路桥建设项目生产管理办法
路桥施工企业材料管理及控制办法
路桥施工企业材料管理及控制办法材料管理对于路桥施工企业来说非常重要，它直接关系到施工工期和质量的控制。
建立科学的材料管理及控制办法是保证施工效率和质量的关键。
本文将提出一些路桥施工企业材料管理及控制的具体措施和办法。
一、材料采购及验收控制（一）确保材料供应的合规性1. 选择合格供应商，建立长期合作关系。
2. 与供应商签订采购合同，明确材料的品种、规格、数量、价格等细节内容。
3. 加强对供应商的监督，定期检查供应商的生产设备和质量管理体系。
4. 对进货的材料进行抽样检测，确保其质量符合要求。
（二）加强对材料验收的控制1. 制定严格的验收标准，明确材料的各项指标要求。
2. 使用专业仪器设备进行材料检测，确保其质量合格。
3. 对不合格材料及时追溯，追究供应商的责任。
二、材料仓库管理及保管控制（一）建立科学的材料仓库管理系统1. 制定材料入库、出库、盘点等流程管理规范。
2. 确定仓库物品分类、编号和标识，方便管理和查找。
3. 制定材料报损管理办法，及时处理报损材料。
（二）加强对材料保管的控制1. 制定仓库内部安全管理制度，保证材料的安全。
2. 做好一手一封账，建立材料进出台账，做到数据准确性和完整性。
3. 定期对材料进行盘点和清点，及时发现问题。
三、材料使用控制（一）制定施工材料使用计划1. 根据施工方案和工期计划，制定材料使用计划。
2. 根据工程需要和实际情况，合理安排材料的使用量和使用时间。
（二）严格控制施工过程中的材料使用1. 对材料进行规范化使用，严禁浪费和滥用。
2. 加强材料的分类存放，避免互相混淆和交叉污染。
3. 根据施工进度进行合理调配，确保材料供应的及时性和连续性。
四、材料回收及再利用控制（一）建立材料回收制度1. 对施工中产生的废弃材料进行分类回收，减少浪费。
2. 设立回收站，统一收集处理废弃材料。
（二）加强对再利用材料的控制1. 对回收的材料进行检测，确保其质量合格。
2. 对再利用材料进行标识和分类存放，便于查找和使用。
路桥建设工程项目管理举措
路桥建设工程项目管理举措探讨摘要：随着经济快速发展，路桥施工行业发展空间更为广阔。
如何做好路桥施工项目管理使其在竞争激烈的市场环境中立于不败之地成为业界普遍关注的焦点之一。
本文基于路桥施工项目管理的特殊性阐述我国路桥项目管理的一些应对措施，旨在为我国路桥施工项目管理探索新的发展方向。
关键词：路桥施工；项目管理；措施中图分类号： u448.14 文献标识码： a 文章编号：一、理论联系实际，实施方案合理有效要管好一个施工项目首先要编制一个合理有效的实施方案。
第一，实施方案必须结合理论联系实际。
首先，联系自己企业的实际，发挥优势，扬长避短，最大限度地优化人员、机械、材料等资源配置，避免出现浪费。
其次，联系施工现场的实际，如地理、地貌、气候、道路、地方材料、运输能力、风俗民情等，充分考虑对项目的有利和不利因素，利用有利条件，避开不利条件，尤其在工期安排上要留有余地，不利的因素以及不可预见的因素都要考虑周全。
最后，联系社会实际，在市场经济下，工程从开工到竣工一般要跨一至几个年度，施工周期长，市场变因多，尤其是当前建筑材料的价格变化无常，有时还居高不下，在实施方案中这些因素必须全都考虑进去。
第二，实施方案必须满足承包商和业主签订的合同要求。
合同具有法律性约束，双方必须遵守，不遵守就意味着违法。
合同是编制实施方案的主要依据和纲领，承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。
二、建立组织机构，制定完整管理制度施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。
组织机构设置的目的是为了充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。
因此，在推行项目管理中企业合理设置项目管理组织机构至关重要，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的组织保证。
组织系统能否正常运转首先要看项目项目经理。
不同的施工项目需要不同素质的人才，选择什么样素质的人担任项目经理意义重大。
首先，做好组织准备，建立项目经理部，即一个能令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效并完成管理任务的组织机构，其目的是为了提供进行施工项目管理的组织保证。
公路工程工程建设项目管理办法
目录第一章××路改建工程概况及项目管理办法概要第二章××路改建工程项目管理组织机构及项目管理一××路改建工程项目管理组织机构二××路改建工程项目管理办公室职能三人员组成与分工四管理人员岗位职责第三章名词解释及管理依据第四章设计审查配合工作第五章施工准备阶段的管理第六章质量管理第七章工程进度管理第八章工程（计量）支付管理第九章安全环保及文明施工管理第十章工程交工验收管理第十一章监理管理第一章××路改建工程概况及项目管理办法概要（一）工程概况：××路改建工程项目位于燕山山脉东南边缘与华北平原交接地带的门头沟区潭柘寺镇和王平镇境内,属中低山地貌.区内总体地势西高东低，山脉走向大致呈北东西南走向。
区内平均海拔约500米，最低点王平村永定河各地带海拔约180米，全线最高点十字道海拔约772米。
区内植被茂密，属中低山地貌,表层岩体为中等风化至强风化，属I、II类的坚硬岩和次坚硬岩，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306—2001）为地震动峰值加速度为0.15g，中硬型较稳定场地。
年平均气温11~12摄氏度,一月平均气温—3~—5摄氏度,七月平均气温16～18摄氏度。
年平均降水量820毫米。
7～9月为雨季，雨季降水量占全年的80%左右.11月至次年4月为冰冻期，最大冻深线为0.85米。
××公路改建工程是连接国道108线与国道109线的一条重要的三级县级公路，设计行车速度40Km/h.路线为越岭线，相对高差550米，路线主要控制点为起点南辛房,阳坡园、十字道、丰沙铁路立交桥和止点王平村，路线全长26.614公里。
其主要工程量为挖土石方78。
3万立方米，填方34。
5万立方米，防护工程5。
67万立方米,排水工程2.38万立方米/36200米，沥青混凝土路面21.03万平方米，水泥混凝土路面0.36万立方米。
S449省道施工管理方案(初稿)
S449清浅至税镇K0+000-K10+000段改建工程项目管理方案华盟路桥S449改建工程项目部二零一五年六月目录一、人员分工 (1)二、人员职责 (1)三、各项管理制度 (2)变更、索赔管理制度 (2)建设、监理、设计单位来往文件和资料管理制度 (3)施工计划管理制度 (4)工程进度管理制度 (5)工程例会制度 (5)施工日志填写制度 (7)施工安全、技术交底制度 (8)检测工作管理制度 (9)项目质量管理制度 (9)样板工程引路管理制度 (10)工程质量问责及奖惩制度 (10)安全管理制度 (11)安全生产检查制度 (12)现场材料管理制度 (15)施工队验工计价（含结算）制度 (16)内业资料管理制度 (17)S449省道项目施工管理方案为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，实现项目管理目标，特制定本管理方案。
一、人员分工本项目以道路为主体，桥梁为重要节点。
根据项目特点，对项目部人员做分工如下：项目施工全面负责人：辛总道路施工施工负责人：程磊裕，道路施工管理人员：魏祥、郝傲、张青松。
桥梁施工施工负责人：黄晓东试验室负责人：王世伟试验人员；陈贺资料员：二、人员职责辛总：对项目施工负全面负责，协调业主、监理和地方关系。
程磊裕：配合辛总对项目施工进行管理。
对道路施工的安全、质量、进度和项目计量和施工队验工计价负责。
黄晓东：负责桥梁施工管理，对桥梁施工的安全、质量、进度和成本负责。
魏祥：具体负责道路施工，对道路施工的安全、质量、进度和成本负责。
负责管理、分配郝傲、张青松的工作。
王世伟：负责试验室工作。
负责本项目试验、检验及相关资料的编制、收集、整理等工作。
陈贺：配合王世伟工作。
郝傲、张青松：配合魏祥工作、服从魏祥管理。
三、各项管理制度为搞好本项目的施工管理工作，实现项目目标，必须建章立制。
要建立健全严、全、细的内部约束考核、奖罚机制,用规章制度管人、管工程。
根据项目特点编制施工管理制度如下：变更索赔管理制度为降低经营风险、实现经营目标，项目部组建后应及时着手进行以下工作：1、了解、熟悉建设单位关于本项目变更索赔调差相关规定，和同建设单位类似项目变更索赔调差的相关案例。
某路桥建设公司项目绩效管理和考核办法
某路桥建设公司项目绩效管理和考核办法项目绩效管理与考核办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励与约束机制，督促分（子）公司与项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩，提高经济效益，激励项目班子成员与员工积极性，根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求与实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司与子公司承接的项目与联营合作单位承接、我司承建的项目。
根据项目的承建方式与实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：1、I类项目：集团公司与子公司承接或者联营合作单位承接、我司承建的项目。
2、∏类项目：集团公司与子公司承接的总承包项目部。
3、In类项目：集团公司与子公司承接、联营合作单位承建的项目。
第三条为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司与项目三个层级的绩效管理领导小组。
1、集团领导小构成员为：组长：集团公司要紧负责人副组长：集团公司其他班子成员执行副组长：集团公司分管领导成员：集团各职能部门负责人2、工程管理部为集团公司项目绩效管理工作的牵头部门，负责项目绩效管理制度的制定、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效的沟通总结及应用等事项，其他各职能部门共同参与管理与考核。
3、分（子）公司与项目部应分别成立项目绩效管理领导小组与工作小组，分（子）公司经理与项目经理为领导小组组长，并明确有关工作人员，上报集团公司工程管理部备案。
第四条项目绩效管理分为终期、年度、季度、月度四个周期，每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、沟通与总结与绩效应用五个环节开展工作。
第五条集团公司对项目进行年度与终期绩效考核，分（子）公司对项目进行季度绩效考核，项目部对各科室、班组与员工进行月度绩效考评。
考核结果直接与薪酬与奖惩挂钩。
第六条集团公司为推行项目差异化管理，对制度健全、管理规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分（子）公司自行组织进行绩效考核，考核结果经集团公司项目绩效领导小组审批后，直接与薪酬与奖惩挂钩。
合肥市城市道路交通设施建设管理实施办法
合肥市城市道路交通设施建设管理实施办法一、总则（一）目的和依据为进一步规范城市道路交通设施建设管理工作，理顺道路交通设施建设工程设计、招标、施工、监理和移交等过程中相关单位的职责和工作流程，根据《中华人民共和国道路交通安全法》、《安徽省实施〈中华人民共和国道路交通安全法〉办法》、《合肥市道路交通安全条例》等相关要求，结合我市实际，制定本办法。
（二）适用范围本办法适用于合肥市城区范围内实施的新建、改建、扩建、大中修道路桥梁及各出入口道路的配套交通设施工程，具体包括：交通标志、交通标线、护栏、道钉、减速带、防撞桶和智能交通系统前端、传输、后台（主要有交通信号、监控、匝道控制、流量采集、事件检测、电子化执法、指挥调度、升降式限高、交通管线、手井）等部分。
（三）工作原则城市道路交通设施工程应坚持与道路主体工程同步设计、同步建设、同步竣工、同步验收的“四同步”原则，验收合格后方可投入使用。
城市道路交通设施未经验收或者验收不合格的，不得投入使用。
城市道路交通设施维护工作坚持“分类分级管养”原则，按职责范围划分落实。
二、责任分工（四）工作职责市发展改革委员会：负责研究交通发展状况，提出交通发展战略、规划，衔接建设项目布局，审核道路交通建设项目。
市城乡建设委员会：负责组织拟订交通设施建设行业政策并指导实施；组织编制建设计划并监督实施；监督交通设施建设各方主体行为。
市规划局：负责牵头组织编制道路交通基础设施导则，并定期修订；统筹考虑智慧城市、交通运输、公共交通等建设需求，编制合肥市道路交通设施建设规划，指导后续建设。
市审计局：负责市级政府投资城市道路交通设施建设项目的审计工作，指导县（市）区开展此项审计工作。
市重点工程建设管理局、交通运输局等各级建设单位：负责推动建立合肥市道路交通设施优质品牌库；提出城市道路交通设施建设项目招标需求，开展交通设施项目建设工作，加强项目建设和专业监理的管理，确保设计和施工的统一；负责牵头开展验收、移交工作；负责移交前交通设施的维护管理工作，并按照职责划分，与维护部门签订移交维护协议。
设计施工总承包项目管理办法
征求意见单路桥集团各单位:现将《设计施工总承包项目管理办法》送审给你们，请各单位审阅并提出宝贵意见，于2017年5月17日17点之前报送工程管理部。
工程管理部二O 一七年五月十二日甘肃路桥建设集团设计施工总承包项目管理办法第一章总则第一条目的为了进一步规范路桥集团设计施工总承包项目实施阶段管理行为和管理流程，理顺总承包、分包管理体系，明确路桥集团各职能部门管理职责，确保项目设计优化科学合理、施工生产安全、质量和成本可控、工期目标可行、资金使用规范、物资供应保证、设备使用良好运行，提升总承包项目的管理水平，创建“品质工程”和“安全品质”项目，实现经济效益和社会效益双丰收。
第二条依据1、《公路工程设计施工总承包管理办法》（中华人民共和国交通运输部令2015年第10号）；2、《甘肃省公路工程施工分包管理实施细则》（甘交办（2015）38 号）；3、路桥集团下发的相关管理办法和制度。
第三条范围适用于路桥集团和所属公司承接的EPC （设计一采购一施工总承包）、BT模式（融资一建设验收一移交给业主）、E-P（设计一采购总承包）、D-B （设计一施工总承包）等项目参照本办法相关内容执行。
第四条实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、交（竣）工验收阶段和保修期。
第二章：管理框架第五条路桥集团和所属各公司承建的设计施工总承包项目，统一由路桥集团进行管理。
预算合约部财务资产管理部人力资源部经营安全生产管理部经工程管理部部信息管理中心第三章工作流程第六条确定投标单位。
1、工程管理部根据项目实际情况，结合所属各公司承担施工任务量、以往项目管理情况和专业特点等因素综合考评后，确定拟1-3家投标单位，提交路桥集团相关会议研究决定最终投标单位。
2、工程管理部通知投标单位组建前期工作小组，积极联系路桥集团经营部开展相关工作（具体参照路桥集团经营部制定的《设计施工总承包前期策划管理办法》）。
第七条确定承建单位1、基本执行“谁中标谁施工”的原则。
2023年路桥公司项目经理部安全生产管理办法
2023年路桥公司项目经理部安全生产管理办法第一章总则第一条为规范和加强路桥公司项目经理部的安全生产管理, 确保员工生命安全和财产安全, 制定本办法。
第二条本办法适用于路桥公司所有项目经理部, 包括内部和外部承揽的各项工程项目。
第三条项目经理部的安全生产管理原则是：安全第一, 预防为主, 综合治理。
第二章组织机构第四条项目经理部设立安全生产管理委员会, 负责组织、协调、指导和监督项目的安全生产工作。
第五条安全生产管理委员会由项目经理部负责人担任主任, 安全专家、项目经理、其他相关人员组成。
主任负责召集和主持委员会会议, 协调处理安全事故和紧急情况。
第六条项目经理部设立安全生产管理办公室, 负责具体的日常安全工作, 协助委员会开展工作。
第三章安全生产责任第七条项目经理部负责人是本项目的安全生产第一责任人, 对项目的安全生产全面负责。
第八条项目经理部负责人应当制定和组织实施项目的安全生产管理制度, 明确责任落实, 确保安全管理有效执行。
第九条项目经理部应当设立安全生产管理机构, 明确各岗位的安全职责, 提供必要的培训和教育, 确保人员掌握相关安全知识和技能。
第四章安全生产控制措施第十条项目经理部必须按照国家和行业规定的安全标准和要求进行项目施工, 不得擅自改变设计和工艺。
第十一条项目经理部必须对项目工地进行安全隐患排查, 及时消除或报告相关部门处理。
第十二条项目经理部必须建立健全安全教育和培训制度, 保证员工具备必要的安全生产知识和技能。
第十三条项目经理部必须建立健全安全生产监测和预警机制, 及时发现和处置安全隐患和危险。
第十四条项目经理部必须建立健全事故应急处理和救援预案, 提供必要的应急救援设备和人员。
第五章安全生产监督和检查第十五条安全生产管理委员会对项目经理部的安全工作进行监督和检查, 确保安全管理制度的执行和安全控制措施的落实。
第十六条项目经理部应当接受上级安全生产监管部门的监督和检查, 配合相关部门开展安全生产检查工作。
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路桥建设项目生产管理办法制度编号：LQJS/XM-工程02-2011主编部门：工程管理部目录第一章总则 (2)第二章进度管理职责 (3)第三章进度计划管理 (3)第四章进度管理措施 (8)第五章进度管理总结 (13)第六章附则 (13)附表1项目部信息系统报表目录 (14)附表2 季度形象计划表 (15)附表3 季度施工产值计划表 (16)附表4 月度形象计划表 (17)附表5 月度施工产值计划表 (18)附表6 月度形象统计表 (19)附表7月度施工产值统计表 (20)附表8 日统计明细 (21)附表9 日形象产值统计明细 (22)附表10 预警明细表 (23)第一章总则第一条为确保项目施工建设得到有效控制，确保项目优质按期完成，特制定本办法。
本办法适用于路桥建设所有施工项目。
第二条项目部是进度管理现场指挥核心，应将进度控制、成本控制与质量控制相互协调，统一决策，最终实现项目总体目标。
通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥，改善施工程序和方法，应用技术、经济和管理手段实现有效的进度管理。
第三条项目部应建立“领导层决策、管理层控制、作业层操作”的施工进度管理架构。
主要成员包括：项目经理、副经理、总工、工程部、分包队伍负责人等。
明确职责，落实到人，在合同工期内完工并确保工程质量合格。
第四条项目部应建立完整的进度计划保证体系，形成“计划、实施、检查、比较、分析、调整、再计划”的封闭循环系统，过程中实行动态控制，直至工程交工验收。
第五条项目部应根据优化论证后的施工方案，选择具有相应资源配置条件、施工能力、能够履行双方合约、有担保承诺的分包队伍签订合同。
第六条项目部应建立健全有效的、奖罚结合的进度激励机制，积极引导与调动分包队伍执行进度计划的主动性。
要约定具体的奖罚数值或量化标准，兑现要严格、及时。
第二章进度管理职责第七条项目经理负责审批项目施工季/月/周/日实施性进度计划、分部分项工程进度计划以及日/月/季/半年度/年度施工进度统计报表；策划、协调、安排项目部资源配置。
第八条项目生产副经理负责组织编制、落实季/月/周/日实施性施工进度计划,协调各分包队伍的施工生产，保证施工顺利进行。
第九条项目部生产计划和统计人员负责项目分部分项工程施工进度计划、季/月/周/日进度计划和日/月/季/半年度/年度施工进度报表的编制和上报，各种计划、统计报表及预警明细表的编报时间详见附表1；负责项目施工进度完成情况的分析和纠正/预防措施的制定和验证。
第十条项目生产调度负责安排、调配项目部及各分包队伍现有资源，并根据现场需求提出增加（或减少）资源配置的建议，保证施工生产有序进行。
第三章进度计划管理第一节一般规定第十一条工程施工计划管理的基本任务是：依据上级单位下达的施工计划和工程进度安排，合理安排工程进度和施工计划，综合平衡各种资源配置，以保证施工项目总体目标和阶段性目标的实现。
第十二条计划管理工作应遵循“统筹安排、静态控制、动态管理、各负其责”的原则，对计划的编报、下达、调整，并对执行情况进行检查监督和考核。
第二节计划的编制第十三条项目部应严格执行《项目策划指导书》规定的工期，各阶段实施性进度计划均应不低于业主要求；再以进度计划为主线制定机械、材料、加工、劳动力、质量、成本、安全生产、资金等保证性计划。
第十四条编制实施性进度计划的步骤为：规划施工顺序、计算工程量、确定施工分区、确定劳动力和机械设备需求量、确定施工天数形成施工进度图表等。
编制内容包括：编制说明、进度计划表（网络图、横道图）、资源需要量及供应平衡表。
其中，编制说明包括：工程概况、主要工程内容及工程量、上阶段计划的完成情况和施工组织设计落实情况及简要分析，下阶段计划的编制依据、指导思想、建设部署、形象进度、主要内容、目标及进度要求、安全质量、项目资金、物质设备、施工图纸、施工力量、环境保护等建设条件的平衡落实情况，存在的主要问题及措施，需要建设单位、二级公司帮助协调解决的重大事宜等。
进度计划的表格部分执行二级公司和业主要求的格式，其中：“项目季/月形象、产值计划报表”（样表见附表2至附表5）需填报至路桥建设信息系统的。
设计数量应按批复的设计文件为依据，未经批准的变更设计数量不能擅自列入。
第十五条项目关键线路形象进度计划应按照“准备、实施、收尾”三个阶段进行细化，将里程碑、关键节点分解到最小工作结构“WBS”逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度，最大程度地提高施工可控性。
第三节计划的实施与控制第十六条季/月/周/日实施性施工进度计划经项目经理审批后，通过下达分包队伍施工任务书来实现，并应严格执行。
第十七条计划实施过程中应进行下列工作:（一）向执行者进行交底，落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
（二）制订实施计划方案，编制详细作业计划。
根据具体情况，灵活安排，平衡调度，以确保实现进度计划。
（三）跟踪记录，收集实际进度数据。
由生产统计进行实际进度记录,并跟踪记载每项工作的开始日期、完成日期，工作进度、施工现场发生情况、干扰因素排除情况以及检查措施落实情况等。
进行必要整理统计，形成与计划进度具有可比性的数据、相同的量纲和形象进度。
（四）实际与计划相对比。
当发现进度计划执行出现偏差或受到干扰时,应对比分析并采取调度措施予以纠正或调整计划。
进度计划变更必须与相关方及时沟通。
（五）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
（六）跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等数量进行统计与分析,编制统计报表。
（七）做好施工中的调度工作。
督促、检查工程计划和合同执行情况，调度物资、设备、劳力，解决施工现场出现的矛盾，协调内、外部配合关系，促进和确保各项计划指标的落实。
（八）项目经理部应将分包队伍进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包队伍解决项目进度控制中的相关问题。
第十八条资源供应计划应确保进度计划的实现，当出现下列情况时，应采取措施处理：（一）资源供应出现中断，供应数量不足或时间不满足要求，应及时调整供应能力；（二）工程量变更引起资源供应数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划；（三）业主提供的资源供应进度发生变化不满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
第四节计划的检查与调整第十九条施工进度计划检查应采取日/周/月检查的方式定期进行,并根据需要进行不定期检查。
检查内容应包括：（一）工程量完成情况；（二）工作时间执行情况；（三）资源使用与进度匹配情况；（四）进度偏差情况；（五）进度管理情况；（六）影响进度的特殊原因及分析，并拟订补救措施；（七）上次检查提出问题的处理情况。
第二十条施工进度计划调整必须依据检查结果进行。
当实际进度严重偏离计划，对总工期实现造成威胁、设计发生重大变化或施工组织设计有重大调整、主观客观条件发生重大变化，无法满足原计划需要时，均应对进度计划进行调整，提出纠偏方案和实施技术、经济、合同保证措施，以取得相关单位的支持与配合。
（一）调整应包括下列内容:1、施工内容；2、工程量；3、起止时间；4、持续时间；5、工作关系；6、资源供应；7、必要的目标调整。
（二）调整应采用科学方法（如：改变关键线路工序作业时间、施工组织方法、工序搭接关系、施工技术工艺等）,可通过局部改变施工顺序，重新确认作业过程相互协作方式等工作关系进行，充分利用施工时间与空间进行合理交叉衔接。
因调整涉及多方面，应尽量将调整范围控制在某一局部，尽量降低影响，避免做出颠覆性修改；同时，应编制调整后的施工进度计划。
第四章进度管理措施第一节一般要求第二十一条项目部要及时做好施工过程中各相关方之间的组织协调工作；对分包队伍进行进度计划交底，为分包队伍施工开展创造有利条件。
第二十二条项目部应按照合同约定，确保各方资源配置及时到位。
同时高度重视施工过程中内、外部条件的变化，实行动态管理。
第二十三条实现计划目标，需要有相应的技术组织措施作保证。
对于不同专业的分包队伍，项目部进度控制侧重点有所不同，但均应突出关键线路、加强配置生产要素、强化工序管理，及时纠正偏差。
（一）提前做好各工序施工前的准备工作，各个工序之间应均衡、阶梯式推进，以达到各工序衔接顺畅、收尾不遗漏的局面。
（二）施工中注重关键线路进展情况，不可“重产值轻形象”。
对于里程碑事件、关键节点应设置不同时间段进度预警条件，并及时应急响应。
第二十四条项目部应全面识别不确定风险因素对工期的不利影响，拟订进度预警应急预案，使工期风险得到最有效的管理与控制。
通过路桥建设信息系统“项目预警明细表”（样表见附表10），各级单位可及时掌握项目当月的施工进度是否出现滞后，根据《路桥建设施工进度管理办法》要求，当达到预警标准时立即进行应急管理。
第二十五条工期成本应得到有效管理与控制，坚决杜绝盲目赶工期而导致工程成本额外增加。
对于关键节点，项目部可通过开展劳动竞赛等短期、阶段性的激励方式，提前、适时地调动各参建方的主动性与积极性。
在此期间，项目部的指挥与服务应同步跟进。
第二十六条项目部应根据分包队伍进度履约情况及时支付工程款。
第二节生产调度制度第二十七条生产调度是计划的具体组织执行者，生产作业计划须通过生产调度来实现。
在施工管理中对施工生产信息进行收集、整理、分析、提炼和交流，是施工生产的信息中心，是联系施工项目和管理决策层的重要纽带，对组织、协调、指挥施工生产起着重要作用。
项目部应根据实际，设置生产调度组（或生产调度），分包队伍/班组一般可由分包队长/班组长兼任，特大型及以上项目应设总调度室。
第二十八条值班调度在当班期间，要掌握现场施工计划的完成情况，及时收集各种资料，按上级要求及时上报各类报表；检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中发生的问题，把当班发生的问题和处理情况如实记录下来；及时向有关领导、部门及上级调度汇报施工中出现的重大问题和突发事件，并根据要求实施跟踪监控，掌握处理过程和处理结果；及时完成上级调度布置的各项工作值班制度。
第二十九条生产调度会是一种集思广益、解决问题、协调统一指挥生产的有效形式，一般由项目经理（或生产副经理）主持，主管调度工作的工程部长（或调度长）召集，各分包队长/班组长、项目部各部门负责人、质检工程师、专职安全环保工程师、生产计划与统计人员等参加。
调度会议要突出重点，强调协作风格，集中解决生产中的关键问题，生产调度会一般情况下应每日在现场召开，由生产调度记录在“生产调度日记”中。
第三节现场值班制度第三十条各级调度必须执行值班制度，项目必须排出每天的“现场值班人员表”并公布在项目部公告栏中。
此表的主要内容是：日期、值班领导及电话、值班调度及电话、值班后勤及电话、值班保卫及电话、当天重点关注事项等。