紫色扁平风商务商业项目成本管理培训PPT课件
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商务风通用企业生产成本控制培训教学课件PPT模板
典型最 绩不良
显著的 ，学习
表现是 能力较
学习成 弱。
绩不良，学习Fra bibliotek能力较弱。
一般是在基本的说、写、读、算、推 理数学 方面能 力不足 。他们 还有情 绪、行 为方面 的问题 。而学 习困难 儿童最 典型最 显著的 表现是 学习成 绩不良 ，学习 能力较 弱。 一般是在基本的说、写、读、一算般、是推在理基数本学的方说面、能写力、不读足、。算他、一们推般还理是有数在情学基绪方本、面的行能说为力、方不写面足、读的。、问他一算题们般、。还是推而有在理学情基数习绪本学困、的方难行说面儿为、能童方写力最面、不读典的足、型问。算最题一他、显。般们推著而是还理的学在有数表习基情学现困本绪方是难的、面学儿说行能习童、为力成最写方不绩典、面足不型读的。良最、问他，显算题们学著、。还习的推而有能表理学情力现数习绪较是学困、弱学方难行。习面儿为成能童方绩力最面不不典的良足型问，。最题学他显。习们著而能还的学力有表习较情现困弱绪是难。、学儿行习童为成最方绩典面不型的良最问，显题学著。习的而能表学力现习较是困弱学难。习儿成童绩最不典良型，最学显习著能的力表较现弱是。学习成 绩不良 ，学习 能力较 弱。
绩不良
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能力较
弱。
一般是在基本的说、写、读、算、推 理数学 方面能 力不足 。他们 还有情 绪、行 为方面 的问题 。而学 习困难 儿童最 典型最 显著的 表现是 学习成 绩不良 ，学习 能力较 弱。
一般是在基本的说、写、读、算、推 一般是在基本的说、写、读、算、推 理数学 方面能 力不足 。他们
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《成本管理培训教材》课件
成本决策
1
成本决策的定义 ⚖️
成本决策是在面临多种选择时，通过对成本和效益的估算和比较，做出最优决
策。
2
成本决策的方法
常用的成本决策方法包括差ห้องสมุดไป่ตู้成本法、边际成本法和回收期成本法等，根据决策
的具体需求选择适当方法。
3
成本决策在企业管理中的应用
成本决策在产品定价、产品选择和投资决策等方面起着至关重要的作用。
培训时间和地点 ⏰
培训将在每周五的下午2点至4点在本公司会议室举行。
成本管理概述
成本管理定义
成本管理是一种管理技术，用于评估、监控和控制企业的成本，以实现经济效益和利润最大
化。
成本管理的重要性 ⭐️
有效的成本管理可以帮助企业提高竞争力、降低成本、优化资源分配，并增强决策能力。
成本管理的分类
成本管理的评价
成本管理效果的评价
⭐️
成本管理绩效指标
成本管理的改进
常用的成本管理绩效指标包括
根据评价结果，不断优化成本
通过定期的成本绩效评估和分
成本降低率、直接成本比例和
管理策略、提高管理效率和降
析，评价成本管理的效果，发
间接成本控制效果等。
低成本。
现问题并改进。
成本管理的案例分析
成功案例 ✅
等。
选择合适的核算方法。
成本分析
1
成本分析的定义
成本分析是对企业成本进行详细研究和分析，以便更好地理解成本结构和成本行为。
2
成本分析的方法
常用的成本分析方法包括差异分析、比较分析和趋势分析等，用于发现成本的变化和原
因。
3
成本分析的应用
成本分析可以帮助企业制定成本优化策略、评估产品定价和制定销售策略。
项目成本管理培训教材(ppt共75张)
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
项目成本管理培训教材(PPT75页)
PART TWO 项目资源计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目资源计划
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. 项目成本管理培训教材(PPT75页) 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项 转换——跟踪了解项目进展状况 项目成本管理培训教材(PPT75页) 1、项目成本预算要与项目目标相联系 施工图设计、新产品设计的成本费用 （1）时标网络图上按月编制的成本预算 项目成本管理培训教材(PPT75页) （3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好 抽出部分人员，增加少量骨干人员 项目成本控制的方法——挣值法 项目成本管理培训教材(PPT75页) 项目范围（扩大或缩小） 此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 4、设计交底或图样会审会议纪要。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. ( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV = BCWP－ACWP = 1250 - 1225 = 25 万 元 3、按项目进度计划分解 如不及时办理移交手续，不仅不能提取固定资产折旧，而且所发生的维修费用、职工工资都要在基建投资中支出。 3、项目成本预算要切实可行 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划
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项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
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资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
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项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
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PART TWO 项目资源计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
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项目资源计划
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. 项目成本管理培训教材(PPT75页) 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项 转换——跟踪了解项目进展状况 项目成本管理培训教材(PPT75页) 1、项目成本预算要与项目目标相联系 施工图设计、新产品设计的成本费用 （1）时标网络图上按月编制的成本预算 项目成本管理培训教材(PPT75页) （3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好 抽出部分人员，增加少量骨干人员 项目成本控制的方法——挣值法 项目成本管理培训教材(PPT75页) 项目范围（扩大或缩小） 此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 4、设计交底或图样会审会议纪要。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. ( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV = BCWP－ACWP = 1250 - 1225 = 25 万 元 3、按项目进度计划分解 如不及时办理移交手续，不仅不能提取固定资产折旧，而且所发生的维修费用、职工工资都要在基建投资中支出。 3、项目成本预算要切实可行 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划
项目成本管理课程(PPT53页).ppt
直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
成本管理培训课程(PPT31页)
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成本管理培训课程(PPT31页)
物料成本的计算 例题
要求：请计算该父件 的物料成本 解答： =3×2.10+5 ×1.20 =12.30(元)
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物料成本的计算 练习题
要求：计算某产 成品的成本
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答案：131.20元
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MFG/PRO中成本的计算方法 (三)
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当前成本集的计算方法
当前成本集的计算方法 有：
1 Last 最后价格法 2 AVG 移动平均法 3 None 不用计算方法
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•MFG/PRO中成本的计算方法 (四)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/18
成本管理培训课程(PPT31页)
总帐成本集的计算方法有： 1 STD 标准成本法 2 AVG 移动平均法
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标准成本法
1 标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的用于评价实 际成本、衡量工作效率的预计成本。
2 2 标准成本系统是为了克服实际成本计算系统的缺陷，尤其是不能
提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息
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•人工成本的计算(二)
14.5 工作中心的人工费率维护 14.13.1 工艺流程中的准备时间与加工时间设定 1.4.7 指定制造件所使用的工艺流程 1.4.7 确定正常生产条件下制造件的生产率 14.13.13 工艺流程成本的累加
紫色扁平风通用企业培训通用PPT模板(完美版)
03
04
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培训结果评估
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《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
项目成本管理项目管理培训PPT(内容完整)
产生一定的影响
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
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四 项目成本预算编制——以工程项目为例
按项目成本要素分解成本目标
按项目进度计划分解
按时间分解到各年、季度、月、旬或 周，以便将资金的应用和资金的筹集 配合起来，同时尽可能减少资金占用 和利息支出。
按项目组成分解目标成本
综合分解
同时按照几种标准进行组合分解，以 便于项目的成本管理。
四 项目成本预算编制——以工程项目为例
步骤02
• 确定每个可交付 成果的详细程度 是否已经达到了 足以编制恰当的 成本和历时估算。 如果已经足够详 细，则进入到第 四步，否则接着 进入第三步。
步骤03
• 确定可交付成果 的组成因素。组 成因素应当用切 实的、可验证的 结果来描述，以 便于进行绩效测 量。对每个组成 元素重复第二步 的操作。
汇报人：代用名
汇报时间： 20XX.XX
CONTENTS
目
1
项目成本管理概述
4
项目成本预算
录
2
5
项目资源计划
项目成本控制
3
6
项目成本估算
项目成本决算
第一章
项目成本管理概述
一 项目成本管理的主要内容
资源计划 成本估算
成本决算
成本预算 成本控制
一 项目成本管理的主要内容
资源计划
制定资源计划
成本估算
项目成本预 算的调整
进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已 预算出的结果进行调整。这种调整需要反复数 次，以使成本预算既先进又合理。
初 借助工作分析结构、项 步 目进度计划等预算依据， 调 在项目成本预算后对某 整 些工作任务的遗漏和不
足或者某些工作活动出
现的偏差进行调整。
综 提 进行综合调整是因为
组织策略 编制工具 数学模型
二 工作分解结构
1,项目
2,产品或服务包含的工作总合
1. 可交付成果 2. 可交付子成果 3. 最底层可交付子成果 4. 工作包
1. 主要可交付成果 2. 可交付子成果 3. 最底层可交付子成果 4. 可识别的工作活动
二 WBS的步骤
步骤01
• 先明确并并识别 出项目的各主要 组成部分，即明 确项目的主要可 交付成果。
步骤04
• 核实分解的正确 性。
二 资源计划的编制方法
专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择；2. 问题的阐述； 3. 产生备选方案；4. 各方案的评价与选 择；5. 上述某些步骤的反复迭代。
资源平衡法
资源平衡，或者说资源分配，就是指在 不影响整个项目进度的前提下，通过调 整各项工作的开始和结束时间，将一定 数量的资源更合理地分配于各项工作。
第四章
项目成本预算
四 项目成本预算概述
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。
它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执 行情况的成本基准。
编制原则
项目成本预算要与项目目标相联系 项目成本预算要以项目需求为基础 项目成本预算要切实可行 项目成本预算应当有一定的弹性
成和 本预 预算 算表 单
预算单上需要包括以下内容： （1）劳动力 （2）分包商和顾问 （3）专用设备和工具ຫໍສະໝຸດ 第三章项目成本估算
三 项目成本的构成
项目决策和 定义成本
信息收集、可行 性研究、项目选 择等的花费
项目实施成本
获取资源所花费成 本，包括采购询价、 供应商选择、合同 谈判与合同实施等 的管理费
项目设计成本
施工图设计、新 产品设计的成本 费用
项目采购成本
获取资源所花费成 本，包括采购询价、 供应商选择、合同 谈判与合同实施等 的管理费
参数估计法的优势
参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析 大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物 理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表 达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。
WBS法的优劣势
WBS 方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工 程项目分解成为合适大小的工作单元，形成 WBS 文档和树形图表等来明确工程项目实施过程中每一 个工作单元的任务、负责人、工程进度以及预算等 内容。
当财务、技术人员认为
合 案 项目总是处于变化之
合理可行时，就将编制
调 调 中。由于项目所处环
的项目预算提交审议，
整 整 境发生了变化，使项
如果遭到质疑和反对，
目预算也会发生相应
就要返回前两步继续调
的变化。
整，直到获得普遍同意。
四 项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预 算的结果
进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已 预算出的结果进行调整。这种调整需要反复数 次，以使成本预算既先进又合理。
四 项目成本预算概述
依据
方法
项目成本估算文件 项目的工作结构分解 项目进度计划
自上而下的预算方法 自下而上的预算方法
四 项目成本预算编制——以工程项目为例
项目成本预算 总额的确定
项目成本的分 解
批准的项目成本总估算称为 项目成本预算总额
项目成本预算总额确定后，可 以在WBS的基础上，自下而上 或自上而下分解项目成本。根 据管理的需要，可以按照不同 的标准进行成本分解。
编制一个为完 成各项活动所 需要的资源成 本的近似估算
成本预算
将成本估算分 配到各单项工 作上
成本控制
控制项目成本 预算的变更
成本决算
项目从启动到 项目结束为止 的全部费用的 确定
第二章
项目资源计划
二 项目资源计划
依据 成果
工作分解结构 范围定义 历史资料 资源库信息 工作进度计划 资源文件
三 项目成本的构成
直接成本
人工费 材料费 设备费 分包合同费
间接成本
施工管理费 公司管理费 涨价预备费 基本预备费
三 项目成本估算
项目工期 项目质量 项目范围 管理水平
耗用资源的数量与单价
三 项目成本估算方法
因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法 是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似 项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了 规模和成本之间的基本关系。
经验估算法
这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是 一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的 项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足 要求的。
参数估计法
1.可见性。2.准确性。3.跟踪性。
WBS法
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量 较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。 但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报 表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控 制的依据。