浅议战略联盟与联盟战略
企业经营中的战略性合作与联盟
企业经营中的战略性合作与联盟在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了实现可持续发展和提升竞争优势，需要不断寻求合作机会。
战略性合作与联盟成为了企业实现这一目标的重要手段之一。
本文将探讨企业经营中的战略性合作与联盟的意义、形式和实施策略。
一、战略性合作与联盟的意义战略性合作与联盟是指企业之间或不同产业链上的企业通过某种方式达成合作关系，共同分享资源、知识和技术，实现互利共赢。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 分担风险：战略性合作与联盟可以帮助企业分散风险，共同应对市场变化和不确定因素。
通过合作，企业可以共享资源，避免依赖单一供应商或销售渠道所带来的风险。
2. 提升竞争优势：合作伙伴之间可以互补优势，共同发挥各自的专长，提高生产力和市场竞争力。
例如，技术型企业可以与市场销售型企业合作，使产品更好地满足市场需求。
3. 实现规模经济：合作可以实现资源共享和规模经济效益。
企业可以通过合作共同利用设备、技术和供应链，降低成本，提高效率。
4. 扩大市场份额：通过联盟合作，企业可以进一步扩大市场份额和渠道覆盖范围。
通过与同行业或相关领域的企业合作，可以共同开拓新的市场，提高产品或服务的市场占有率。
二、战略性合作与联盟的形式战略性合作与联盟的形式多种多样，企业可以根据具体情况选择适合自己的方式。
以下是几种常见的形式：1. 资源共享：企业可以通过合作共享资源，如设备、技术、专利、品牌权等。
通过共同利用资源，企业可以降低成本，提高效率。
2. 市场拓展：企业可以通过联盟合作拓展新的市场。
例如，合作伙伴可以共同开发新产品、共享销售渠道、合作开展市场推广活动等。
3. 技术合作：技术型企业之间可以进行技术合作，共同研发新产品或解决技术难题。
通过技术合作，企业可以提高自身技术水平，加快产品创新速度。
4. 资本合作：企业可以通过与其他企业进行资本合作，共同投资新项目或进行并购。
通过资本合作，企业可以获取更多资金支持，促进业务扩张。
企业管理中的战略合作和联盟
企业管理中的战略合作和联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们不仅需要精确分析市场情况和客户需求，还需不断创新并采取适当的战略措施来维持竞争优势。
在这个过程中，战略合作和联盟成为了许多企业选择的一种重要策略。
一、战略合作的概念和意义战略合作，指的是企业之间为了共同实现利益目标而建立的合作关系。
不同企业之间具有不同的资源和专长，通过战略合作可以实现资源共享、风险分担和协同创新。
战略合作的意义不仅在于激发企业内部创新活力，还可以优化资源配置、降低成本、扩大市场份额、提升竞争力等。
二、联盟策略的实施和效果联盟策略是企业之间建立的相对稳定的合作关系，在商业运作中扮演着重要的角色。
联盟可以以多种形式出现，如产业联盟、市场联盟、技术联盟等。
通过联盟策略，企业可以共享资源和技术，共同开发新产品或服务，并共同应对市场竞争。
联盟的实施可以提高企业的生产效率和市场反应能力，进而提升企业综合竞争力。
三、战略合作和联盟的风险与挑战尽管战略合作和联盟在企业管理中具备明确的好处，但它们也面临一些风险与挑战。
首先，合作伙伴选择的问题是一个重要的考量因素。
在选择合作伙伴时，应该全面考虑对方的资源和能力，并注意是否存在利益冲突。
其次，合作过程中的管理和沟通问题也需要得到重视。
企业之间的合作需要建立良好的沟通渠道和信息平台，以便共享信息、解决问题和协调行动。
另外，市场环境的变化和合作伙伴关系的变化也可能带来风险与挑战。
企业在实施战略合作和联盟时应保持敏感度和灵活性，并适时调整战略。
四、经营者在战略合作和联盟中的角色在战略合作和联盟中，企业管理者扮演着重要的角色。
他们需要具备开拓精神和创新能力，识别潜在合作机会，并扩大合作网络。
此外，管理者还应担任起沟通协调的角色，促进各合作方之间的合作，解决问题和冲突。
管理者还需具备风险管理的能力，及时评估并应对合作中的各类风险。
五、案例分析：战略合作和联盟的成功之道为了更好地理解战略合作和联盟在实践中的效果，让我们以某汽车制造商与某电池生产商的合作为例进行分析。
企业发展中的战略合作与联盟
企业发展中的战略合作与联盟近年来，随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始意识到通过与其他企业的合作与联盟来实现战略目标的重要性。
战略合作与联盟可以帮助企业实现资源共享、风险分担、技术创新和市场扩张等多重目标，成为企业发展的重要策略之一。
一、战略合作的定义与形式战略合作是指两个或更多企业之间为实现共同战略目标而进行的协作。
这种合作关系可以是竞争关系下的合作，也可以是同业竞争者之间的合作。
战略合作的形式多种多样，包括联盟、合资、合作开发等。
二、战略合作的优势1.资源共享：通过与其他企业合作，企业能够共享对方的资源，如技术、品牌、渠道等，实现资源的优势互补，提高自身竞争力。
2.风险分担：在不断变化的市场环境下，单打独斗的企业面临着较大的风险。
而战略合作可以通过风险分担的方式降低企业面临的风险，提高企业的稳定性和生存能力。
3.技术创新：战略合作可以促进企业之间的技术交流与合作，提升企业的创新能力。
通过共同研发和技术转让，企业能够快速获取先进的技术和知识，推动技术创新和产品升级。
4.市场扩张：通过与其他企业的合作，企业可以进入新的市场，拓展销售渠道，提升品牌知名度。
合作伙伴的市场资源和渠道网络能够为企业的产品和服务提供更广阔的销售机会。
三、战略联盟的案例分析1.汽车行业的战略联盟：在汽车行业，许多企业选择通过战略联盟的方式来弥补自身的不足。
例如，丰田与马自达达成了生产及发展新技术的合作协议，通过共享技术和资源，使双方能够更好地应对日益激烈的市场竞争。
2.科技行业的战略联盟：在科技行业，苹果与IBM达成了合作伙伴关系，旨在共同推动企业移动化的创新和发展。
通过合作，双方能够互相借鉴经验，加快科技产品的研发和推广速度。
3.零售行业的战略联盟：在零售行业，沃尔玛与百事可乐建立了长期的战略合作伙伴关系。
沃尔玛作为全球最大的零售巨头，通过与百事可乐的合作，可以获得更好的商品供应链和市场份额。
四、战略合作与联盟的成功因素1.明确的共同战略目标：战略合作与联盟的成功建立在共同的战略目标基础上。
浅析战略联盟的有效建构
浅析战略联盟的有效建构战略联盟是指两个或者两个以上的企业在资源、技术、市场等方面进行合作，实现互利共赢的管理合作关系。
建构有效的战略联盟对于企业的长远发展具有非常重要的意义。
以下从选合作对象、谈判交流、合同签署、实施落实以及监督评估等方面来分析战略联盟的有效建构。
1.选择合作对象选择合适的合作对象是战略联盟建构的首要工作。
和谁合作决定了战略联盟的目标、资源、文化和价值观的吻合程度。
因此，企业要根据自身的市场地位、核心优势、生产能力、管理水平等方面考虑，找到合适的合作方。
合作对象不仅在实力方面要契合，而且在文化、信仰、管理等方面也要有共同的基础。
2.谈判交流在确定合作对象之后，双方需要进行谈判，就项目、目标、方式、进度等方面进行协商。
双方要尊重彼此的意见和利益，转换自己的思维方式，增加把握和机会，争取取得成功。
双方要开诚布公，明确职责和权益，并制定明确的合作协议，协商共同的目标和利益。
3.合同签署谈判协商成功后，企业需要签署合作协议。
在合同签署的过程中，要注意合同内容的明晰度和合理性，协议条款的可操作性，以及日常工作中常见的问题（如合同的分配、违约责任等）的解决。
签署合同是战略联盟建构的一个方面，同时也是后续合作过程中管理和维护良好合作关系的基础。
4.实施落实战略联盟的实施是指双方要真正落实合作协议，共同推进项目的开展。
在实施过程中，企业面临的挑战和问题往往是复杂和多样化的。
因此，需要及时做出调整和优化。
双方要坚持不断创新，灵活调整，及时发现和解决困难和问题，确保项目按照预期计划实施，达成预期目标。
5.监督评估战略联盟实施过程中需要不断进行监督和评估。
监督合作进展情况，及时发现合作中存在的问题和不足，采取相应的措施进行弥补和改进。
评估合作效果，分析合作中存在的弊端和问题，优化合作方式和流程，提升合作质量和效率。
总之，战略联盟的有效建构需要企业从选择合作对象、谈判交流、合同签署、实施落实到监督评估完整的建构过程中认真对待、精心安排、紧密配合。
解读企业管理中的战略合作与联盟
解读企业管理中的战略合作与联盟战略合作与联盟是当下企业管理领域中备受关注的话题，它们可以帮助企业在快速变化的市场中获取竞争优势，拓展业务范围，并实现资源的共享和风险的分担。
本文将从不同角度对战略合作与联盟进行解读。
首先，我们来探讨战略合作与联盟的定义和形式。
战略合作是指企业在互利互惠的基础上，通过资源共享、风险分担、利益最大化等方式进行合作。
而联盟则是指不同企业之间为实现共同目标，在一定范围内建立起的一种合作关系。
战略合作与联盟的形式多种多样，可以是合资公司、战略联盟、供应链合作等等。
这些形式都有助于企业在不同维度上实现资源的整合，共同应对竞争挑战。
其次，战略合作与联盟的优势体现在哪些方面？首先，通过战略合作与联盟，企业可以共享资源。
例如，A公司和B公司合作成立一个合资公司，可以将双方的技术、人才、渠道等资源进行整合，提升整体竞争实力。
其次，战略合作与联盟可以实现业务拓展。
企业可以通过与其他企业的合作，进入新的市场，拓宽业务范围。
再次，战略合作与联盟有助于降低风险。
在面临市场波动和不确定性增加的情况下，与其他企业合作可以分担一部分风险，达到共同应对的效果。
然而，战略合作与联盟也存在一些挑战和风险。
首先，合作关系的协调与管理需要付出一定的成本和精力。
不同企业之间存在文化差异、利益冲突等问题，需要通过有效的沟通和协商来解决。
其次，战略合作与联盟可能存在合作伙伴选择失误的风险。
如果选择了不合适的合作伙伴，可能会导致合作关系破裂，甚至损害企业的声誉和利益。
另外，由于合作关系的不确定性，企业也可能面临合作伙伴突然退出或变卦的情况，给企业带来困扰。
面对战略合作与联盟的挑战，企业应该如何应对？首先，企业需要进行充分的尽职调查。
在选择合作伙伴时，可以通过市场调研、合作伙伴的过往业绩等来评估对方的信誉和能力。
其次，建立有效的合作机制和沟通渠道。
企业需要明确各自的权责，建立起有效的合作关系管理机制，及时共享信息，解决问题。
应用文-论战略联盟理论及企业联盟策略选择
论战略联盟理论及企业联盟策略选择'本文在对战略联盟相关理论综述评析的基础上，从单个企业的角度，探讨了相应的企业策略，以及企业建立战略联盟或参与联盟运作的一般程式。
上世纪中后期以来，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，战略联盟作为一种创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。
（一）战略联盟概念的界定关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义。
迈克尔•E•波特（1985）认为，联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并。
联盟是指同盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。
蒂斯（1992）把战略联盟定义为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承认和信任为特征的合作活动。
Stuart、Toby•E(1998)等学者认为战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。
各类定义的共性特征包括：组织的松散性：参与联盟的企业数量常常在两个及两个以上，联盟企业之间是一种合作伙伴关系，既超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性与平等性；目标的多样性；合作的互利性：基本上是相互利用、提升竞争能力的合作伙伴关系，希望通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行为所获取的利益；竞争的根本性：“合作”是为了更好地竞争，联盟企业之间的合作不一定是全方位的，合作常常是在一个约定的领域内进行的；战略的长期性：是一种旨在为企业创造长期竞争优势，属于公司层面战略的长期性安排。
（二）战略联盟形成与演化的原因1.交易费用观。
科斯在《企业的性质》一文中首先提出了“交易成本”的概念。
他认为“ 市场的运作是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威( 一个企业家) 来支配这些资源，一定的交易成本就可以得到节省，此外企业内部还存在组织费用。
受其启发，持交易费用观的人认为战略联盟是企业重组其边界范围的一种形式，从而使其生产成本和交易成本最小化。
战略合作与联盟策略
战略合作与联盟策略战略合作和联盟策略是现代商业中常见的合作形式。
在竞争激烈的市场环境下，企业通过与其他企业建立合作关系，实现资源共享、风险分担和市场拓展，以推动共同发展和提升竞争力。
本文将探讨战略合作和联盟策略的概念、形式与优势，并介绍其在实践中的案例。
一、概念与形式1. 概念战略合作是指两个或更多企业在相互合作的基础上，通过互补资源、技术、市场等优势，共同制定战略目标，并达成长期稳定的合作关系。
该合作关系可以通过签署合作协议、分享知识产权、共同开发产品等形式来实现。
联盟策略是指多个企业在共同利益的基础上建立起一种相互依赖的关系，并共同制定运营策略和决策，以实现共同目标。
联盟策略可以是短期的、针对特定项目的合作，也可以是长期的、面向全面合作的策略。
2. 形式战略合作和联盟策略的形式多种多样，常见的包括：- 技术合作：多个企业合作共享技术、研发资源，共同开发新产品或提升技术水平。
- 营销合作：多个企业合作共同推广产品、拓展市场渠道，提高品牌知名度和销售额。
- 生产合作：多个企业合作共享生产设施、供应链资源，提高效率、降低成本。
- 资源共享：多个企业合作共享人力资源、资金资产等，降低风险、实现互利共赢。
- 价值链合作：多个企业在价值链的不同环节中进行合作，提高整体价值链的竞争力。
二、优势与收益战略合作和联盟策略的建立，能够为参与合作的企业带来许多优势和收益，包括：1. 资源互补与共享：通过合作，企业能够充分利用彼此的资源和优势，提高生产效率、创新能力和市场竞争力。
2. 风险分担与互利共赢：企业可以在合作中分担风险，减少投资风险，同时实现互利共赢，共同分享市场利润和成果。
3. 全球化拓展与扩大市场份额：通过联盟关系，企业可以进一步拓展国际市场，扩大市场份额，并与国际竞争者作竞争。
4. 知识共享与技术创新：合作企业之间可以共享知识、经验和技术，加速创新过程，提高技术水平和竞争能力。
三、实践案例1. 谷歌与苹果公司的战略合作谷歌和苹果公司是两家全球知名科技公司，在某些领域存在激烈的竞争。
企业管理中的战略合作与联盟
企业管理中的战略合作与联盟现代企业管理越来越注重战略合作与联盟的形式，以求在竞争激烈的市场环境中取得更大的发展和竞争优势。
战略合作与联盟是指企业为了实现共同目标，在互惠互助的基础上进行合作与联合，通过资源共享、互补优势，实现各方共赢。
本文将从合作伙伴选择、合作模式、利益分配和风险控制等方面探讨企业管理中的战略合作与联盟的重要性。
首先，选择合作伙伴是战略合作与联盟的关键之一。
企业应该根据自身的战略定位和发展需求，选择与自己相适应的合作伙伴。
合作伙伴应具备互补性，能够提供所需的资源和能力。
此外，企业间的文化和价值观也应相互契合，以便形成良好的合作基础。
一个好的合作伙伴可以帮助企业扩大市场、降低成本、提高效率等，为企业的发展带来更多的机会和优势。
其次，合作模式是战略合作与联盟成功的关键。
根据合作的目的和领域，合作模式可分为多种形式，如资本合作、技术合作、市场合作等。
在选择合作模式时，企业应考虑合作双方的资源和能力优势，以及合作的风险和收益。
同时，合作模式也应建立在互信和互利的基础上，确保合作双方的权益得到保护。
通过合作模式的选择，企业可以实现资源共享，提高综合竞争力，拓展市场空间。
再次，利益分配是战略合作与联盟的核心问题。
在合作过程中，各方应共同商讨并确定合理的利益分配机制。
利益分配的原则应公正、公平、公开，充分考虑到各方的贡献和风险。
透明的利益分配机制可以保证各方的合作积极性和动力，促进合作伙伴之间的和谐关系，实现合作的长期稳定。
最后，风险控制是战略合作与联盟的重要方面。
合作过程中难免会面临一些风险和挑战，如合作伙伴的信任度、资源供给的不稳定性等。
因此，企业应事先规划好风险控制措施，明确责任和义务。
同时，还应建立良好的沟通机制，及时发现和解决问题，以确保合作的顺利进行。
总之，战略合作与联盟在企业管理中具有重要意义。
通过选择合适的合作伙伴、合理的合作模式、公正的利益分配机制和有效的风险控制措施，企业可以实现资源共享、风险共担，提高企业的综合竞争力和市场地位。
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一、战略联盟
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。
自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。
据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.
1、战略联盟的涵义
战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。
战略联盟的特征主要有以下几方面：
☉组织的松散性
☉合作与竞争共存
☉行为的战略性
☉地位的平等性
☉优势的互补性
☉范围的广泛性
从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。
从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。
其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。
从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。
横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。
纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。
按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。
2、联盟网络
联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。
除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。
当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复
杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。
联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。
3、战略联盟发展的动因
对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。
（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。
(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。
从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：
☉市场全球化，竞争加剧。
主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同
☉技术环境的变化。
主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加
☉规模收益递增、竞争全球化趋势
从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。
4、战略联盟分布
战略联盟形式的多样性和动态变化的特征，很难有权威的统计数据。
根据理论界的经验数据分析，联盟数量较多的几个行业有汽车、航空航天、通讯、计算机及其他电子电气等。
分布地区主要为欧洲、美国和日本等发达国家及地区。
在价值链上产品开发的联盟数量最多：
二、联盟战略
成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。
一套完整的联盟战略具备四个要素：
☉以业务战略为基础规划和设计联盟
☉以动态理念管理联盟
☉建立恰当的联盟组合
☉建立企业内部的联盟支持管理体系
1、以业务战略为基础规划和设计联盟
原则上，大多数人都会同意联盟需要以业务战略为指导进行。
然而在实践中许多联盟方倾向于将结成联盟本身视为目的达成，或者更看重联盟所带来的短期交易，而没有仔细审视怎样使联盟适合业务战略。
由于联盟的机会通常是由竞争对手的行动、企业高管间的一次谈话或一次咨询触发的，花时间来思考和审视似乎是很奢侈，然而这样也往往埋下联盟失败的种子。
战略联盟通常是企业的重要的战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。
对于战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。
2、以动态的理念管理联盟
联盟在本质上是不断变化的。
如果两家公司在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了，立一份合同就是了。
联盟只是一个合作的组织基础，联盟的运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。
这就解释了为什么联盟的成功是很大程度依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。
联盟本身有其“不稳定性”的一面，然而这也是与其“灵活性”的特点相对应的。
联盟的成功与否并不在于其存在的时间长短，而在于该联盟的战略成功与否。
有时，企业会把各种联盟当作暂时的机制来运用。
有时，企业可能会同时组建几个联盟，看看哪个值得进一步的投资，哪个应中止。
这样的战略安排可能是企业为防止损失而进行两面下注。
3、建立恰当的联盟组合
如前所述，企业可能会同时组建几个联盟。
然而，只是参与多个联盟还不够，几个联盟间的关系可能是对立的，或是相辅的，企业还必须将它们当作一个整体加以管理。
一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累企业以及浪费企业高管层的时间精力。
相反恰当的联盟组合可以节约资源同时保持多种增长的机会。
4、建立企业内部的联盟支持管理体系
联盟战略作为战略的组成部分，其贯彻执行需要企业投入一定的资源并培养相应的联盟
管理能力，使其成为公司日常运营体系的一部分。
这些资源和能力可能包括：☉企业管理层的精力
☉一定的组织机构及专业人员
☉一套支持性的流程制度、专业工具、方法论
三、战略联盟的建立与管理
战略联盟的建立与管理过程如下图所示：
战略联盟建立模型
1、战略缺口
战略缺口（Strategic Gap）是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。
战略缺口主要表现在市场力量（对市场的控制和范围经济）、效率（成本优势和规模经济性）、核心能力。
2、动因
弥补战略缺口构成了战略联盟的最大动因。
一般来说，战略联盟可以使企业达到7个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识、增强同价值链上的互补性伙伴的联系。
3、选择合作伙伴
联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。
进行选择是应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。
4、联盟的谈判与设计
通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。
确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。
公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。
最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议等。
5、联盟实施与管理
建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。
6、业绩评估。