360度测评风波
360度测评风波 案例分析
360度测评风波案例分析✧组长：✧杨彭莉08会计4班080409041125✧组员：✧李铭08会计4班080409041110✧林琳08会计4班080409041111✧屠志贤08会计4班080409041114✧黄雨欣08会计4班080409041119✧明梦君08会计4班080409041121✧陈雅洁08会计4班080409041124360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
360度绩效评估的优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。
而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
正确看待360度绩效评估方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
360评估测评分析常见问题及处理
360 评估测评分析常见问题及处理随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。
在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。
图1 测评环节示意图1．广泛收集数据360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。
上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。
但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。
为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。
2．简化处理数据广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。
具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。
为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了如下的格式(图2)：测评人关系被测评人评价因素 1 2 3 4 5 …图2：测评数据处理格式这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。
3．直观展现结果：360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。
360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。
360度评估惹的祸
龙源期刊网 360度评估惹的祸作者：黄铁鹰来源：《37°女人》2010年第12期倒贴钱的工作我一个同学的独生女，2007年大学毕业，学的是财政金融，这种专业好听不好用，工作难找。
同学费了九牛二虎之力，才把女儿送进江苏省一家国有商业银行。
2009年，在上海见到他，我问：“你女儿现在工作怎么样？”他哭笑不得地说：“可别提了，人家的工作都能挣钱，我女儿的工作是亏钱。
”我问：“为什么？”他说：“都是绩效考核惹的祸！现在银行都上市了，上市就有业绩压力了。
她所在的银行推行绩效考核，总行把指标层层分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员工头上。
他们每个人都有推销信用卡的任务，我女儿是做前台的，每个月得推销8张卡。
她第一个月没完成任务，就让我和我老婆一人办了2张；第二个月仍没完成，她自己一个人办了4张。
我们家现在一下有了8张信用卡。
”我说：“你们家跟美国人似的了，每人好几张信用卡！”他接着说：“不光是我女儿，她那些完不成任务的同事都这样。
银行很快就发现，怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡？于是又考核信用卡的活跃程度。
结果怎么着？我女儿就逼着我们轮流使用信用卡，这个月用这张，下个月用另外一张。
现在我们买东西，要先问人家能不能刷信用卡，不能刷，就去能刷卡的地方买。
连买油盐酱醋这些东西，都要特地跑到大超市，算上交通费和时间，比就近买的都贵。
用我老婆的话说，我们是全家贴钱给银行打工呢！”同学看我惊讶地张着嘴，好像天外来客似的听着，又说：“这还不算，他们银行又给每个员工定了推销基金的指标，员工的奖金同推销的基金额挂钩。
可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。
结果连续两个月考核都排在末尾，下班回家就吃不下饭。
最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗保住了，可是半年后我们家买的基金整整亏了10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？”他接着又说：“这还不算完，银行又考核微笑服务。
M公司360度考核的五大误区
Ｍ公司３６０度考核的五大误区作者：李佳来源：《职业》2008年第01期【案例】M 公司是家跨国广告公关公司，约有员工500 人。
M 公司创立于上个世纪中期，目前在100 个国家有300 多个办事处，以创意见长，并为客户制作具有销售力的广告。
M 公司笃信品牌对销售所能产生的强大影响力。
“尊重每一个人”是M 公司对待员工的基本态度。
M 公司使用的是360 度考核方法，其主要目的是了解和保障员工个人职业生涯发展。
员工进入公司，试用期过后可以参加正式评估，评估活动一年举行两次。
每次评估前都要对员工进行评估培训，由人力资源部人员给员工讲解评估目的以及评估表填写方法。
之后，选择相应的评估者与被评估者，一般是选择员工和员工的直接上级进行自评以及互评，如有需要，还会邀请客户对员工进行考评。
通常意义上的360 度考核，是涉及到上下左右各个方面的，所以说从严格意义上讲，M 公司的考核并不是真正意义上的360 度考核。
考评时，评估主管评估被评估者的绩效，而被评估者则除了自评以外还要对评估主管进行反评。
在自评时，从能否高效地完成工作、能否说服他人接纳建议、团队合作、创新能力、对企业文化的理解以及学习能力几个维度进行评估，之后还需填写成就、个人成长、改善空间等以明确自己职业生涯发展的规划。
对评估主管反评，主要是从主管的管理技巧出发进行评估，以及提一些工作改善建议。
回收评估意见，进行汇总及分析。
由评估者和被评估者以及人力资源部门人员为参加者召开评估会议。
在会议上，主要是针对事业发展计划进行讨论，由评估者查阅并认可被评估者的规划，给予建议或承诺。
对人员的分类M公司根据每一位员工的工作阶段/经验、工作产出、责任及工作影响范围，将员工职业生涯分为四个阶段：基层员工、中阶人员、资深人员、最高阶主管。
这四阶段环环相扣、连成一气。
为了实现评估的目的，相关绩效标准均针对四阶段逐一量身订制。
而资深与高阶人员视为一体合并考量。
而每个阶段还根据服务对象分为面向员工以及面向客户两类，不同阶层类别的员工填写不同的评估问卷。
360度评估分析报告
360度评估分析报告简介360度评估是指对一个人或一个组织的领导者的全面评估，包括上司、同事、下属以及个人自我评估等多个角度的评估。
在现代企业中被广泛应用，通过获取来自不同角色的反馈，可以帮助领导者清楚了解自己的优劣势，并制定相应的成长计划。
本报告将针对某企业的某领导者进行360度评估，对其管理效果进行深入分析。
方法在本次360度评估中，我们以这位领导者为中心，通过对公司内包括上司、同事、下属以及个人自我评估的调查问卷，对其进行全面评估。
具体评估因素包括领导力、沟通能力、人际关系、职业素养等多个维度。
我们将所有参与者的评估结果进行综合分析，从而得出具体的评估结论。
结果根据我们的数据分析结果，我们得到了以下的结论：领导力该领导者在领导力方面表现较为稳定，大部分被评估者认为他具备相关的领导素质：决策能力、组织能力、条理分析能力等方面表现突出。
沟通能力在沟通能力这一方面，该领导者表现欠佳，需要进一步提高。
虽然该领导者能够做到对下属的耐心倾听和及时回应，但是在对上司、客户等方面表现较差，需要进一步提高表达清晰的能力和适度的条理性。
人际关系该领导者人际关系较为良好，能够很好地与部门成员建立良好的合作关系，部分下属认为其在跨部门沟通合作方面表现出色，这与其在领导力方面的表现相呼应。
职业素养该领导者在职业素养方面达到了较高的水平，绝大部分被评估者认为其具备职业诚信、勇于担当、对公司有强烈的责任感等方面的素质。
建议综合以上评估结论，我们建议该领导者在以下方面进行进一步提高：•加强与上司的沟通与合作，尤其是在表达方面更为直接，清晰，细致。
•提高对公司视野的全面性，增强处理复杂问题的能力，推进公司各项工作顺利展开。
结论本次360度评估对该领导者的管理效果进行了全面细致的分析，评估结果及建议可以为其个人成长和公司员工管理提供有益参考。
其中也提醒，这些方面都需要长期的思考和努力。
希望企业可以重视每个人的360度评估，不断提高管理水平，不断进步。
360度绩效考核方法利弊谈
360度绩效考核方法利弊谈360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者,如供应商和客户等。
可以说,考核的主体是很全面的，通过考核,形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为,改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2．考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。
3．考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征.我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了.所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1．减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的.3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。
有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高.但是,实行360度考核法也存在自身的缺点：1．成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。
采纳多名评判者，确实扩大了信息搜集的范畴，然而并不能保证所获得的信息确实是准确的，公平的。
第一，职员的考评会带有情感因素。
在同一公司工作的职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评判者有时还会有意歪曲对被评判者的评判。
例如，可能会给跟自己关系好的被评判者以较高的评判，给跟自己关系不行的被评判者以较低的评判。
专门是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，职员更有这种倾向。
第二，职员专门可能惧怕权威，而给上级以较高的评判。
由于上级的权力的无形压力，职员不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而阻碍自己的前途。
专门是治理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处专门久，如此职员就不倾向于表露自己真实的方法。
这种评判方式还会导致另外一个极端确实是，这种评判成为下级发泄不满的工具。
专门是立即离职的职员，反正不打算连续干了，就给上级一个专门差的评判。
曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，确实是因为他曾经给自己的下属评判较低，而那个下属又有了新的机会，预备离开公司，在离职之前对经理的评判专门差。
第三，职员对人力资源部仍旧不太信任，对这种评判充满惧怕感，担忧自己的评判意见依旧会被上级知晓，同时也担忧评判收集的信息是否进行了客观公平的处理。
因此在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的成效。
第一，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使职员摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于同意不人的评判，让职员能够从观念上同意这种考评方式。
第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加大宣传和沟通，向职员讲清其意义何在，了解评判目的，排除评判中的人为因素。
360度考核利弊谈
360度考核利弊谈如何科学地考核评价员工一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，它的重要性不仅表现在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面，越来越多的管理者认识到科学的考评有助于员工自身的发展，而员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的。
与此相对应的，绩效考评的内容和形式也在不断地变革和创新，其中360度考核法受到了许多公司的青睐。
360度考核法在我国已经不是什么新名词了，目前，不仅是外资企业，很多国有企业、私营企业也开始推行360度考核。
M是某大型国企的总经理，该企业在当地处于垄断地位，没有什么值得一提的对手，日子过得很滋润，企业虽然经过了改制，成立了现代企业管理制度，但是在管理上实行的还是老一套，分配上基本上还是大锅饭，人浮于事，效率低下。
近几年随着进一步开放，大量的外资、合资企业进入，对该企业造成了严重的冲击，M决定要对企业进行大手术，以应对市场的变化，第一刀就挥向分配制度，而核心就是360度考核法。
M经过多次的外出考察学习，对于某外资公司实行的360度考核法十分看好，终于高薪将该外资公司的人力资源总监N挖过来作为自己的助理，全面负责在本企业中推行360度考核法。
1．实施360度绩效评价反馈的背景该国企目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，所选考核指标体系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应新的形势需求。
为提高企业人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，决定采用360度绩效考评方法。
中层干部作为企业的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。
2．考评对象和工具被考评对象为该国企35名中层管理人员。
根据每位被考评人所在部门确定其直接上级1人、其同级干部2人、其所属员工2人，再加上被评人自己，共6人作为考评人。
在任务绩效、工作奉献和人际促进绩效模型的框架下，参照该企业员工年终工作评核报告，选定五个考核维度：任务绩效、职能绩效、周边绩效、工作努力、总体绩效的满意感，并以此从上级、同级、下级、自己等多个角度分别编制了测量工具。
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大腾煤炭设计院360度测评风波
2015 年11 月7日学号：**********
姓名：***
一、案例背景介绍
从国企改制为民营股份制企业的大腾煤炭设计院有限公司，这几年业绩增长喜人，业务快速发展同时急需人手，经过统计，目前公司有30%-40%的干部缺口，而既往外部招聘来的人才基本无法留住，因为国企遗留的文化和体制让他们无法适应。
为了尽快建立起自己的人才储备，总经理谢涛和HR总监于小溪在公司内部实施一次360度测评，但测评结果出来后，却导致公司上下群体性不满，各研究所内无论测评者还是被测评者，无论是入选第一梯队、第二梯队还是第三梯队的候选人都有很多意见，原先期望通过测评来营造好的发展环境愿望却导致了公司士气低下，落成一锅粥，到底出了什么问题？如何解决？成了谢总的当务之急。
二、什么是360度测评
360度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
优点：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点：
（1）考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
三、存在的问题
（一）测评目标设置错误：员工们的理解是其本意是为了选拔干部梯队，所以会
有选秀之说，还要讲究“潜规则”。
（二）测评前缺乏充分培训：1）认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠，摸老虎屁股，秋后算账等词汇；2）上级给下属直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了。
”，在遇到负面情绪反抗时候显得很“无力” 3）被评估人把测评当做“杀人游戏”而不是帮助他的工具，当得到地评估时的反应竟然是“倒霉”、“暗算”、“不再卖命”和“由他们好看”。
（三）测评反馈方式错误：第三梯队是最容易造成问题的反而让没接受过培训的直接上司给予反馈，效果非常糟糕。
被评估者“惊愕不已”“又气又恼”“摔门而去”，这完全没有达到360度测评目的，原目的是为了激励员工，借此机会传递新的公司文化，给员工积极指导帮助他发展。
（四）测评标准不清晰：1）钟一凡作为上级看到结果后很惊讶，没有想到测评分数这么低2）曹秋林也没有理解什么叫“贡献不够”、“领导力差”、“沟通不好”，把评分低等同于别人想除掉他，而不是帮助他看到盲点不足 3）细化而具体的测评标准能够便于评估者理解，对被评估人做出客观公正的基于事实的评价。
（五）测评模型准备不充分：1） 360度测评上马仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅用3天时间就向谢总提出360度测评系统的绩效考核方法，而且很快得到同意并立即着手启动，这说明没有充分考虑到本公司实际情况和不了解绩效考核方式的多样性。
2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识，当管理会上部门头儿纷纷表示疑虑的时候，HR没有及时作出判
断来调整测评，而是在得到领导支持后，即使有争议，但也达成了“共识”。
这也体现了公司的文化不像于小溪所认为的这些年变得更加开放也更加坦诚，群众基础并不牢固。
3）没有做测评可能产生的问题进行预测，也就是针对可能出现的各种人员反映有预案。
4）事先没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致消息捕风捉影，气氛诡异。
（六）测评中缺乏指导和监督：出现某所所长要求大家给自己人都打高分现象，这违背了测评的初衷，起不到选拔人才的作用，误导了上级判断，还会对公司长远发展造成不利影响。
（七）根本性原因：大腾煤炭是由国企改制而来，人员上仍然是大量的老国企员工，尤其是各研究所的所长，总工，他们话语权和影响力在公司内很大，是旧体制下的老革命。
当企业制度转变后，旧的管理思维已经不能适应新的发展形势，大腾急于建立新的企业文化和现代企业管理制度，但与旧体制、旧文化发生了冲突。
四、解决方法
一．针对根本性原因
谢总和HR于小溪必需要坚定信心，为了公司长远发展，改变旧体制下的组织文化，引入新的企业价值观和管理方法，势在必行，而建立起新的选人用人标准，不能仅仅靠一次测评，而是要规律化，制度化。
要理解360测评仅仅是绩效考核的一个方法，还有很多其他的考核方法可以运用到企业管理中来，同时要想彻底激发大腾的企业活力，营造良好的人才发展环境和现代企业制度，可以趁今明两年老所长退休之际，逐步实施，将符合未来企业发展的年青一代逐步提拔到管理岗位上来，循序渐进式改革更容易被接受和成功。
二．针对测评项目本身
（一）测评准备阶段
确定评估目的：在公司内部立即澄清本次360度评估是进行人员发展、领导力开发而设的长效机制，不是突击测评后立即提拔干部，更不是简单的绩效考核，今后会每年定期举行360度测评，公司目的是建立长期的人员能力发展计划，而选拔领导干部的标准是成熟一个提拔一个，HR会对有需要提升的优秀候选人提供进一步培训的机会，帮助他认清发展方向，做好长远发展规划。
每一个评估人要以帮助被评估人长期发展为目的，被评估人也要借此机会全面了解自身潜在的能力和盲点，作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考，这是一次很好的机会，也说明公司已经将你纳入未来人才储备库中。
确定评估内容：大腾煤炭设计院应该将其要求的储备干部选拔标准转化为人才发展能力标准，与它的企业战略需求相结合，正好借此次测评机会将企业未来需要的文化和价值观注入，让这些国企体制下的员工意识到，公司和个人的发展未来需要的这样的素质和技能，再根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
小规模试测：在进行正式的测试前，举行小规模或者模拟的试测。
根据反馈，来进行修订调整，这个测试不仅是对测试工具本身可靠性的试测，更是对公司现行体制下，能否带来预期效果的试测。
（二）测评实施阶段
启动/通知：预热。
由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。
为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。
启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。
监控作答过程：了解作答进度，给与及时指导，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。
（三）测评应用阶段
反馈过程：将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。
也是最终能否起到激励员工，增强凝聚力，传递企业价值观的关键步骤！建议不要让直属领导给予反馈，因为该企业既往体制使它没有现代企业下的开放，公开的文化，而上级也没有经过全面的培训，可以请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。
另外，外部专家或顾问也容易形成一种“安全”的氛围，有利于与受评者深入交流，冷静的接受客观评价。
（四）测评跟进阶段
HR要在测评结束后立即采取实际行动，着手在员工职业生涯规划，人才能力发展上提供必要的培训支持，让每个人看到这次测评的真实目的和测评后被评选人确实能够获得辅导帮助，从而对测评产生信任感，也让各研究所领导真切感受到HR部门确实在帮助自己团队建设，提升人员能力，同时公司其他员工看到测评是能够给被评员工带来发展的，从而真心拥护测评，也会对下次测评给予积极评价。