管理人员岗位胜任力360度测评方案
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案【员工胜任力评估方案】一、背景介绍在现代企业中，员工的胜任力评估是提高组织绩效和员工发展的重要工具。
通过评估员工的胜任力，企业可以了解员工的技能、知识和能力，为员工提供有针对性的培训和发展机会，从而提高员工的绩效和满意度。
二、评估目的1. 了解员工的技能和知识水平，为员工的培训和发展提供参考。
2. 评估员工的能力和潜力，为人才选拔和晋升提供依据。
3. 识别员工的发展需求，制定个性化的职业发展计划。
4. 评估员工的胜任力与岗位要求的匹配度，为岗位调整和人员配置提供依据。
三、评估内容1. 技能评估：评估员工在相关技能领域的掌握程度，包括专业技能、沟通技巧、团队合作等。
2. 知识评估：评估员工在相关知识领域的了解程度，包括行业知识、产品知识、管理知识等。
3. 能力评估：评估员工在相关能力领域的表现，包括领导力、创新能力、问题解决能力等。
4. 潜力评估：评估员工的发展潜力和适应能力，包括学习能力、适应能力、职业规划等。
四、评估方法1. 面试评估：通过面试的方式，结合问题情境和案例分析，考察员工的技能、知识和能力。
2. 测评评估：通过专业的测评工具，对员工进行全面的能力和潜力评估。
3. 绩效评估：结合员工的工作表现和业绩，评估员工在各项胜任力指标上的表现。
4. 360度评估：通过向员工的上级、下属、同事和客户收集反馈，评估员工在不同角度下的胜任力。
五、评估结果与应用1. 评估结果报告：根据评估方法的结果，编制员工胜任力评估报告，详细记录员工在各项胜任力指标上的得分和评价。
2. 培训和发展计划：根据评估结果，制定个性化的培训和发展计划，帮助员工弥补短板，提高胜任力。
3. 人才选拔和晋升：根据评估结果，结合岗位需求，选择最适合的员工进行人才选拔和晋升。
4. 岗位调整和人员配置：根据评估结果，调整员工的岗位和职责，合理配置人力资源，提高组织效能。
六、评估周期和频率1. 评估周期：根据企业的实际情况和需求，制定评估周期，一般为每年一次或每半年一次。
年度管理人员胜任力测评方案
2013年中高层管理人员胜任力测评方案一、目的
结合公司现状、中高层管理岗位的要求，对现有管理人员进行个人胜任能力测评，实现有效的人员配置，确保人岗匹配，为干部选拔任命提供有效依据。
二、测评对象
1.集团公司副总裁
2.集团公司职能部室部长、副部长；
3.各子、分公司总经理、经理、副经理；
三、测评内容
测评内容权重数据提供部门测评方法个人素质测评20% 人力资源部笔试
测评说明：
1.个人素质测评
由人力资源部出具测评考核试卷，满分为100分，参加测评人员统一考核，本项测评结果占测评总成绩的20%。
2.1-12月绩效考核平均成绩
由集团公司企管部提供参加测评岗位1-12月绩效考核成绩，本项测评结果占测评总成绩30%。
3.胜任力模型测评
由集团人力资源部制定岗位胜任能力测评模型及测评表，采用360度综合测评方法，本次测评结果占测评总成绩的40%（其中上级测评占比50%，同级测评占比20%，下级测评占比30%）。
四、测评结果应用
本次测评结果分为五个等级，由集团人力资源部负责考核结果的核算，集团企管部负责对考评结果进行稽核，具体如下表：
集团公司人力资源部
二零一三年十一月十八日附表一：胜任力测评模型。
中层干部胜任能力测评个人评价报告
中层干部胜任能力测评个人评估报告中干胜任能力360度评估反馈报告的解读反馈报告提纲：前言：如何解读报告第一部分：此次反馈的基本情况第二部分：其他人眼中的你是怎么样的第三部分：您的优势在哪里第四部分：尚待改进的地方第五部分：行动方案前言每一家公司都希望员工能有优秀的绩效，并用大量的激励手段去鼓励，还用大量的培训去帮助他们实现。
心理学家对于成功人士的研究表明：优秀业绩和高智商、高学历之间不是等号，相比之下，人的行为习惯对业绩的影响更大。
管理专家的研究表明，成功的职业经理在以下一些方面表现突出：管理自己：职业操守，学习创新管理他人和团队：团队管理，沟通协作管理任务：执行能力，专业能力在每一个维度上，都有一些共同的行为习惯。
我们所采用的这一份问卷，就是根据这些行为习惯来设计的。
请您的同事、上级、下级，包括您自己，就这些行为习惯来为您评分。
从问卷中，不仅可以看出您的优势在哪里，也可以让您了解周围同事眼中的自己是怎么样的。
第一部分：此次反馈的基本情况此次反馈，共有12人为您填写了反馈问卷。
问卷采用4分制和匿名的方式，填写问卷的人包括您的同事、下属、上级和您自己。
给您的反馈数据经过处理，形成了以下图示。
各维度的分值是所有单项得分的平均值。
一、管理自己（一）职业操守职业操守（二）学习创新学习创新二、管理他人和团队（一）团队管理团队管理（二）沟通协作三、管理任务（一）执行能力（二）专业能力说明：从总体趋式图来看，参与人员对您的评价一般。
您对自己的评价明显高于他人的评价，尤其是与上级评价的差距接近1,说明您或与上级的要求有所差距或是您与他们的沟通存在问题，是值得您在今后的工作中关注的。
从三个方面来看，大家与您个人评价相近，都认为你在管理他人和团队及管理自己方面较好，在管理任务方面还有待加强。
第二部分：其他人眼中的你是怎么样的自我认知往往和别人眼中所看到的不同，这种不同和很多因素有关，例如和他人的熟稔度、自己的谦虚或是宽于待己等。
360度绩效考核法
0.15
违 抗上 级 已 下达 的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别
IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工 的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点
具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任 特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深 刻。 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和 谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行 效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大 的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用， 比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对
经理级岗位人员360度测评问卷模板
为了更好的帮助业务管理者能力发展，识别改进重点，从而提升个人和公司的整体技能和绩效水平，我们进行了此次调查。
调查对象：公司员工调查内容：360度测评问卷，经理级岗位人员360度测评调查方法：采用问卷调查形式，针对公司员工设计问卷调查内容，并对调查的结果进行分析。
具体可参考以下调查问卷模板：现诚挚邀请您一起参与本次360度测评，该问卷的设计基于业务管理者的胜任力素质模型，请仔细阅读每个问题，根据您对被测评人在工作中实际情况的了解进行打分。
评估时请注意以下事项：1、反馈必须是客观、真实、完整的；避免夸大被评价者的优势或粉饰其不足；2、本次测评信息及资料内容将严格保密；请放心如实作答，也请不要与他人进行沟通、交流。
请能于*月*日（周*）前完成问卷作答，非常感谢您的参与，您的意见对我们非常重要！Q1：你是被测评人的（）上级同级或下级其他（业务关联）Q2：1.工作质量。
对自己要求很高，对工作精益求精、持续改善，要做就做最好的，能够按照工作要求准确的完成工作任务，或超出预期标准。
优秀良好一般较差很差Q3：2.工作效率。
雷厉风行，跑步前进，对上级领导安排的工作或部门工作计划、任务，积极主动地推动各项工作执行，不拖拉，不推诿，总是按时或提前完成任务。
优秀良好一般较差很差Q4：3.专业能力。
具备岗位所要求的知识水平，胜任本职工作，能够娴熟地应用这个岗位所要求的各项专业技能，善于学习，能够不断给自己提出新的能力提升要求，并切实在工作学习中予以重视，领导和同事能感受到他的进步。
优秀良好一般较差很差Q5：4.团队管理。
设立正确的目标，激励和指导团队成员明确工作期望值，对员工起到带头作用，促进团队成员有效沟通，积极寻找合适的工作方法，发挥团队力量，使部门工作效能和业绩不断提升。
优秀良好一般较差很差Q6：5.任务管理。
根据公司的规划和部署，确定部门工作目标，明确任务要求和改进方向，制定合理的工作计划，合理分配工作资源，指导团队成员执行工作计划，对工作过程进行检查监督，及时分析评估各项工作结果，提出改进措施，不断提高组织的效率和工作有效性。
360度绩效考核方案
绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。
二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。
2、兼职、特聘人员。
3、考核期间休假停职3个月以上者。
五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。
2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。
3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。
六、考核等级、分数。
2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。
（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。
（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。
（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。
（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。
1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。
管理者综合能力测评
发展指南
这部分将说明如何使用本报告来帮助加快发展。遵循这些步骤，会促进实现个人目标和职业目标，获得更大的工作回报，并更 加愉快的工作。 发展能力的优先顺序 首要任务就是总结各项能力指标的得分情况。评估结果都是基于被测者的在各类测评中的行为表现所得出的，同时补充在实际 工作中对各方面的观察结果。需要了解这些能力及其关键绩效行为对其担任相应职位和未来发展的重要性。 下一步是确定优先发展的目标。建议选择两个目标：一个是要发挥的优势，一个是有待改进的方面，这两方面得到增强或改进 之后，才选择其他内容。强烈建议选择当前工作和部门目标关系密切的方面，这样会有更多的同事会热切关注其发展。 制定并执行发展行动计划 根据被测者的测试结果，制定并执行针对各项目标能力的“发展行动计划”，选择合适的学习内容（包括不限于课程）和学习 方式，形成书面计划，才能更好的帮助自己扬长避短。 请根据报告，填写下表：个人相对优势的能力项，以及相对是短板并亟需改进的能力项。
为了突破这些障碍，需要执行的任务是什么(Task):
•目 的：让被发展人清晰障碍突破可以落实的地方在哪里。
•过程问题： → 你需要通过执行什么任务来突破这些障碍？ 1、从独断专行到多方听取意见，从而让更多的人参与进来 2、不要仅凭想象 3、考虑一下自己是否有必要做那么多 ……
你需要采取哪些行动来完成这些任务（Action）： •目 的：让被发展人寻找合适的方法和动作去执行突破的任务。 •过程问题： →你需要采取的行动是什么？ 1、进行360度反馈 2、找一个适合自己的教练 3、让自己的配偶或同事也参与进来或提供反馈意见 ……
胜任力改善行动计划表（示例）
姓名:
直接上级姓名:
反思自己在个人岗位能力发展上的障碍(Balk):
岗位胜任力评估表
工作环境中,能约束自己的言行,无需他人监督,严格完成工作；
20
从公司整体和长期的角度,做到思想统一、目标统一、行动统一。
专业技能(管理层）
15
制订目标、推进实施和确保目标实现；
16
有效设计流程、组织资源和激励工作;
17
有效指导工作、传授知识和培养下属；
18
对本职工作具有精通、熟练并成为专家的能力；
评估项目
评估内容
序号
评估指标及行为标准
工作态度(30％）
责任心:自觉履行岗位职责；敢于承担责任
1
认识到自己的工作在组织中的重要性,把实现组织的目标当成是自己的目标；能自觉履行岗位职责,认真完成本职工作,并自发自觉地承担工作后果。
纪律性:自觉遵守规章制度、操作规程
2
能自觉遵守公司各项规章制度,没有违反公司各项管理规定和操作规程的现象。
主动性:工作中是否需要督促及监管
3
主动开展工作,而且不需要上级的督促自主地完成工作；分工尚不明确的情况下,能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。
服从性:是否听从上级的各项安排
4
服从上级的工作指示或任务安排,即使对上级的安排或决定有不同意见,也能遵照执行；从大局出发,尊重和支持公司及部门的决策。
6、分值是根据表现下列行为的频率来确定的：1分：很少表现, 3分:有时表现,4分：经常表现, 5分：一贯表现;
7、最终得分对应胜任力模型评定等级：＜60（不合格）;79—60（合格)；89—80（良好）；100—90（优秀）。
评价人与被评价人的关系:□上级□平行部门/组织□自评
姓名:
部门:
岗位:
分数
专业知识/业务技能（40%）
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管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表：
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人；
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。