安全。
集团子公司年度绩效考核实施细则
集团子公司年度绩效考核实施细则一、总则1. 为真实评价各子公司年度经营管理效果，就各子公司考核方法、考核指标、指标说明及评分标准进行约定。
2.本实施细则适用于各子公司。
3.考核方法3.1考核周期：为确保年度经营目标的实现，实行年度考核、月度考核相结合的形式，通过月度考核进一步确保年度经营目标的达成。
年度考核对象为子公司，按本细则执行；月度考核对象为子公司经营层，具体实施办法见《信合投资建设集团绩效管理制度》。
3.2考核执行部门：考核执行部门为企业管理部。
3.3考核指标：分为量化指标和非量化指标。
3.4考核数据的收集：考核指标需要专业部门提供考核数据的，由企业管理部设计固定表格，各数据提供单位按照表格的格式将完成情况交企业管理部，考核数据需部门负责人签字确认，对数据的准确性负责。
3.5考核人：按照公司下发的考核关系表执行，集团董事长有最终复核权。
3.6考核评分：3.6.1量化指标，由企业管理部根据数据提供单位提供的数据直接核算，提供给考核人核定；非量化指标，由考核人直接评议得分。
3.6.2在考核、评价过程中，所有考核指标评分标准由集团企业管理部计算，考核人复核。
3.6.3集团董事长在最终复核时，根据各单位及负责人在考核期的综合经营管理成效（成绩或不足），在综合得分的基础上，可行使1-5分的加减分权限。
4.为强调被考核单位的效益贡献，收入、利润总额、综合收益类指标作为各单位共同考核的指标，在评分标准中设定一个指标最低值，年度指标完成情况低于最低值，该项指标为零分，加分不设上限。
其他指标结合各单位业务特点和集团公司的要求选取，单项加分不高于权重分的20%。
5.绩效合约签订：为强化目标刚性和业绩承诺的严肃性，引导集团绩效文化的形成和逐步深化，子公司及经营层的年度目标以绩效合约的形式体现，任职人和考核人签字确认。
月度考核以目标管理卡的形式体现，任职人和考核人签字确认。
6.重大加减分项目作为对各个被考核单位的公共加减分指标，直接在总分的基础上加减。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
子公司薪酬的管理制度（通用6篇）
子公司薪酬的管理制度子公司薪酬的管理制度（通用6篇）随着社会不断地进步，制度的使用频率逐渐增多，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编收集整理的子公司薪酬的管理制度（通用6篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
子公司薪酬的管理制度1第一章总则为使本公司员工的薪金管理规范化、国际化，特制定本制度。
本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制度办理。
本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担任工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。
第二章员工薪金类别1、本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。
2、主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
3、职务加给凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
4、技术加给（特别加给）：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情支付技术加给（特别加给）。
5、伙食津贴凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
6、机车津贴凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
7、加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。
若于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。
8、其他津贴凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单位主管会同人事单位商定支付。
9、全勤奖金每月除公司规定的'休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。
10、绩效奖金凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
11、年终奖金凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工年度考绩等级核给，其办法另行规定。
12、其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会支付。
第三章员工薪金管理1、从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。
子公司考核管理办法
子公司考核管理办法本考核办法采用定量和定性相结合的方式，具体包括以下考核方式和方法：1.定量考核：对各项指标进行量化评估，采用评分制度进行打分，并根据得分情况进行排名。
2.定性考核：对子公司的管理、运营、风险控制等方面进行综合评估，采用文字描述和案例分析等方式进行评价。
3.综合考核：将定量和定性考核结果进行综合分析，形成最终的绩效评价结果。
第四章考核结果处理第十一条考核结果处理1.考核结果应当及时向被考核子公司反馈，并在公司内部公示。
2.对于考核结果不达标的子公司，应当及时采取措施进行整改，并制定整改方案，经考核领导小组审核后实施。
3.对于考核结果优秀的子公司，应当采取激励措施，鼓励其继续保持良好的工作成绩。
第五章附则第十二条本办法解释权归公司考核领导小组所有。
第十三条本办法自颁布之日起施行。
公司采用两级考核方式，以年终审计数据为依据，由考核办核定成绩和考核领导小组审核确认。
考核原则以计划目标责任书为基础，以关键绩效指标净利润为最终考核依据。
第四章考核内容及流程包括责任书的确定、考核指标的确定、净利润奖励指标的确定、考核指标的修正、奖励资金来源和考核流程。
在每年第一季度，考核办制定《XXX（子公司）年度计划目标责任书》，其中净利润目标为子公司当年经审计的净资产乘以相关百分比确认。
各子公司负责人与公司签订《XXX （子公司）年度计划目标责任书》，确定子公司的考核目标，并约定每季度的经营目标、结算产值目标、净利润目标、企业其他管理目标等要项。
各子公司负责人应及时向公司企业运营部负责子公司考核人员上报完成情况，作为季度考核依据。
净利润奖励指标为考核核心，各子公司签订责任书后，针对考核基础的上浮率核算奖励资金对子公司进行奖励。
考核指标的修正需要经责任人提出，考核办与子公司协商一致，报公司考核领导小组审批同意后，可以进行调整和修正。
奖励资金来源为子公司纳入工资总额中，按照子公司工资体系进行发放。
子公司负责人可以把奖励分配给其所在的经营班子成员或员工。
企业年薪考核试行办法.doc
公司年薪考核试行办法年薪考核试行办法为进一步健全内部激励机制，落实公司各项经营指标，强化对公司高层管理人员的考核，特制定本办法。
一、范围和管理1、本办法考核人员范围：公司总经理、副总经理、总工程师、总会计师、党委副书记、分公司经理、副经理。
2、公司董事会负责本考核办法的制定和组织实施。
根据公司年度经营目标完成情况确定年薪数额，经考核后在次年2月份发放。
二、年薪考核内容及考核办法年薪考核内容主要分经营目标和管理目标两部分，以百分数的方式进行考核，因各自的职责范围不同，其考核内容和考核办法也不相同。
对完成各项考核指标的，足额发放年薪；对完不成考核指标的按考核情况发放相应的年薪。
具体考核内容及考核办法如下：1、销售收入考核指标：①总经理、副总经理、总会计师、总工程师、党委副书记考核指标为3.18亿元。
②机械制造分公司经理、副经理考核指标为8000万元；③汽车部件制造分公司经理、副经理考核指标为2.38亿元。
考核办法：①对总经理、总会计师、分公司经理、生产经理的考核办法销售收入占总考核指标的60％。
完成指标时全额发放本部分所考核的年薪工资；完不成时按增长比例考核，以～年实际完成数为基数，每增长5％，总经理、汽车部件制造分公司经理、生产经理发放本部分年薪工资的5％，机械制造分公司的经理、生产经理发放本部分年薪工资的9.5％。
②对副总经理、总工程师、党委副书记、分公司技术经理的考核办法销售收入占总考核指标的50％。
完成指标时全额发放本部分所考核的年薪工资；完不成时按增长比例考核，以～年实际完成数为基数，每增长5％，副总经理、总会计师、总工程师、党委副书记、汽车部件制造分公司技术经理发放本部分年薪工资的5％，机械制造分公司的技术经理发放本部分年薪工资的9.5％。
③对分公司销售经理的考核办法销售收入占总考核指标的70％。
完成指标时全额发放本部分所考核的年薪工资；完不成时按增长比例考核，以～年实际完成数为基数，每增长5％，汽车部件制造分公司销售经理发放本部分年薪工资的5％，机械制造分公司销售经理发放本部分年薪工资的9.5％。
集团对子公司考核管理制度(2篇)
第1篇第一章总则第一条为加强集团对子公司的管理，提高子公司经营效益，促进集团整体战略目标的实现，特制定本考核管理制度。
第二条本制度适用于集团下属所有子公司（以下简称“子公司”），包括但不限于全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，激励子公司不断提高经营水平，实现集团与子公司共同发展。
第二章考核原则第四条考核原则如下：1. 目标导向：考核内容应与集团战略目标相一致，确保子公司发展方向与集团整体战略相协调。
2. 绩效优先：考核结果应与子公司业绩挂钩，突出绩效导向，激发子公司活力。
3. 动态调整：根据市场环境和集团战略调整，及时调整考核指标和权重。
4. 透明公开：考核过程应公开透明，确保子公司了解考核标准和要求。
5. 系统化：考核体系应系统化，涵盖子公司经营管理的各个方面。
第三章考核内容第五条考核内容主要包括以下方面：1. 经济指标：包括营业收入、利润总额、净利润、资产总额、净资产收益率等。
2. 市场指标：包括市场份额、品牌知名度、客户满意度等。
3. 运营指标：包括生产效率、成本控制、质量控制、安全生产等。
4. 创新指标：包括新产品开发、技术改造、创新能力等。
5. 社会责任指标：包括环境保护、社会责任、员工福利等。
6. 风险控制指标：包括财务风险、合规风险、操作风险等。
第四章考核方法第六条考核方法采用定量与定性相结合的方式：1. 定量考核：根据各项指标设定权重，通过数据统计和分析，计算得出考核得分。
2. 定性考核：通过现场检查、访谈、问卷调查等方式，对子公司进行全面评估。
第五章考核流程第七条考核流程如下：1. 制定考核计划：集团根据年度战略目标和子公司实际情况，制定考核计划。
2. 下达考核指标：集团将考核指标分解至各子公司，明确考核要求。
3. 子公司自评：子公司对照考核指标进行自评，提交自评报告。
4. 集团考核：集团组织专业人员对子公司进行考核，形成考核结果。
鲁能房地产一级公司考核体系初步设计方案final终
鲁能集团房地产一级公司考核体系设计方案（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章总则 (3)第二章考评方法 (4)第三章部门考核 (8)第四章员工月度考核 (14)第五章员工年度考核 (17)第六章员工申诉 (24)第七章附则 (26)附件1：周边绩效考核指标评定表 (27)附件2：管理绩效考核指标评定表 (28)附件3：员工态度指标定义表 (29)附件4：能力指标定义表 (30)说明：本草案涉及到的数值以最终确定颁布的为准。
第一章总则第一条绩效考评的目的（一）绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二）通过绩效考评，引导员工向公司总体目标努力；（三）通过绩效考评，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同成长。
第二条绩效考评的原则（一）公开原则：考评过程公开化、制度化；（二）反馈原则：将考评结果及时反馈给被考评者；（三）公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，尽量屏蔽个人因素带入考评工作；（四）时效性原则：工作结束，及时考评。
第三条适用范围实行岗位绩效工资制的员工第四条绩效考评的作用（一）展示员工对组织的业绩贡献；（二）提供薪酬决策的依据；（三）获得员工和部门的培训需求；（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据；（五）提供人力资源规划的基础信息。
第二章考评方法第五条考核的组织（一）薪酬考核领导小组职责薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源管理部门经理、经营计划部门经理组成薪酬考核领导小组，组织实施公司的考核工作，承担以下职责：1、审批考核管理办法及相关制度；2、最终处理中层管理人员的考核申诉；3、最终综合权衡调节整体考核结果；（二）公司人力资源管理部门主要职责：1、修订员工考核管理办法；2、培训与指导各项考核工作；3、组织、监督与检查考核过程；4、纠正与处罚考核过程中不规范行为；5、协调、处理考核申诉的具体工作；6、汇总统计公司人员考核评分结果；7、建立公司员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据。
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鲁能集团直属一级子公司（集团） 年薪制考核激励办法
北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月 目 录 第一章 总则 第一条 目的 (一) 真实反映鲁能集团直属一级子公司（集团）的经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据。 (二) 激励企业经营者积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益，保证企业的健康发展。 (三) 为各企业年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据。
第二条 原则 （一） 公平原则 年薪制办法的制定考虑了外部公平、内部公平与自我公平三方面因素。 （二） 实际原则 年薪制办法的制定依据企业的实际，充分考虑企业的行业性质、发展阶段等个性化因素。 （三） 核心原则 年薪制办法的制定以集团的战略为核心，围绕鲁能集团的发展战略设定考核指标，确定年薪标准。
第三条 组织管理 （一）实施主体 鲁能集团经营班子是年薪制实施的主体。集团人力资源部负责组织协调，集团其他职能、业务部门参与。考核结果与年薪发放数额需经集团总裁办公会确认。 （二）实施对象 鲁能集团直属一级子公司（集团）总经理、副总经理、总师、总经理助理。 第二章 年薪构成 第四条 年薪构成 经营层的年薪收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括当年发放的绩效年薪、绩效年薪转模拟股权和奖励年薪。
第五条 基本年薪 基本年薪是企业经营者在完成基本利润指标后所获得的基本收入。计算公式如下： 基本年薪＝ (企业市场基本年薪标准×70%＋企业级别年薪标准×30％)×利润指标调节系数×个人职务系数 其中：确定企业市场基本年薪标准依据对市场中同类企业的年薪调查。所处行业、竞争区域、资产规模、经营水平是划分同类企业的标准，详见。 企业级别年薪标准是指鲁能集团内没有执行年薪制的同等岗级人员年平均收入标准。 利润指标调节系数由鲁能集团总裁办公会根据年度利润目标完成的难度和业务重要性确定。利润指标调节系数的变动范围详见。 本办法设定被考核公司总经理的职务系数为1，副总经理的职务系数为0.75,总师、总经理助理为0.6。
第六条 绩效年薪 (一) 绩效年薪是按企业综合经济指标完成情况确定的经营者年度收入。计算公式如下： 绩效年薪＝4×基本年薪×规模效益系数×经营难度系数×（个人综合考评得分／100－1） 规模效益系数根据鲁能集团直属一级子公司的资产规模、年利润、年销售收入确定。具体计算详见。 为了调节不同市场化程度的业务对鲁能集团直属一级企业经营的影响，本办法设立经营难度系数。数值由系统内营业收入占总营业收入的比值确定，详见。 个人综合考评得分计算详见。 (二) 如果经营者未完成年度利润目标，绩效年薪为零。
第七条 年薪转模拟股权 详见 第八条 奖励年薪 奖励年薪是鲁能集团给予被考核公司经营班子的特别奖励，目的是对被考核公司经营班子在年度工作中的突出表现进行奖赏。奖励年薪每年的发放数额与发放对象由鲁能集团总裁办公会确定。
第三章 年薪制考核 第九条 考核时间 (一) 考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日。 (二) 考核指标制定时间为每年的二月份。 (三) 考核时间为第二年一月份。
第十条 考核组织管理 各公司的年薪制考核由鲁能集团年薪制考核小组负责。考核小组组长由鲁能集团总裁担任，副组长由集团分管经营的副总裁担任。小组成员由人力资源部、财务部、监察审计部、计划发展部、相关产业部抽调。集团各业务、职能部门在考核领导小组的领导下开展工作，承担以下职责： (一) 人力资源部负责考核的组织协调、考核目标与考评结果的汇集上报、所有考评材料的存档； (二) 财务部负责被考核公司财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审定评分； (三) 相关产业部负责被考核公司非财务数据和行业资料的提供、非财务考核目标拟定与指标完成情况的审定与评分； (四) 计划发展部负责被考核公司安全方面考核目标拟定与指标完成情况的审定与评分； (五) 监察审计部负责被考核公司的财务审计工作与考核的监察工作。
第十一条 考核程序 (一) 考核小组向被考核企业提出考核相关材料清单。 (二) 依据企业上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写《 年度 公司业绩考核表》。（详见） (三) 考核小组听取被考核经理人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况。 (四) 被考核公司总经理填写《总经理对经营班子成员考评表》（详见），对经营班子其他成员的年度工作进行评价。 (五) 考核小组确定公司业绩评分和经营班子成员各自考评得分并填写公司经营业绩评分汇总表（详见）与经营班子成员评分汇总表（详见）。 (六) 考核小组核实考评得分，将考评结果上报总裁办公会。 (七) 经总裁办公会批准后，考评结果生效。
第十二条 考核依据 (一) 直接依据 1、被考核公司经营者年初签订的《经营管理目标责任书》。 2、被考核公司总经理对经营班子成员考评表（详见）。 (二) 间接依据 1、集团各产业部门对集团所涉及行业的研究资料。 2、集团各业务部门对被考核企业所作的研究、分析报告。 3、各公司年度经营计划。 4、各公司当年的月、季、年度财务报表。 5、各公司经营者年中、年末述职报告。 6、各公司的工作记录以及其他与年薪制考核指标相关的内部文件材料。
第十三条 过程控制 为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施： (一) 鲁能集团财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报集团领导审阅后送交集团人力资源部存档。 (二) 鲁能集团各产业分管部门每季度对所管企业的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报集团领导审阅后送交集团人力资源部存档。 (三) 鲁能集团各产业分管部门每季度对所管企业的外部环境进行调查分析，撰写季度报告，报集团领导审阅后送交集团人力资源部存档。 (四) 被考核企业经营者每半年对集团进行书面述职，述职报告经集团领导审阅通过后，送交集团人力资源部存档。
第十四条 考核指标体系设计及目标值选取 (一) 考核指标体系及目标值制定程序 1、考核小组收集“公司经营计划”、 “集团年度工作计划”、“行业发展预测”等指标制定所需材料。 2、考核小组研究确定当年非常规考核指标和确定各考核指标权重，制定《 年度 公司经营业绩定义表》（详见）下发给被考核公司。 3、各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目标，上报考核小组。年度经营目标包括被考核公司年度利润目标和其他考核目标值。 4、考核小组与被考核公司总经理共同修改、确定年度经营目标。 5、将确定的年度经营目标上报总裁办公会。 6、经总裁办公会批准后，根据年度经营目标制定《年度经营承包责任书》。 (二) 考核指标体系制定及目标值的选取 1、考核指标体系制定 （1） 依据中选取的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标。 （2） 根据年度工作计划制定非常规KPI指标。如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。 （3） 依据公司所处的战略发展阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。 （4） 适当增加经营者通过主观努力可以影响结果的指标的权重，减少因非主观努力因素影响结果的指标的权重。 （5） 依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。本年度不考核的指标权重应设为0。 （6） 各考核指标的权重变化范围设置如下： 设常规考核指标权重为W1，非常规考核指标权重为W2，承包利润指标权重为W3，结果性指标权重为W4，长期性指标权重为W5。 60％≤W1≤1；0≤ W2 ≤30％；0≤ W3 ≤30％； 40％ W1 ≤ W4≤P1；0 ≤ W5 ≤ 60％ W1； 其中W1＋W2＋W3＝1；W4＋W5＝W1 2、考核目标值的选取 （1） 确定考核目标值主要依据各公司历史数据和各公司所处行业内的横向数据。 （2） 根据鲁能集团的战略、各企业外部经营环境的变化、各企业的市场地位等多方面的因素确定考核目标值。 （3） 可选择利润目标值的确定。根据《基本年薪利润指标调节系数变动表》（）设计三套对应不同经营难度的年度利润目标值，供经营者任选取其中一种。确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他目标完成的难度。
第十五条 考核分值计算 (一) 公司业绩分值计算 1、计算依据： 年初制定的《 年度 公司经营业绩定义表》（详见）。 2、计算公式： 公司业绩评分＝公司常规指标评分×W1＋公司非常规指标评分×W2＋承包利润评分×W3 公司常规指标评分＝结果性指标评分×W4 ＋长期性指标评分×W5 结果性指标评分＝∑结果性KPI指标评分×Qi 长期性指标评分＝ ∑长期发展KPI指标评分×Li W1、 W2、 W3、 W4、 W5 、Qi 、Li为设定的权重 (二) 总经理业绩分值计算 总经理业绩分值等于公司业绩分值。 (三) 经营班子其他成员业绩分值计算 1、经营班子其他成员业绩评分＝公司业绩评分×（0.2总经理对经营班子成员评分／100+0.8） 2、总经理对经营班子成员评分见《总经理对经营班子成员考评表》（详见）。
第四章 年薪发放与风险控制 第十六条 年薪发放 (一) 基本年薪的50%按月平均发放,其余50％在年度考核结束后视完成年度承包利润情况发放。完成承包利润100％以上的公司经营者发放剩余50％的基本年薪，没有完成的扣除未发放的基本年薪。年度发放的基本年薪的40％转为模拟股权具体发放见。 (二) 绩效年薪在年度考核结束后发放，发放数额为绩效年薪的50％。另外40％绩效年薪转为模拟股权，具体发放见。其余的10％绩效年薪由鲁能集团存入专门的账户，作为长期考核的风险抵押基金。风险抵押金余额在经营者离职时，由鲁能集团人力资源部根据离任审计结果发放。
第十七条 绩效年薪归零条款 (一) 绩效年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大