360度考核案例
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
绩效考核常用方法及案例
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
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绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
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平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
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考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
360度反馈法ppt课件
基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、 人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的 使用性；
在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名 或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。 7
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式 分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评 价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合 采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的 工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的 行为，或者二者的综合。
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通用电气公司的360度考核案例
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决策背景 美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度
名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最 受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母 舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之 作，成为产业界和学术界学习研究的对象。韦尔 奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太 少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理 们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、 中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策” 的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐 程序。
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鉴于360度考核是针对被考核对象，按 照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求 被考核者的下级、平级、上级、客户分别 给与打分，同时关键业绩指标量化准确， 按照期初的计划指标完成情况，计算得分， 最终达到全方位的考核信息。企业营销人 员直接面向市场，接触客户，故此方法尤 其适用于企业营销人员的绩效考核。
360度考核方法失效分析及解决方案
360度考核方法失效分析及解决方案360度考核方法失效分析及解决方案360度考核方法失效分析及解决方案绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。
在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却高兴不起来。
他认为这些考核结果并不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。
但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受阻过程当中逐步失真。
连我自己都打了一个大问号：难道360度考核失效了？”变更考核方案姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。
20xx年成立人力资源部后，他主导建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。
单向的绩效考核虽然与员工的薪酬挂钩，但执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。
最为明显的例子是，个别部门的员工完成自我评估后，未等上级主管进行评估及绩效面谈，先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。
这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到，这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。
其实，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的真实绩效，极为容易受主管个人感情等人为因素的影响。
比如，某位员工的绩效得分非常高，但其他部门却反映收到过几次客户对他的投诉。
经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案，转而实施360度考核方法。
他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。
姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。
按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各方的对自己工作的满意度。
一方面，被考核人更为清楚自己的优点与不足，更好地提高自己。
360度绩效考核实例
制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
360评估工具及应用20190806(1)
360度评估的发展
2002年-2006年
ACGME “Outcome program” 六大核心能力 360度评估及其有效性论证
规范化 网络化
1970年代
开始用于考核住院医师
应用初期
推广
起源
企业员工评估
2005年初
ACGME 网络化360度评估系统上线
2005年至今
广泛应用于各个住 院医师项目评估
临床 模拟
临床 考评
360度评估的优势及劣势
优势
• 匿名评价，可信度高 • 评估角度全面 • 评估时间跨度包含培训
全程 • 无需辅助器械
劣势
• 对部分核心能力评估不 够有效
• 评估结果主观、不连续 • 需借助统计分析工具，
分析、反馈数据量庞大
规培专业及方案的复杂性
参与对象
四类主要参与对象
• 住院医师 • 带教老师 • 同行：护士长、同级医师、
常用评估手段的局限性
Limitations
无法考核学员真实情景下的临床思维 容易造成学员应试心理
笔试
Limitations 考评者通常为带教老师，评估结果具有片面性 可能存在观察者偏移：性别、种族等
Limitations 评估结果具有时间片段性：局限于考核时的表现 评估成本较高：组织考官、模型准备等
4.76 4.63 4.47
4.21 4.17
4.74 4.56
4.84
4.33
3.86
3.50
内科
呼吸内科 内分泌科 肾脏病中心 消化内科
3.00
教学活动
带教老师 病种技能完成度 科室重视度
内科基地科室横向比较
（学员测评-内科 2017.7 ，总分5分）
绩效考核的常用方法及相关案例
绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型.具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法.二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意"到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数.然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果.其主要缺点是:不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差,依此类推。
直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
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美国的二位资深 HR 研究专家 Toegel 和 Conger 曾针对上述问题，创造性地提出了二个 不同版本的 360 度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评估更 多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效 产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业 绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未来对自己 的绩效造成什么样的影响。
那么，在绩效评估中使用 360 度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离 了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！
尽管李虹在实际执行 360 度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以 其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用 360 度作为考核工具一直都非常 热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360 度考核对员工的绩效有一个更为全 面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上 述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱； 其次，360 度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的 学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360 度反馈强调的惩 罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的 360 度数据使员工在考核过程中是 潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。
有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用 360 度考核时犯了一个非常重大的错误： 追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没
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有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本 来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用 360 度反馈时，一般企业都不 会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加 了反馈过程中的不确定性。 360 反馈的几个关键原则
360 度考核案例
360 度考核案例
深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部 的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀
不满，在 360 度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月 相比，差别非常大。
据悉，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，90％以上在职业开发和绩效 考核中应用了 360 度考核法。
与传统的上级评价相比，360 度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合 不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。
[案例]
由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力 推行了 360 度岗位考核体系。
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360 度考核：游走在肯定与质疑之间
2006 年 5 月 8 日 20:50:58 “360 度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出 并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维 度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、 下属和顾客 360 度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员 工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。
也就是说，HR 需要反思自己在运用 360 度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原 则：
A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈 相信不少 HR 人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数 字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况 下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管理素 质，实现量化过于困难。 然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、 直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年 度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的 反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。 由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈 同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况非 常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。 投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。 为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不 再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度的 满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了 2000 名新 员工，所用的招聘成本是每人 4000 美元，离职率低于 20%，就很明显可以看出是否完成了 预定目标。 根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？ 这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个人 动机和拘束行为而不敢说真话的现象。 B. 定制化工具
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联邦快递的方法说明了有效运用 360 度反馈的另一个关键原则：定制化工具。 在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部
客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是基 于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。
深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商 和其他外部顾客。该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内 部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。来自外部客户的反馈不停地提 醒企业外部的理解是重要的。这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。“我们不只 鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引到外 部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。”他说。
“这一投诉让 HR 处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与
部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分 颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为 HR 却无法查证。” 360 度反馈的危机
360 度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发 展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少 HR 经理在执 行这个工具的估过程很容 易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的 矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写 360 度反馈报告时也会非常犹豫，不 愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同 事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如 此。这经常使 360 度反馈陷入的困境。”
而深圳的某软件公司则将个人的 360 度反馈结果结合到团队结果中。这种方式保护了匿 名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。例如，一个团队的成员“感 觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度的特 性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推动团队 前进？”
深圳某美资企业 HR 经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核 过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更 换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘 360 度反馈的潜力更为可行。” 她说，“我的经验是，以开阔的思维来做 360 度反馈，而不能死死停留在这个工具层面上， 就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。”