某公司360度考核案例
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
360度绩效考评的例子
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羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。
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2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。
创业13 年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。
2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。
年初组建人力资源部。
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2005 经过半年多的探索和融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。
公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。
由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。
绩效考核的其它常见方法及应用案例
绩效考核的其它常见方法及应用案例绩效考核已成为企业管理中不可或缺的一环。
除了传统的KPI 考核以外，还有一些其他常见的方法应用于企业中。
本文将围绕这些方法进行解析，并给出各自的应用案例。
一、360度考核360度考核是一种比较全面的考核方法，它不仅仅评价下属，同时也评价上级、同事和客户。
这种考核方式的优点是能够真实地反映员工关系网中的各种因素，避免单一视角的扭曲，从而更全面、更客观地评估员工的工作表现。
相对于其他类型的考核，该方式要求比较严格，需要专业的软件配合使用。
案例：某公司为了更加客观地评价员工的绩效，通过引入一些专业的考核软件，实现了对公司全体员工的360度考核。
根据考核结果，公司进一步认识到每个员工的优点和不足，根据实际情况对员工进行培训，为公司的发展奠定了坚实的基础。
二、目标管理法目标管理法是以年度绩效目标为核心，将员工的工作责任分解成一个个可行的目标，更加注重员工的目标完成情况。
通过制定，执行和考核目标，及时发现和解决工作中存在的问题，提高员工的工作效率和工作满意度。
案例：某保险公司在一年内，制定了合理而具有可行性的绩效目标，并通过目标管理法来进行绩效考核。
结合员工的实际情况，制定目标阶段性，设置目标达成指标，定期评估目标达成情况，针对各方面的不足加强培训，及时反馈优化目标，员工的工作表现显著提升。
三、平衡记分卡法平衡记分卡法将绩效考核与企业战略进行有机结合，制定与企业战略相适应的考核指标，不仅能够反映员工在日常岗位上的表现，还能够反映他的综合能力、企业价值观等各方面因素。
案例：某IT企业采用平衡记分卡法来进行绩效考核。
他们将企业价值观与具体的绩效指标相结合，明确员工在其实际工作中的具体贡献和不足。
通过每个指标的加权计算，综合评估员工的绩效表现。
该企业内部对各种绩效指标具有相当严格的要求，通过不断的优化和完善，督促员工不断提升自己的专业能力和工作能力。
绩效考核是企业管理的核心内容，随着企业管理的日益复杂和专业化，绩效考核方法也日益丰富起来。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它关系到企业的发展和员工的激励。
在实际的工作中，绩效管理的实施会遇到各种各样的问题和挑战。
下面，我们通过一个实际的案例来分析绩效管理的具体情况，并探讨如何有效地解决问题。
某公司在实施绩效管理过程中遇到了一些困难，其中之一是绩效考核指标的制定。
在过去，公司一直采用传统的绩效考核指标，如销售额、利润等，但是随着市场环境的变化，这些指标已经不能完全反映员工的工作表现。
因此，公司面临着如何制定更加科学合理的绩效考核指标的问题。
针对这一问题，公司决定采用“SMART”原则来制定绩效考核指标，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
通过这种方式，公司成功地制定了与员工实际工作相关的绩效考核指标，从而更加准确地评估员工的表现。
另外一个问题是绩效考核的公平性和透明度。
在过去，公司的绩效考核过程缺乏透明度，员工对绩效考核的结果存在疑虑，这影响了他们的工作积极性。
为了解决这一问题，公司决定采用360度反馈的方式来进行绩效考核，即不仅由直接上级进行评定，还包括同事、下属和客户的评价。
通过多方评价，可以更加客观地评估员工的工作表现，提高绩效考核的公平性和透明度。
最后一个问题是绩效考核结果的运用。
在过去，公司的绩效考核结果仅仅用于奖惩员工，缺乏对员工的激励作用。
为了改变这种状况，公司决定将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，通过给予绩效优秀的员工更高的薪酬和更多的晋升机会，激励员工积极工作，提高工作绩效。
通过以上的案例分析，我们可以看到，绩效管理在实际中存在着各种各样的问题，但是只要公司能够及时发现问题，并采取有效的措施加以解决，就能够取得良好的效果。
因此，企业在实施绩效管理时，需要不断总结经验，不断改进，以适应不断变化的市场环境和员工需求，从而实现企业和员工的共同发展。
360度绩效考核案例
360度绩效考核案例
360度绩效考核是一种全面评估员工能力和表现的方法，涵盖了来自不同来源的反馈，包括上级、同事和下属的意见。
以下是一个360度绩效考核的案例：
在某家互联网公司中，小明是一名担任项目经理的员工。
他负责管理一个复杂的软件开发项目，并且与公司内部的不同部门有频繁的协作。
公司决定对小明进行360度绩效考核，以了解他在不同方面的表现和能力。
首先，小明的直接上级将进行考核。
上级评估小明在项目管理方面的能力、战略规划能力和完成项目的结果等。
上级还考察小明在沟通、决策和团队合作方面的表现，以及对公司目标的贡献。
其次，小明的同事也会给予意见。
他们将评估小明在跨部门合作和合作能力方面的表现，包括团队合作、有害冲突的解决和在团队中的角色。
同事们还会考察小明与其他团队成员的合作，以及他在共同项目中的贡献。
除此之外，小明还会接受下属的评估。
他们将评估小明在领导力、团队建设和对下属的指导方面的表现。
下属的反馈将有助于了解小明在领导团队方面的能力以及下属对他的管理方式是否满意。
最后，小明也将对自己进行自我评估。
他将审视自己的个人目标设定、自我发展、职业素养和个人表现等方面，并对自己在这些方面的表现进行评估。
通过这个360度绩效考核过程，在保护隐私的基础上，公司能够全面了解小明的能力和表现，以便制定个人发展计划、提供反馈和奖励，并确定任何需要改进的领域。
这有助于提高员工的绩效和工作效率，同时也能促进整个团队或组织的发展。
360度绩效考核实例
制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
360度评估案例分享：公正客观的新员工转正!
【360度评估案例分享】新员工转正，如何做到公平客观？Q：提到员工转正，你的第一反应是什么？员工：还不是领导说了算！HR：一般有面谈、转正考核、上级评估，重要岗位还要往上走……领导：不要你觉得，我要我觉得！我用人我全权决定就行！对于企业来说，从招聘面试、新员工入职、培训、试用，好不容易到了转正节点，HR 如何客观评判员工是否能够转正？新员工勤勤恳恳工作几个月，到最后领导一句话就全盘否定？AskForm360度评估来助力，让“员工转正”更客观更科学更公正！以下AskForm 客户案例供大家参考——新员工转正360度评估。
●项目背景某国内知名装饰企业，在二十余年的发展历程中一直十分重视人才的培养，认为人才是企业发展中宝贵的资源。
随着企业人员的快速增加，也会出现员工良莠不齐的情况，却因为对人员难以有全面的理解，很难去针对性改善。
与AskForm多次合作开展360度评估能力素质测评之后，希望能够将360度评估拓展应用于“新员工转正”阶段，从源头控制，让新员工的评定也能科学民主。
●解决方案1、采用AskForm360度评估系统进行新员工转正测评，每月统计新员工名单实施一次2、AskForm派出专人协助，帮助企业HR快速构建基层、中层、高层的试用期转正测评模型3、采用AskForm“系统+定制”方式，从被评估人自己以及上级、下级、平级等维度进行评估，结合实际设置不同权重，如：适当增加直属上级的权重4、为每位被评估人员生成全面的个人及团队360度评估报告，可用作后期人员培养及发展的参考案例亮点构建多维测评模型对于不同层级人才设计不同模型，成功构建企业基层、中层、高层的试用期测评模型，且不同层级维度指标偏向各不相同，测评数据更有参考价值AskForm高层测评模型参考形成标准测评流程在第一次测评建立模型之后，客户公司逐渐形成了新员工转正的标准测评流程，在2-3天内即可高效完成测评设立上级独立评定模块因为是“员工转正测评”，故而在上级评估的问卷中专门增加了独立评定模块，让评估更全面项目成果助力企业良性发展在新员工转正测评中，涉及到一线营销人员时，避免了单一业绩导向的结果，有利于实现企业文化、发展理念在企业内部保持战略层面的高度统一，助力企业良性发展。
宜家的360°管理 案例
案例：宜家的360°管理宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。
67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。
如图所示，宜家集团主要由三部分组成，其中Swedwood集团是宜家的工业集团，在全世界10个国家的46个工业部门生产以木质材料为主的家具和木制零件。
截至2009年，约计123,000名宜家员工在采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood 集团有序工作着。
宜家集团配送、仓储等部门拥有商场的公司Swedwood工业集团宜家在创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品，而今天的宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。
“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。
以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐，如图所示，宜家集团近十年来的销售总额持续攀升，09年高达227亿欧元。
2009年宜家商品的目录册在全球以27中语言和56个版本印刷，总印数超过1.98亿册，和圣经拥有同样多的读者证明了宜家在全世界的品牌影响力。
宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式：在内部，宜家运作着一套庞大、精密的供应链管理信息系统，如图所示宜家的系统环境中，所有系统相互关联，环环相扣：宜家商场根据销售情况、销售预测和库存向系统里下达订单；订单按照设定或被发送到当地配送中心，或被直接发送给供应商；配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。
以内部强大的管理系统为支持，宜家通过独特的供应链管理模式对整条供应链的上下游进行管理和整合。
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360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。
“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。
”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。
”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。
但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。
”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。
他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。
这经常使360度反馈陷入的困境。
”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。
最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。
”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。
的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。
毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。
但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。
多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。
有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。
而在使用360度反馈时，一般企业都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。
360反馈的几个关键原则美国的二位资深HR研究专家Toegel 和Conger曾针对上述问题，创造性地提出了二个不同版本的360度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。
专业发展的评估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。
在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本相关联。
而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未来对自己的绩效造成什么样的影响。
但这一观点显然未能在国内企业的HR管理中得到重视。
“一般来说，多数HR经理推动的360度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。
”李虹说，“在我们的脑子里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。
”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。
深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核过程的一些操作不当息息相关的。
“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘360度反馈的潜力更为可行。
”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留在这个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。
”也就是说，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原则：A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈相信不少HR人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况下更为严重。
对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管理素质，实现量化过于困难。
然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。
联邦快递收集管理人员的上司、直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查。
所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。
由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。
投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。
为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度的满足情况来对他人进行评估。
例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000名新员工，所用的招聘成本是每人4000美元，离职率低于20%，就很明显可以看出是否完成了预定目标。
根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。
B. 定制化工具联邦快递的方法说明了有效运用360度反馈的另一个关键原则：定制化工具。
在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。
同事评估他人的绩效时，则是基于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。
深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和其他外部顾客。
该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。
来自外部客户的反馈不停地提醒企业外部的理解是重要的。
这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。
“我们不只鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。
”他说。
而深圳的某软件公司则将个人的360度反馈结果结合到团队结果中。
这种方式保护了匿名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。
例如，一个团队的成员“感觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度的特性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推动团队前进？”C. 不要降低定性反馈的作用在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。
但我们都知道，一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。
这又使管理人员陷入了一个误区：定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了定性反馈的结合使用。
事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在360度考核中过量使用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的反馈。
评估人员通过定性反馈，解释说明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽泛的定性化的问题以调查的形式完成。
这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。
D. 明确工具的目标与结构很多管理人员都发现，在沟通360度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以提升其有效性。
例如，每个接受360度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释：帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。
年底，管理人员将目标设定在十二个月内，然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。
对工具的明确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。
只要让员工明白：结果是用于提高员工的发展，而不是决定员工的薪酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈时就会少了很多顾虑。
E. 构建信任与直率型文化根据HR经理的经验，成功运用360度考核必须以信任与直率为基础。
实际上，信任与直率的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。
例如，在福特欧洲公司，一个360度反馈的获得者可以提名他的评估人。
为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备，其上司必须评估和同意所有任命。
此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一个非常宽广的评估：1-2个管理人员、3-6个同事、3-8个直接下属。
最后，评估人员可以决定是否对被评估人员匿名。
一般只有20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评估者，甚至会彼此讨论评估过程。
这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。
360度考核：游走在肯定与质疑之间2006年5月8日20:50:58“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。
因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。
同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。
据悉，在《财富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。
与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。