工作分析操作
工作分析的步骤
1)对原材料和产品的职责；
2)对机械设备的职责；
3)对工作程序的职责；
4)对其他人员的工作职责；
5)对其他人员合作的职责；
6)对其他人员安全的职责。
5、工作知识 工作知识是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。
(二)调查阶段
分析人员应制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班的进行调查。同时搜集有关职位的相关信息。这一阶段包括以下几项内容：
1、选择信息来源。信息主要来源于：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。信息来源的选择应注意：不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。
14、工作时间与轮班 该项工作的时间、工作的天数、轮班次数、长度都是聘用时的重要信息，均应予以说明。
15、工作人员特性 指执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及语言表达能力。
16、选任方法 此项工作，应用何种选任方法，也应加以分析。总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的目的，可全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。工作分析时应注意：对工作活动是分析而不是罗列；针对的是职位而不是人；分析要以当前的工作为依据。更多企业管理资料
4)与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识，如公司的会计需要运用会计方面的知识等。
工作实践分析法操作方法
工作实践分析法操作方法工作实践分析法（Work Practice Analysis Method）是一种通过对工作过程进行全面的观察和分析，找出问题所在并提出改进的方法。
它是一种定性分析方法，主要侧重于理解和改善人们在工作中的实际行为和决策过程，以及这些行为和过程背后的动机和原因。
在进行工作实践分析时，可以使用以下操作方法。
1.明确目标：首先，需要明确分析的目标和范围，确定研究的关键问题和重点方向。
这有助于研究者对工作实践进行有针对性的观察和分析，从而更好地发现问题和改进点。
2.观察和记录：研究者需要对工作场景进行深入观察和记录。
观察可以包括参与观察和非参与观察两种方式。
在观察过程中，需要关注工作人员的行为、决策过程、沟通方式、工作流程等方面的细节，并同时记录下来。
观察和记录需要持续进行，以充分了解工作实践的情况。
3.采访与访谈：除了观察，研究者还可以通过采访和访谈的方式获取更深入的信息。
采访可以针对工作人员、管理者、顾客等各方进行，以了解他们对工作实践的看法、经验和建议。
访谈可以通过面对面、电话、在线等方式进行，以确保与参与者之间的互动和信息获取。
4.数据整理与分析：收集到的观察和采访数据需要进行整理和分析。
可以使用分类、总结、归纳等方法对数据进行梳理，找出共性和差异。
同时，也可以通过统计等数量化方法对一些关键指标进行分析，并生成数据表格和图表等形式，以便更好地展示和解读数据。
5.问题识别与解决方案提出：在数据分析的过程中，可以逐步发现工作实践中的问题和瓶颈。
当识别到问题时，需要对其进行归因分析，找出问题的根本原因，以便制定相应的解决方案。
解决方案应该具有可操作性和可衡量性，并能够明确指导实践改进的具体步骤和方法。
6.实施改进和评估效果：在提出解决方案后，需要实施改进措施，并评估改进效果。
改进的实施需要精心组织和协调，确保相关人员的理解和配合。
改进效果可以通过再次观察和采访、数据比对等方式进行评估，以检验改进措施的有效性和可持续性。
工作分析操作与务实
工作分析操作与务实工作分析操作与务实工作分析是一个重要的管理工具，用于帮助组织了解工作内容、职责和要求，以便能够正确招聘、选用和培训员工。
工作分析的主要目的是确定一个工作职位所需的技能、知识和特征，以帮助组织找到最佳的员工匹配。
在进行工作分析时，务实是非常重要的。
首先，工作分析要实际可行。
一个好的工作分析应该基于实际的工作任务和需求，而不是凭空设想的假设。
只有真正了解工作的人才能够提供合理的分析结果。
因此，在进行工作分析之前，必须首先与工作相关的人员进行沟通和交流，包括现任员工、工作主管和其他相关人员。
通过与这些人的讨论，可以获得对工作内容、职责和要求的更深入了解。
其次，工作分析要关注实际操作。
工作分析的目的是为了帮助组织找到最合适的员工匹配。
因此，在进行工作分析时，必须关注实际操作，而不仅仅是一些理论上的要求。
实际操作包括工作所需的具体技能、经验和知识，以及所需的心理特征和个性特点。
只有将实际操作纳入工作分析，才能够保证找到最佳的员工匹配。
另外，工作分析要注重实际效果。
一个好的工作分析应该能够真正帮助组织找到最佳的员工匹配，并提高员工的工作绩效和满意度。
因此，在进行工作分析时，必须注重实际效果，不仅仅是满足工作的表面要求。
例如，在招聘新员工时，根据工作分析结果确定的要求和特征，可以更好地评估候选人的适应性和能力，并选择最合适的人选。
最后，工作分析要注重实际应用。
一个好的工作分析应该能够为组织提供实际应用的价值，帮助解决现实问题。
因此，在进行工作分析时，必须注重实际应用，而不仅仅是纸上谈兵。
例如，在培训员工时，可以根据工作分析结果确定培训的重点和内容，以提高员工的工作能力和水平。
总之，工作分析操作与务实是非常重要的。
一个好的工作分析应该基于实际、关注实际操作、注重实际效果和注重实际应用，以帮助组织找到最佳的员工匹配，提高员工的工作绩效和满意度。
只有在实际操作和务实的基础上进行工作分析，才能够真正发挥其管理价值。
工作分析的原理与操作概述
工作分析的原理与操作概述概述工作分析是一种对工作内容、工作环境和工作要求进行系统分析的方法。
通过工作分析，我们可以了解工作的目标和要求，确定工作的性质和变化，并为员工招聘、培训和绩效评估等提供有效的支持。
本文将介绍工作分析的原理和操作，帮助读者了解工作分析的过程和方法。
工作分析的原理工作分析的原理是基于任务（task）、职位（position）和人员（person）三个方面的分析。
具体来说，工作分析的原理包括以下几个方面：1.任务分析：任务分析是对工作任务的内容、过程和要求进行分析。
通过任务分析，我们可以明确工作的目标和要求，了解工作所涉及的具体任务，以及任务之间的依赖关系。
任务分析可以帮助我们确定工作流程和工作的关键因素，为后续的工作分析提供依据。
2.职位分析：职位分析是对工作职位的内容、职责和要求进行分析。
通过职位分析，我们可以了解工作所需要的技能、知识和经验，确定职位的级别和层次，以及职位的发展路径。
职位分析可以帮助我们制定招聘计划、确定培训需求，以及评估员工的绩效。
3.人员分析：人员分析是对员工的能力、知识和行为进行分析。
通过人员分析，我们可以了解员工所具备的技能和能力，确定员工的发展方向和培训需求，以及评估员工的绩效和潜力。
人员分析可以帮助我们合理配置人力资源，提高员工的工作效率和绩效。
通过对任务、职位和人员进行分析，我们可以全面了解工作的要求和特点，为后续的员工招聘、培训和绩效评估等提供有力的支持。
工作分析的操作工作分析的操作包括以下几个步骤：1.收集信息：首先，我们需要收集与工作相关的信息。
这包括工作描述、工作要求、工作流程和工作环境等方面的信息。
收集信息的方法可以包括观察、采访、问卷调查和文献研究等。
2.分析任务：在收集到相关信息后，我们需要对任务进行分析。
具体来说，我们可以分析工作的主要任务、任务之间的关系和依赖，以及任务的执行过程和要求。
在任务分析的过程中，可以使用流程分析、时间研究和思维导图等方法。
工作分析原理与操作
工作分析原理与操作工作分析是组织管理中的一项重要工具，可以帮助企业了解员工在工作中的需求和任务，从而更好地管理和提升工作绩效。
本文将介绍工作分析的原理和操作方法，以及其在组织中的应用。
一、工作分析原理工作分析的原理是通过系统地观察、记录和分析工作任务和要求，以了解工作的性质、职责和技能要求。
其基本原理包括以下几个方面：1. 任务分析：通过观察和描述工作中具体的任务和活动，确定工作的内容和流程，包括输入、输出、工作方式、所需资源等。
2. 职责分析：确定工作的职责和责任范围，包括所属部门、汇报关系、决策权限等。
3. 能力分析：了解工作中所需的能力和技能，包括专业知识、技术技能、沟通能力、解决问题能力等。
4. 知识分析：确定工作所需的知识领域和专业知识，并将其与现有员工的知识进行匹配。
二、工作分析操作方法进行工作分析需要根据实际情况选择合适的操作方法，以下是常用的几种方法：1. 观察法：通过直接观察员工在工作中的表现和行为，记录工作任务和细节。
可以采用实地观察或视频录制的方式，确保准确收集到相关信息。
2. 采访法：通过对员工或相关专家的访谈，了解工作的要求和需求。
可以采用结构化、非结构化或半结构化的方式进行采访，根据实际情况选择合适的方式。
3. 调查法：通过发放问卷或其他调查工具，收集员工对工作的意见和评价。
可以采用定量或定性的方式进行调查，以获取全面的信息。
4. 分析法：通过分析岗位描述、工作说明书、培训资料等文档，找出工作中的关键要素和要求。
可以进行文献研究和比较分析，获取相关信息。
5. 登记法：建立工作日志或任务清单，记录员工在工作中所做的具体任务和过程。
可以通过日常工作记录或系统化的任务管理工具进行登记。
三、工作分析的应用工作分析在组织管理中具有广泛的应用价值，主要体现在以下几个方面：1. 人力资源管理：通过工作分析可以确定职位的需求和要求，为招聘、培训和绩效评估提供依据。
可以帮助企业优化人力资源配置，提高员工的工作效率和满意度。
工作分析操作流程
10. 各部门确定自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设计，并画出结构图，如：
工作 说明书
应用于HRM 的各项职能
第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责
1、填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见附表一。
2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式见附表三。 4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：
重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少） 评估表格如下：
职责
工 作 清 单
工作 任务名称
时间消耗（分钟）
时 间 累 计
１
1
2
3
２
1
2
3
３
1
2
3
附表三： 部门工作任务清单分类表 部门： 填表时间：
大类
子类
细目
时间消耗（分钟）
部门经理
编码： 编制：
关于工作分析的方法工作分析的方法
关于工作分析的方法工作分析的方法工作分析是指通过系统地分析和描述工作职责、任务和能力要求等，为组织招聘、选拔、培训、绩效评价和薪酬管理等人力资源管理活动提供依据的一种方法。
工作分析的目的是将工作职责和任务细化，明确工作内容，为招募与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等管理活动提供准确、有效、可依赖的依据。
下面将介绍几种常用的工作分析方法。
一、直接观察法直接观察法是最常用的工作分析方法之一、通过观察员工在工作过程中所进行的各项活动，并做出记录和总结，以获得准确的工作内容和职责描述。
这种方法可以帮助确定工作流程、需要的技能和能力要求等。
二、访谈法访谈法是指通过与岗位相关人员进行面对面的访谈，了解他们对工作内容、职责和要求的理解和描述。
这种方法可以获取到员工对工作的看法和体验，对于岗位职责的理解和工作标准的制定有着重要的作用。
三、问卷调查法问卷调查法是指通过向员工发放问卷，收集他们对工作内容、任务和能力要求的看法和描述。
这种方法可以大规模地收集数据，对于大规模的工作分析很有帮助。
四、记录法记录法是通过收集和分析已有的工作文件、报告、标准操作程序等来进行工作分析。
这种方法可以获得可靠的数据，并且避免了对员工的干扰。
五、职位分析法职位分析法是指对一些岗位的工作职责、任务和能力要求等进行系统的描述和分析。
这种方法可以帮助确定岗位背景、工作职责和编制职位描述和说明书等。
六、行为分析法行为分析法是通过观察和描述员工在工作中所展现的行为和能力，以确定工作所需的技能和能力要求。
这种方法可以帮助制定员工培训和发展计划，以提高员工的绩效和适应能力。
七、任务分析法任务分析法是指对一些岗位的工作任务进行分析和描述。
这种方法可以帮助确定岗位的工作流程和任务分配，以提高工作效率和准确性。
以上是几种常见的工作分析方法，每种方法都有其独特的优势和适用范围。
在进行工作分析时，可以根据具体情况选择合适的方法或多种方法的结合，以获得准确、全面的工作分析结果，为组织的人力资源管理提供有效的支持和指导。
工作分析与操作实务百度文库课件
工作分析可以揭示特定职位的发展路径和晋升机会，
为员工职业规划和发展提供指导。
工作分析重要性
01
提高组织效率
通过对工作的详细理解和分析，可以优化工作流程和职责分配，提高组
织的整体效率。
02
确保工作质量
通过对职位要求的明确规定，可以确保员工具备必要的知识和技能，从
而提高工作质量。
培训与发展
培训需求分析
通过工作分析，了解员工 在技能、知识和能力方面 的不足，为培训需求提供 依据。
制定培训计划
根据员工的培训需求，制 定针对性的培训计划，提 高员工的工作效率和绩效。
培训效果评估
通过工作分析，了解员工 在培训后的工作表现和绩 效，为培训效果提供评估 依据。
职业生涯规划
职业发展路径
它是一种系统性、规范性的方法，旨在确保工作内容的准确描述，以及与工作相关的各种信息的精确 收集和分析。
工作分析目的
为招聘和选拔提供标准
01 工作分析可以明确特定职位的职责和要求，为组织在
招聘和选拔过程中提供清晰的标准和依据。
确定绩效评估指标
02 通过工作分析，可以确定特定职位的关键绩效指标（
KPI），为员工的绩效评估提供客观的依据。
制定薪酬管理制度和流 程，确保薪酬管理的规 范性和公正性。
05
工作分析应用
招聘与选拔
01
02
03
确定岗位需求
通过工作分析，了解岗位 的职责、要求和关键绩效 指标，为招聘和选拔提供 清晰的标准。
筛选简历
根据岗位需求和职责，筛 选合格的简历，提高招聘 效率和质量。
面试评估
通过工作分析，了解岗位 的关键技能和要求，为面 试评估提供依据，确保选 拔到合适的人才。
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Six steps in job analysis
Determine the use of job analysis information Collect background information Select representative positions to be analyzed Collect job analysis information Review the information with the participants Develop a job description and a job
Performance Standard
• States how well the employee is expected to achieve each of the main duties and responsibilities
9
Work Contact
• Where the job is to be carried out • Job holder’s relationships with others inside
28
谁来做职位说明书
• 直接上级原则 • 人力资源部的责任
协调/专业指导
29
职位说明书标准格式
职位名称：
（POSITION ）
职位编码：
（CODE）
职位概要：
所在部门：
（DEPT.）
编制日期：
（DATE）
1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2 5． 5．1 5．2
• 在销售类中设置：特约高级销售经理、高级销售经理、销售经理、 高级销售代表、销售代表、销售助理。
• 在市场类中设置：四星级产品经理、三星级产品经理、二星级产 品经理、一星级产品经理
26
探讨
• 技术、营销的职位设置体现出不同职位对技能的要求， 应该如何根据世华公司的实际，确认这些技能标准
27
职位说明书
• 关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉 • 其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限制、代表
19
第四部分 职位体系和职位说明书
20
如何认识职位与职位体系
• 职位（Position） 由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位不是人/职位的实质是工作活动（work activities）
• Previous similar or related work experience necessary to do the job
• Initiative required for the job
• Errors likely to occur on the job
• Lines of communications in the job
• 流程的节点/渔网的网结/椅子/使命承担者
• 职位体系 分工/合作
21
如何确立职位体系
• 职位分析多种方法，下行法/上行法 • 部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到可操作的职责、任务
或活动 • 近似原则/方便原则设计职位 • 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位
22
总经理
职位体系示意图
7
Responsibility and Duties
• Each of the job’s duties should be listed separately, with one or two sentences then provided for describing each.
8
新工作流程
• 职责所产生的价值更富有弹性，管理的重点是激发员工的自我激 励、自我发展的冲动，激发潜在于员工自身的知识的价值，尤其 是知识型员工的管理。
• 要通过职位设置为员工提供多条发展跑道，引导员工努力提高自 身技能。
25
技术、营销类职位设置
• 在技术、营销两类职位的设置中引入技能标准。如在技术类中设 置：专家、高级程序员、程序员、高级工程师、工程师、助理工 程师
specification
14
Determine the use of job analysis
information
• Major job duties
• Less important job duties
• Formal education/training needed for the job
11
Working Conditions
Include things like noise level, hazardous conditions, or heat , working hours, pay holiday entitlement etc.
12
Guidelines of job descriptions
期望要求(SENIOR)
主要关系（CONTACT） 关系对象
直接下级
内部沟通
外部沟通
职位环境和条件（WORKING CONDITIONS）
经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件：
31
职位标识引导
• 职位基本信息 • 准确、美观、简练、与市场和国际接轨 • 职位编码
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职位概要引导
• 主要使命、职责、目的和功能/与其他职位相区别 • 用途：市场薪资调查时工作匹配 • 基本职权大小精确的表达 • 评价标准：浏览者原则
• 职位说明书（Position Description）：职位描述/任职资格
• “职位做什么事”和“职位要求什么样的人来做” 工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何 规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的 能力和绩效
• 职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点
2
Job Analysis
• Job analysis is the process of collecting
and analyzing information about the tasks, responsibilities,and the context of jobs.
Job descriptions Job Specifications
3
Function of Job analysis
Recruitment and Selection
Performance Appraisal
Training & development
Job Specification
Job descriptions
Job analysis
4
Content of Job description
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职位概要示例
• 总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的 生产经营实施全面的监控和最高行政管理。
• 经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组 织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他 工作。
• 人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服 务，激发公司员工工作的积极性，工作绩效不断提高。
工作分析操作
1
How to deal with the controversies
As a result of the restructuring of your organization,a job analysis was carried out on twenty-five plant supervisors in five factories.The resulting descriptions were shown to the plant manager,who said that some of the supervisors had exaggerated their duties. In interviews, however, some of the supervisors claimed they were asked to carry out jobs that they should not be doing.
副总经理 事业部A总经理 市场部经理 产品经理1 产品经理2
地区经理
销售代表
销售代表
事业部B总经理
副总经理
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职位设置的两种基本方式
• 强调职责的不同和行政权力的级别 • 强调技能或者资格要求的不同
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技术、营销类职位设置
• 传统的以职责和行政权为标准的方法已经不能满足现代人力资源 管理的要求。
职位职责（DUTY AND RESPONSIBLITY） 关键绩效指标（KPI）
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职位说明书标准格式（续）
项目(CATEGORY) 学历及专业要求： 所需资格证书： 工作经验： 知识要求： 技能要求： 能力要求： 个性要求：
关系性质 直接上级
任职资格（REQUIREMENT） 必备要求(JUNIOR)
• 职位标识（Position Identification） • 职位概述（Position Summary） • 职位内容（Responsibility and Duties） • 绩效标准（Performance Standard） • 工作关系（Work Contact） • 任职资格（Position Specifications） • 工作环境（Working Conditions）
and outside the organization • Reports to:
• Supervises: • Work with: • Outside the company: