战略管理案例报告联想战略复盘
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想企业战略管理案例分析
一、简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、五力模型分析1.供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。
再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。
战略管理案例l 联想
案例l 联想——中国IT第一品牌缔造者2000年是联想成立以来最风光的一年，个人电脑(personal computer，PC)主业的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币。
当时，56岁的精神领袖柳传志天才般地解决了接班人问题，公司一分为二。
功成名就的柳传志宣布要急流勇退，想去学学“一直没有空打的高尔夫球”，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。
在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、美国在线、戴尔、诺基亚等跨国巨人的影子。
四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了l／3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。
有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”……2004年6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。
典出论语——“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。
“有段时间，我们过于自满。
”柳传志坦承，“我们应该先二元化而后尝试多元化。
我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。
”他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。
已经度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。
1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。
当联想初成“模样”，开始尝试把惠普的运作、英特尔的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。
“我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。
”柳传志相信，“今天的战略调整不舍持续大久，联想还会尝试多元化和到海外去”。
世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50％。
战略目标管理复盘
战略目标管理复盘一、引言在商业环境日益复杂多变的今天，战略目标管理已成为企业持续发展的重要基石。
然而，仅有战略目标并不足以确保企业的成功，对战略目标进行定期的复盘和调整同样关键。
本文将深入探讨战略目标管理复盘的重要性、方法以及实践案例，以期为企业提供有益的参考。
二、战略目标管理复盘的重要性1.确保战略目标的实现：通过定期对战略目标进行复盘，企业可以实时掌握目标完成情况，及时调整策略，以确保目标的顺利实现。
2.提升战略适应性：市场环境不断变化，企业需要灵活调整战略以适应外部环境。
战略目标管理复盘有助于企业发现并抓住新的机遇，应对市场挑战。
3.促进组织学习：复盘过程中，企业可以总结成功经验与失败教训，进一步提升组织的战略执行力与学习能力。
三、战略目标管理复盘的方法1.设定复盘周期：企业应根据自身实际情况与业务特点，选择合适的复盘周期，如季度、半年或年度。
2.数据收集与分析：收集与战略目标相关的各项数据，进行深入分析，以客观反映目标的完成情况。
3.关键因素分析：通过对比实际业绩与目标，分析影响目标实现的关键因素，识别可能的风险与机会。
4.制定调整方案：基于复盘结果，制定针对性的调整方案，包括目标调整、策略优化等。
5.实施调整方案：将调整方案付诸实践，并对实施过程进行监控与评估。
四、战略目标管理复盘实践案例案例一：某电商平台在初创阶段制定了快速提升用户规模的战略目标。
经过几个季度的复盘分析，发现用户活跃度与留存率是影响目标的关键因素。
针对这一问题，公司推出了系列新功能并优化用户体验，最终实现了战略目标。
案例二：某传统制造企业面临市场转型的压力，制定的战略目标是实现数字化转型。
经过几个年度的复盘分析，公司发现需要加强内部创新文化建设及外部合作伙伴关系的建设。
于是，公司采取了一系列措施来培养内部创新氛围，并积极寻求与外部技术供应商及创新机构的合作，从而加速了数字化转型进程。
案例三：某连锁餐饮企业制定了拓展市场份额的战略目标。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析联想公司战略分析组长：温良组员：李宁、林桂蓉、欧万⽣、魏玲、李严⼀、联想简介＜⼀＞联想诞⽣篇联想集团成⽴于1984年，由中科院计算所投资20万元⼈民币、11名科技⼈员创办，到今天已经发展成为⼀家在信息产业内多元化发展的⼤型企业集团。
联想在2005年5⽉完成对IBM个⼈电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞⽣！＜⼆＞简述篇联想集团公司：是⼀家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个⼈电脑事业部所组成。
作为全球个⼈电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易⽤的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要⽣产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、⼿机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场⾸位，近⼏年更是发展迅速，⼀越占据世界电脑销售量第⼆的宝座。
2011年1⽉，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑⾏业格局。
＜三＞分布篇联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设⽴两个主要运营中⼼，通过联想⾃⼰的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售⽹络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员⼯。
研发中⼼分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，⽇本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
＜四＞事件篇（1）1984年11⽉1⽇，20万元，11⼈创⽴联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
（2）1989年11⽉联想集团公司成⽴，第⼀次在国内把联想作为企业及集团名称。
（3）1990年推出联想电脑，联想开始⽣产及供应联想品牌个⼈电脑。
（4）1994年2⽉14⽇联想股票在⾹港上市，联想品牌⾸次在海外财经市场亮相。
（5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜⾸。
（6）2001年4⽉1⽇，联想集团实⾏资产重组、分拆上市。
（7）2004年联想集团将其英⽂名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
企业管理案例(三)联想企业发展战略
企业管理案例（三）
1、案例背景信息
联想集团的口号是“人类失去联想，世界将会怎样？”早在1984年，联想集团公司的前身——中科院计算研究所公司成立之时，联想人的共同理想就是“创办计算机产业，跻身国际市场”，其发展目标是创建外向型高科技企业。
经过周密的调查和分析，公司发现香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易；而内地的土地、劳动力价格相对低廉，更适合建立生产基地。
因此公司确立了“瞎子背瘸子”的发展战略，与另两家各具优势的公司一起在香港合资成立了“香港联想科技有限公司”，其中，计算所公司即北京联想公司的优势在于技术、人才实力以及遍布全国的销售、服务队伍；香港导远公司熟悉当地市场和欧美市场，有长期的海外贸易经验；中国技术转让公司（由中银集团、华润集团、光大集团、中国保险公司集团、中国专利公司等大公司投资组成）能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源。
基于香港高科技人才缺乏的现实，公司决定派一些高科技人员在香港成立研究开发中心，但把生产基地主要建在国内。
在这种“瞎子背瘸子”的战略指导下，联想已形成技术开发——大规模生产——销售维修网的垂直一体化跨国经营体系。
2、案例分析问题
运用学过的相关理论，分析评价联想集团的海外产业发展战略。
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战
组织机构
略
执
行
控制系统
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略评价
联想核心竞争力：
联想自我认知： 1、经营管理水平高； 2、产品市场先发优势； 3、客户导向，贴近市场需求；
我们的判断： 1、成本优势； 2、本土化营销优势； 3、市场敏感度高；
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略核心：因特网战略
1、自己上网； 2、让更多人上网； 3、让中国人用好网；
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想2004年战略模拟
环境 （ 可做）
战略
个人价值（ 想做）
战略的形成——环境： 1、国内市场第一，国际基本空白； 2、IBM寻求出售PC业务；
核心竞争力 （能做）
社会期望（ 应该做）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想2004年战略模拟 环境 （ 可做）
个人价值（ 想做）
动其实现。 ·诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。 ·多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
研究目标和工具
研究工具：设计学派战略管理基本模型
环境 （
核心竞争力
可做）
（能做）
战
略
战略
的
个人价值（ 想做）
形
社会期望（
研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想2004年战略模拟
背景条件： 1、2001-2003年专注国内市场，国内市场占有率接近30%； 2、从业务多元化回归业务专一化； 3、2004年进行内部调整，2004年底基本理顺内部关系； 4、计划渗透进入国际市场，选择板卡OEM和笔记本作为切入点； 5、积极寻求合作机会，包括参股、合资以及并购的方式；
战略的形成——个人价值： 1、海外扩张的动机充分； 2、蛇吞象的传奇性；
战略
核心竞争力 （能做）
社会期望（ 应该做）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想2004年战略模拟 环境 （ 可做）
个人价值（ 想做）
战略的形成——社会期望： 1、民族品牌的重要性； 2、行业典范的象征意义；
战略
核心竞争力 （能做）
企业战略
经营目标
研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
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战略评价
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
企业战略
经营目标
战略评价
√ 环境 （ 可做）
？ 核心竞争力
（能做）
战
略
战略
的
√ 个人价值（ 想做）
√ 社会期望（
应该做）
形 成
研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
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案例总结
联想的战略领导
有效的 战略领导
确定 战略方向
建立平衡的 组织控制
有效的管理 企业资源组合
维持一种有效 的组织文化
强调 伦理准则
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联想2004年战略模拟
环境 （ 可做）
战略
个人价值（ 想做）
战略的形成——核心竞争力： 1、成本优势 (联想) ； 2、品牌优势 (IBM) ；
核心竞争力 （能做）
社会期望（ 应该做）
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联想2004年战略模拟
战略的形成——业务并购考量四要素： 1、是否有客户需求； 2、是否有盈利前景； 3、是否有协同效应； 4、是否和长期战略相一致；
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研究目标和工具
研究目标：联想集团使命和企业价值观
使命：为客户利益而努力创新 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品 ·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
核心价值观 ·成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。 ·创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推
成
应该做）
战
组织机构
略
执
行
控制系统
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研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
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联想2000年战略回顾
战略体系：3 X 3 X 3 战略
产品
运营商 集成商 供应商
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战略管理案例报告联想 战略复盘
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2020年4月13日星期一
内容提要
研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
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研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
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4、整合供应链，尽快实现成本协同效应，推广OEM模式，同时提高技术质量标准 ；
5、建立内部人才流动机制，通过员工的内部流动带动企业文化的融合；
6、建立更适应发展需要的企业文化，适当调整公司使命和企业价值观；
7、调整经营目标和KPI，使其更好的服务“业务专一化、布局全球化”
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研究目标和工具
研究目标： 联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后 ，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器 、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。2003年4月，联想 集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”代替原有英文标 识“Legend”（legend，英文含义为传奇），其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着 秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神 。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。 2010年，联想年度总营收 达到215.94亿美元，在全球500强企业排行榜第449位。 联想集团作为中国成功企业的代表，其发展轨迹一直以来受到各界高度关注，本文 侧重于研究联想集团2000年以来战略目标的制定和执行。
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联想2004年战略模拟
最终决议
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联想2004年战略模拟
经营战略表述：
1、坚持专注于PC领域，坚持业务专一化，利用优势领域寻求业务发展和扩张；
2、并购IBM的PC业务，实现全球化布局；
3、整合品牌资源，进行多品牌经营，强化子品牌概念；
角色 家庭 中小企业 大企业
服务产品 局端产品 终端产品
客户
联想2000年战略回顾
战略核心：因特网战略 1、自己上网； 2、让更多人上网； 3、让中国人用好网；
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想2000年战略回顾
经营目标：
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
联想2000年战略回顾
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索