(竞争策略)我国中小企业竞争策略最全版
（竞争策略）我国中小企业竞争策略企业改革和管理2008年第10期中小企业是最顽强、最具有创新精神、最具有成长空间的企业群体,如今中小企业对我国国民经济的贡献率超过60%,吸纳的就业人口也同样超过60%,事实上已经担负起了国家发展和改革的历史重任。
可是,中小企业实力有限,规模效益差,技术力量不足,水平较低,因而承受市场风险的能力较弱,面临强大的市场竞争的压力。
那么,如何进壹步促进我国的中小企业适应竞争态势,快速、健康地成长, 便成为中小企业运营中的重要问题。
依托产业政策,实行借势策略企业是社会经济的壹个基本细胞,其生存依赖于社会经济的发展,俗话说,“皮之不存,毛将焉附”。
所以,无论是生产产品仍是提供服务的企业, 只有和社会经济的发展相吻合,才具有强大的市场潜力和生命力。
因而,企业生产既要探寻市场需求,仍要紧跟产业政策,基于政策分析,善于借势,制定中小企业竞争策略。
国家对于国民经济重点发展的经济和技术领域也会利用各种经济杠杆(如税收、利益等)和行政手段(如优惠政策等)予以扶持和帮助,所以作为中小企业,首先要了解当前国家的产业政策和产品政策,把握国家调整结构的主要内容和方针,借助行业协会的帮助,基于政策分析制定中小企业竞争力策略,有针对性地将其纳入企业的生产运营决策中,使产品定位顺应国家产业政策的要求,以此取得竞争的相对优势,增强竞争能力。
当然也要了解借助地方情势,善于借势和乘势。
敏锐发现缝隙,实行钻营策略在市场竞争中,中小企业要敏锐地寻求“空白领域”,即那些小批量、多品种产品,大企业不愿顾及或难以涉足的运营领域,要做到能及时分析市场的变化趋势,善于捕捉机会,抢抓机遇,果断做出进入决策。
壹般来说,壹项投资少、利润高的运营项目,往往被许多企业选中,从而形成壹窝蜂、互相倾轧的状况。
对中小企业来说,由于规模、资金和技术力量等方向的局限,在和同行大企业的竞争中难免处于劣势。
为此,中小型企业在确定运营方向时,要努力避开大企业、大X公司所关注的热点项目,选择他们易于忽视而又有壹定经济效益的小型“缝隙”产品, 充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,拾遗补缺,占领相对稳定的“小市场”,填补市场需求的不足,从而脚踏实地、稳固发展自己。
现实中,这样的缝隙领域是很多的,诸如:市场规模较小,对大企业来说生产价值不大的产品;大企业认为信誉风险大的产品;属于多品种、小批量生产方式的产品;小批量特殊专用产品;壹些大企业营销中服务不到位的,服务网难于触及的市场区域内,中小企业可为大企业全方位的服务提供产品和劳务。
中小企业在市场竞争中应随时注意和寻找这样的缝隙领域,根据自身的特点,有选择地进入。
中小企业在寻求市场缝隙时,要做到能及时分析市场的趋势,善于捕捉机会,壹旦见准了生产项目,要果断做出决策,且借助企业内外的技术人员和专业力量,迅速制定详细的生产计划,抓紧组织生产, 且在最短时间内拿出产品推向市场。
因为在市场竞争中,每个中小企业都在寻求这壹“缝隙”领域。
市场缝隙领域的竞争,实际上就是中小企业之间的平等竞争,谁能抢先进入,谁就占居优势,否则就要坐失良机。
这样的例子是很多的。
河北省曾有壹家生产柴油机配件的小型企业,经过市场调查,发现小型标准螺纹件是国内大企业不愿生产而市场需求量又很大的产品,可是由于该企业没有及时组织投产,贻误了时机,结果被南方壹家同类企业领先进入,产品畅销于沿海市场,从而使自己见准了的项目落了空。
和大鱼壹起游,实行共生策略协作取代竞争而成为当今企业生态的核心要素,意味着企业也要把经营重点从对竞争力的苦苦追寻转到对合作力的培育上。
中小企业在市场竞争中,在避开大企业锋芒,减少和大企业竞争的同时,仍要利用大企业以求得自身的生存。
中小企业要敢于“和大鱼壹起游泳”,善于在竞争激烈的市场中打出属于自己的壹片天地。
“和大鱼壹起游泳”是壹种企业共生的运营策略,更是壹种能力。
大企业依赖大批量70企业改革和管理2008年第10期运营之道生产方式,充分发挥生产和营销上的规模效益,这是小企业所望尘莫及的。
然而,大批量生产方式必然会引起分工协作的发展,在现代生产体系中,大企业要想真正获得规模效益,谋求利润最大,必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏,求助于社会分工和协作, 把相当壹部分零部件或加工过程、装配过程转移出去,而把自己有限的资源集中到产生附加值最多的那些环节,这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域,增加了大企业对中小企业的依赖性,同时中小企业也由于大企业的发展为其提供了生存发展机会。
实践证明,以生存互补协作策略为起点,走专业化发展道路,逐步积蓄力量,由小而大、由初级到高级不断发展壮大,是许多中小企业发展的成功之道。
国外许多小企业之所以能够生存和发展,在很大程度上就是由于它们和大企业之间建立了紧密的分工协作关系,中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互依存、共同发展的关系。
除了中小企业和大企业之间的协作外,中小企业之间也应加强协作,以求得共同发展。
在“和大鱼壹起游泳”生存互补的协作策略选择时,关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存共生的对象。
细分明确专业,实行差异策略随着经济的发展和消费水平的提高,市场逐渐细分成不同的部分,市场越是细分,由壹个大X公司来控制市场的可能性就越小,中小企业参和竞争的机会就越多。
成功的中小企业总是把自己有限的资源和能力集中在某个细分市场上,精于某个产品或产品线, 力争做这壹类细分市场中的老大。
他们极少分散到其他领域,也不会为其他行业暂时的高利而心动,仓促投资。
他们通常会首先使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率,从而有自己的“拳头产品”,形成自己的运营特色。
德国有许多中小企业就是遵循这壹原则成长壮大起来的。
它们专门生产着诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机、控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的产品,通过地域的拓展不断把生意做大,直至把产品推向国际市场,成为出口“小巨人”。
如在软件开发的广阔领域中,科大讯飞能根据自己的优势细分市场,专注语音类软件开发,取得了骄人业绩。
遗憾的是,许多中小企业却不能很好地遵循这壹原则,对市场目标没有壹个明确的认识,经常被市场上五彩缤纷的机会所迷惑,觉得这个可赚钱,那个也不错,风闻市场上某种产品畅销,就壹哄而上,眼见哪个方式有效,就纷纷模仿,没有自己的特色,不能做到人无我有,人有我精。
做事要有定力,不能壹轰而上,宁愿孤独,绝不跟风。
什么都想抓,结果却什么都没抓住,这是应该引以为戒的。
发挥个性优势,实行专知策略中小企业要想在某个细分市场上形成自己的运营特色,技术的先进性起着决定性的作用。
可是,实行专利知识产品策略,且不是要求中小企业花大量的人财物、不顾企业的实力,进行技术的研发和创新。
中小企业在立足自身的条件下,要努力寻找自己的优势,在生产运营过程中,通过技术开发和工艺创新,取得壹些具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果,设计出新结构、新规格、新式样的产品,或是壹个奇思妙想、壹个亮点变化,抑或是方便“懒人”等不同人群的新招。
以此作为中小企业开拓新的细分化市场,满足新的社会需求,扩大产品差异的手段,从而以独特的优势取得竞争的主动权。
值得壹提的是,大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力,所以,中小企业在实行专知策略时应注重用知识产权保护这壹武器,通过法律手段维护自己已取得的专知产品的专有权和垄断权, 以免受其他企业、特别是大企业的倾轧,赢得相对平稳的发展环境。
在实施专知策略时,中小企业仍要注意同类型企业的竞争。
因为且非只有少数小企业才有获得专知的能力,很多中小企业能够通过购买专利等方式获得专知优势,因此,凡是要采取这壹策略的中小企业,壹定要选择和保护好自己的专知领域,尽量在壹定的市场上形成垄断权。
如恒大自动化X公司就是通过技术研发和工艺创新,获得专知优势,在自动化领域里立足壮大。
开发潜在市场,实行挖掘策略企业要对市场保持高度的敏感性。
在市场经济中,常常出现壹些需求只是得到局部的满足,或根本未得到满足,有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求,即所谓的“潜存生位需求”。
中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的工作,通过对市场的调查和分析,壹旦发现有前景良好的潜存市场生位,就应迅速着手做好开发、生产、销售、管理工作。
从某种意义上讲,做项目很简单, 是否选择壹个项目运营,主要考虑三个问题:能否保证生产的产品质量上乘?是不是消费者需要的且能满足他们的方便舒适?是不是符合未来的发展趋势?这就需要对消费者的需求有个基本的了解和把握,要去跑市场,且要打探壹下有多少资源能够利用。
大势起来的时候,就跟着走,壹旦发现苗头不对,马上退出来,发挥中小企业船小好调头的优势;加固运营壁垒,提高竞争进入障碍,形成垄断能力,延长中小企业垄断这壹市场的区隔时间,从而获得更大的经济效益。
开发和占领潜存小生位的区域策略,对中小企业来说是较为适合的。
因为中小企业的灵活多样性,对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性,它能够在较短时期内迅速开发出新产品,满足潜在的需求。
中小企业通过对潜在需求的满足,能够不断地开发新产品和新市场,从而提高企业的竞争能力。
责任编辑/丛容71。
中小企业发展与竞争策略选择
国 国民 经 济 持 续 快 速 发 展 、 解 就业 压 力 、 足 职 工 人 数 ４ ０人 及 以 上 ，销 售 额 ３０ ０ 企 业 的 开办 、 停 过 于 频 繁 。 国 中小 企 业 缓 ０ ０ 关 我 促 进 市 场 繁 荣 和 社 会 稳 定 方 面 起 着 不 可 替 万 元 及 以 上 。
（ ） 宿 和 餐饮 业 。 ４住 中小 型 企 业 须 符 合 造 成 了市 场 缺 乏 相 应 的有 利 于 中小 企 业 发
职 ０ 或 显 然 中 小 企业 已成 为 我 国 国 民 经 济 体 系 中 以 下条 件 ： 工 人 数 ８ ０人 以 下 ． 销 售 额 展 的外 部 环 境 。加 之 目前 我 国 中小 企 业 同 的 一 个 重 要 组 成 部 分 。 中 小 企 业 在 推 动 我 １ ０ ５ ０万 元 以下 。 中 ， ０ 其 中型 企 业 须 同 时 满 质 化 严 重 ， 成 了企 业 无 个性 ， 使 得 中 小 造 并
文 献标 识 码 Ａ
２０ ０ ３年 ２月 ２ ｌ《 ９ Ｅ 中小 企 业 标 准 暂 销 售 额 ３ ０ ０００万 元 以下 。 其 中 ， 型 企 业 硬 ， 现 代 经 营 管 理 知 识 不 足 。 因此 ， Ｅ 中 而 在 ｌ
行规 定 》 始 实施 ， 文 件 的颁 布 实施 是 为 须 同时 满 足 职 工 人 数 １０人 及 以上 ，销 售 趋 激 烈 的市 场竞 争 中显 得 力 不 从 心 。 开 该 ０ 了更 好 地 贯 彻 落 实 《 中小 企 业 促 进 法 》 并 额 ３０ ０万 元 及 以上 。 ， ｏ
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经 营之 道
中小企 业发展 与竞 争策略选择
李 培 赵 涛
竞争战略
竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
[编辑]波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1．五力模型迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。
浅析小企业的竞争策略
略。
企业可以争取在 较小 的市场或者其他更适合企业 自身 条 件和优势的利基市场上 ， 识别并且捕捉到利基市场机会 ，
一
、
错位竞争策略
通 向 定 目 消 者提 业化 产 或 服 从 过 特 的 标 费 供专 的 品 者 务
而抢占这一市场。 （ ） 二 以己之长攻彼之短 企业凭 借自己的实力地位 ， 选择竞争对手弱于自己的 目标市场 ， 进行渗透和扩展 。每一个企业 ， 无论其规模 大
年代 以来世界经 济的发展事 实表 明 ，由于技术进 步的影 业 的各 个方 面展 开合作 。其联 合的方式有两种 ： 第一种方 响、 社会分工的进一步 深化 、 营销观 念的改变 以及社 会产
业结构 调整等因素的影响 ，企 业之间关系 由过去简 单的 竞争关 系逐 渐转变 为一种 合作关 系 ， 即为竞争 而合作 ， 靠
名度很小 ， 在河南本地市场上销售 ， 随着企业实力 只 以后 的增强和产品质量 的提高 ，逐步将产 品打 入全国中高层 次市场 ， 就是得益于采用了这 一竞 争策略 。
伙伴 ， 评估相 互之 间结盟的绩效 。 （ ） 二 小企业之间的合作 小企业之 间的合作使ｄ企业的资源得到合理 配置 ， ＼ 有
企
业
天
地
浅析小企业的竞争策略
◇ 朱 元 双
小企业是指劳动力 、劳动手段或劳动 对象在企业 中 定经营方向时 ，要努力避开行业中大企业所关注的热 点
集中程度较低或者生产和交易数量规 模较 小的企业 。由
项 目， 选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“ 缝
于小企业在经济发展中的重大作用 ，小企业 的生存 和发 隙 ” 产品 ， 充分发挥 自己灵活性和适应 性强的优 势 ， 遗 拾
(竞争策略)竞争者分析最全版
（竞争策略）竞争者分析竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。
因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
壹、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
市场结构与中小企业的竞争策略
｛ 常 明 显 ，有 众 多 知 名 品 牌 和 不 知 名 乍
品 牌 ，且 大 企 业 未 进 入 戎 所 ｌ份 额 很 Ｊ ｉ
品 牌 ，各 种 品 牌 服 装 之 间 的 价 格 差 异 ｔ ｂ 大 。比 如 一 套 皮 尔 ・ 丹 西 服 要 ！ － ￣ｔ 常 一 卡
小 ， 么 尽 管 场 容 量较 小 ．Ｉ－ 那 ｌ小 亦 选 择 进 入 。中 小 企业 还 成 选 择
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品 牌 之 间 的 替 代 性 很 强 。因 此 ， 高 档 在 服 装 市场 上 ，各 品 牌 之 间 的 竞 争 相 对 较 弱 ，每一 品 牌都 占有 一定 的 市 场 份 一 额 ， 品 牌 之 间 一 般 不 采 取 价 格 竞 争 策 略 ， 是 采 取 广 告 策 略 。在 中 档 和 低 档 而 服 装 市场 上 ，不 同 品 牌 之 间 的 竞 争 较 激 烈 ，采 取 降 价 策 略 的 效 果 很 明 显 。通
作常 具 有 发 展 潜 力的 市场 ． ， ｒ 以 而 略 。 ｆ／ Ｉ 对 『 司的 ， 场 结 构 ． 择 细 分 市 价 为 儿 千 元 ， 地 摊 上的 一 蝗 西 服 ，不 ｆ 选 市 ． 到 一 玎 元 就 可 以 买 朱 。 所 以 在 服 装 必 考 虑 这 ・ 场 是 为 大 企 所 Ｉ 场 的 策 略 ／ ｆ 市 场 ｌ ， 品 牌 的 价 值 在 服 装 的 价 格 中 ＝ ：
企 业 利 润 很 薄 。服 装 市 场 的
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浅谈中小企业的市场竞争策略
需求的变化 不断 推陈出额 ， 引导消费 ． 以电 造新的市 场需求和 寻找新的市场 空 ２靠专精战略取胜 。中小企业由于
中小企业 由于生产规模小、设备老 隙
化、 技术 落 后 等 问题 ， 般 都 以或 不 得 不 一
秩序 ， 高经 济增长质量和效益 ， 提 促进国 以资源的高消耗 、 高浪费为手段 ， 以外延 规模 较小 、 资源有限 ， 应集中有限的优势
过 程 中却 叉 面临 砷种 困惑 ，以 致阻 隔了 新和竞争能 力
企业发展的步饯 。
１ 资奎 短缺 ， 触贷 难
二、 趋利避害 ． 实现 中小企生的功艟
整 台
与大企业相 比，中小企业 的融 资渠
在 激烈竞争的当今 ，机遇总是与挑
道少 筹资能力差。 大企业在资金紧张时 战并存 ， 中小 企业只有因时而变 ， 相市场经祷下多元化经营的挑 企业由于国家现行政 策和企业自身的原 战变 为规模 发展和素 质提升的机遇 ． 从
一
提高 质量 、 中小 企 业的 职 工 人 数 少 ， 选择 的 窄的产品和市场上扩大批 量 、 可
中小 企 业面 临 的 困惑
、
余地小 ． 质较低 ， 庄 往因为没有雄 覃 赢得竞争力 还可 以为大型企业提供配 素 叉，
我 国改革开放２ 多年来 ，大部分中 的实 力和丰 厚的 待 遇很难吸 引优 秀人 套产品 ， ０ 从而走上以小补大 、 以专补缺 、 小企业 已经实现了由创业型＿职 业型 的 才 ， 而造 成 人 才缺 乏 同 时 ， 由于 大 以精取胜的良性发展道路 。 苛 因 叉
扩张 为 目标 ．以向 社会 转 嫁 污染 成 本 为 兵力专攻～行 ，这要比分散力量于多个
第四讲：企业的竞争战略
２分钟 ２分钟
３分钟 ４分钟 ２分钟 ２分钟 ２分钟
评分标准
❖ 企业战略管理专业水平：４０分
❖ 团队配合：
２０分
❖ 语言表达：
２０分
❖ 辩论创意：
２０分
第五讲：企业国际化战略
❖一：国际化经营的动因 ❖二：国际化经营的环境分析 ❖三：国际化竞争战略的选择 ❖四：跨国企业进入国际市场的方式 ❖五：国际战略联盟
企业战略管理主题辩论一
❖ 发展中的中型企业采用一体化战略更好
❖
❖VS❖ 发展中的来自型企业采用多元化战略更好❖ 辩论主题背景：
很多企业通过前向一体化获得了很大 的成功，如李宁/七匹狼/方正电脑纷纷设 立自己的专卖店，加盟店等！
另一方面，企业通过后向一体化不断 扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌， 广州酒家自己建立腊味生产厂房．
结果这种盲目扩张导致了企业资金 链吃紧，锋芒太露的“非油炸”概念， 又使其成为众矢之的。两下夹攻，五谷 道场最终一败涂地。
对于企业因盲目做大而最终崩盘的 案例，五谷道场不是第一例，也不会是 最后一例。有一种奇怪的魔力驱使着中 国的民营企业在求大求全的道路上前赴 后继，最后都像飞蛾扑火一般，在“大” 这个关口被斩于马下。
课程导入
❖ 美国人说： ❖ “到中国去。中国正在成为饥饿的国际
投资者们面前诱人的一道大餐。” ❖ 欧洲人说： ❖ “到中国投资不需要勇气。”
❖ 日本人说：
❖ “到中国去，放弃日本的一切到中国发 展都值得。”
❖ 韩国人说：
❖ “韩国靠出口美国创造成长的时代过去 了，我们要赶快投资中国，创造第二个 成长的春天。”
适用条件
（一）外部条件 1：企业所处产业的产品基本上是标准化或
中小企业竞争策略
争 优 势 。 采用 这 一 策 略 时 ． 业 一 定 要 企 注 意 在 维 持 利 基 市场 的 同 时 ， 封 防 止 时 新 的 竞 争 者 的 加 ＾ 。 因 为 有 利 可 圈 的 市 场 永 远 都 充 满 竞 争 。 因 此 ． 持 差 别 保 优 势 是 采 用 这 一 策 略 的 关 键 。 应 当 注 意 的是 ． 基 营 销 虽 不 能 保 证 一 个 持 续 利 的竞 争 优 势 ， 中 小 企 业 可 以通 过 增 强 但 竞 争 实 力 来 壮 大 自己 的事 业 。
规 模 经 济 性 取 得 了产 品 成 本 的 优 势 ， 这
一
点 是 中 小 企 业 所 望 尘 莫 及 的 。 大 企
不 仅 包 括 产 品 内 在 功 能 即 产 品 棱 心 层 的创 新 ， 包 括 产 品 有 形 层 （ 括 产 品 还 包 的包 装、 样 、 标 、 色 等 ） 创 新。 式 商 特 的 此 外 ， 品 延 伸 层 （ 括 供 应 产 品 时 提 产 包 策 划 和 管 理 也 是 企 业 提 高 市 场 竞 争 力 的保 证 。在 企 业 的 实 际 运 行 过 程 中 ， 产
其 中产 品的创新是 企业创新 的桉 心 ， 技
术创 新 是 产 品 创 新 的 基 础 。 企 业 通 过
不 断 开 发 出适 应 消 费 需 求 变 化 的技 术 与产 品 ， 以 开 拓 新 的 市 场 ． 寻新 的 可 登 发 展 平 台 。应 当注 意 的 是 ， 品 的 创 新 产
其是 他 们 所 进 行 的 模 特 表 演 ． 中 国人 限定 在 某 一 领 域 ； 在 或集 中 创 造 产 品 或 服 太企 业 发 展 的 趋 势 和 需 求 ， “ 补 生 以 互
中小企业的营销策略
中小企业的营销策略一、我国中小企业的界定民企及其地位(一)我国中小企业的界定我国对企业的界定是将销售收入和资产作为主要考察指标：分为特大型、大型、中型、小型四类，其中年总支出销售收入和资产总额均在5亿元以下，5000万元以上的为中型企业，年销售收入和资产营收总额或仅在5000万元以下的为小型企业，参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。
其实说白了中小企业并非绝对的，而是一个整体而言概念，是企业规模与市场规模相比较而言的一个概念。
在本行业本土市场规模相对不变的情况下，当一个企业的规模没有大到具有一家独大力量之时，这样的企业就可称为中小企业。
在这里，涉及到市场的组织机构结构。
如果一个市场即使是完全竞争市场，那么这个市场里的所有企业只可能是企业规模相当且数量众多的中小型企业;如果一个整个市场但非是非完全竞争整个市场，那么这个市场一定有一些相对大型的、且具有一定寡头垄断力量一定的企业，其余的则只是一些不具有垄断力的中小企业。
这里暗含着一种动态的意义，当时则市场创造或贸易市场开放等原因而使市场规模扩大由于，原来这个市场中的大企业很可能会变成不具有中小企业力量的垄断。
另外，与此相似的另一种方法是从企业的生产规模来看。
由于各个产品(服务)市场之间的相关性，比如上、下游产品市场二者之间，中小企业很提供方便可能是那些为下游产品市场的大企业提供原材料或半成品的企业;或者说，企业之间留下的狭小的缝隙市场中的企业，或叫狭小的细分消费市场里的企业。
从企业内部组织结构来看。
确实，中小企业的所有人(投资人)与管理人是相配合的。
在企业内部，中小企业的组织工作结构比较简单，一般没有复杂的层级结构。
(二)我国中小企业的地位我国中小企业发展对我国经济社会发展的作用至少可以概括为三。
第一，对中国经济增长的支撑作用。
20世纪90年代以来，我国经济增长速度主要依赖于中小企业的发展。
我国工业新增总产值的76.6%是由中小企业创造的，我国中国出口的许多大宗商品，如服装、玩具、工艺品等低端产品，基本上都是由中小企业生产的。
我国中小型企业发展战略研究
积极顺应 时代的潮流，明晰战略发展 的对象 环 境是不 能改 变的 ， 所 以只能顺应环 境。环境的飞速变化让 我 国一 些 中小 企业 的经营者 不能依 赖以往 成功 的经验来 对待 未来 的挑战 ，仅能 客观地 掌握环境 与适 当运用 自 身 的资源 ，明晰发 展的对象与 目标。 第一 ，尽量不要 与大企 业发生正 面 的竞 争。踏 进 ２ １ 世 纪之 后 ，我 国的竞争格局 与市场状况 有 了很 大的改 变 ，主打产 品接踵 踏人成 熟期 ， 基本上市场每个领域经 已开发 ，这 时企业 的成功 与否完 全 由企业 经营战 略的好坏所决定 。就大部分 中小企业而言 ，他们 与大 企业相 比，资金薄 弱 、技术落后 、生产量相对较少 、营销能力较差 ，因此 在竞争 时常常位 于劣势地位 。所 以中小企业 的首要任务就是 明晰经 营领 域这一基本 性问 题 。若 中小企业硬要 “ 鸡蛋碰石头”，最后 只有企业 原地踏 步或后 退的 结果 。 第二 ，要严格遵循差异化战略 ，运用专 门化 的生产 经营 占领 市场最 有利 的位置 。差异化 战略是指在生产经营 的时候企业要 积极发挥 与应用 有异于其他企业 的较为独特 的服务或产 品，借此有时来 完成企业 可持续 发展 的经营战略 。中小企业大多为市场 的补缺者 ，所 以其更要在市 场细 分的前提下 ，悉心为市场某一细小环节服务 ，充分在容 易被大企业 忽视 但又具备经济效益 的市场上发挥 自己的强适应性与灵 活性 ，抢 占被 忽视 的市场空间 。中小企业准确 找 出市场 的差异 化 ，并转 化为 企业 的优 势 ， 突破定式思维 的左右 ，集 中力量弥补市场空 白的需求 。 二 、大力调整 中小企业的结构与技术设备 要专门设置流动资金 ，大力改造 中小型企业 的技术 ；积极推动 中小 型企业与大型企业协调运作 ，从而促进 中小型企业科技 的发展 。网络动 漫 、软件开发与工业设计等新兴的服务娱乐性产业 ，要 积极酝酿一 种 良 好的氛 围，从而促进人才创新能力的发挥 ，指引企业提 高创新技术 的主 体意识 、落实创新发展 、建立健全的创新体系 、创办创 新活动等 ，让中 小型企业的金融 、税收 、财政等相关措施与政策得到完 善 ，构建支 持中 小型企业创新力。要积极指引中小型企业想 “ 新 、特 、精 、专” 的道路 发展 ，支持中小型企业开发技术密集型 、人力资源型 的新产业 ，积 极推 动中小型企业发展高新技术产业 、装备制造业与现代服务业 等行业 的发 展 ，并激励一些拥有某项专利技术的中小型企业一起参加制 定行业 的行 为准则。金融机构要积极配合中小型企业的创新技术 的资金信贷 ，鼓励 风险投资机构可以一起参 加科研 成果转化的工作 中。并且 ，各大 中小 型 企业 一定要 时时刻刻关注经 济趋势 的变化 ，留意并正 确分析 市场预测 ， 及 时调整产 品结构 与竞争 策略 ，积极推动技术的改进 ，大力 推动科研技 术 的发展 ，实时掌控核心技术 ，开发一些具备高附加值 的产品 。 三、确切 了解 中小型企业转型的 目标 １ 、经 营模式 的转 型。大部分 中小企业 过去仅 为某 品牌 的加 工工厂 或生 产车间 ，缺乏 健全 的组织 结构 、没有 标准 化 的管理 流程 与业 务流 程 、缺乏成 型的现金 流管理与成 本控制、成本附加值不高 ，财务 内控机 制不完 善等 ，上述 的都需要 企业 在经营过程中解决的问题 。要 想成功做 到产业转 型 ，就一定 要使得 中小 企业由加工工厂的角色过渡 到企业 的角 色，并且一定要建立 健全 的经营体 系与组织机构。 ２ 、运 营理念 的转 型。如今全世界 都在提 倡 “ 和谐 …业在现在复杂多变的环境中制定发展战略 ，能够有效引导企业 的 长远发展 ，并对 中小型企业的发展起到决定性的影 响。中小企业若想 在 激烈 的市场竞争打败对手 ，就一定要主动适应新环境 ，贯彻战略发展 的 目 标 ，强化企业 内部人力资 源管理 的相关工作 ，将 价值创新 作为 主线 ， 大力推动创新活动 ，提高企业的核心竞争力。只有 这样 中小企业才有 可 能抓住机遇 ，贯彻 好 战略管 理 的工作 ，让企 业 的综 合实 力 逐渐 提 高。 （ 作者单位 ：南 昌市职工科技大学）