平衡计分卡原理及运用BSC
1【理论】BSC(平衡计分卡)
BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法一、“平衡计分卡”的起源20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。
它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。
随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。
为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。
根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
二、“四个维度”及其因果关系1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。
主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。
“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。
顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)
缺点：
2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核 心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周 期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司 的资源。
框架体系：
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?” 这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企 业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是 对顾客满意度有重要影响的企业过程。如 生产 率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速 度、出勤率等。
框架体系：
学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进 步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场 创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞 争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这 就需要不断地创新 、改进和变化。只有通过发 布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运 行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入 和利润。
管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来， 清楚地将企业目标展示给管理者，使管理 者注 意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成 功的因素对财务结果的推动作用。 交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到 企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步 的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管 理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。 面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
注意问题：
①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因 果关系链中的一部 分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对 财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩 效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的 引入会引起企业行为和过程的变化。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
BSC平衡积分卡到底是什么？如何利用它改善绩效？10张图片告诉你
BSC平衡积分卡到底是什么？如何利用它改善绩效？10张图片告诉你BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发
明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业
进行全面的测评。
关于BSC 的实操流程，很多人还不是很了解，笔者今天通过一个文档，分享关于BSC的概念和
实操流程。
一、诞生和演变
BSC的价值
BSC核心功能
核心理念——平衡
、
核心理念——协调
BSC内部构成
如果你觉得有用，就点个赞呗！
关注实战哥，每天学习职场生存法则，可以让
你少走弯路。
BSC平衡计分卡功能介绍及应用
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
•客户满意度 •问题解决周期
业务增长
• 低制度化机会带来的额收益 •员工产量提高度
• 商业机会优化
•成本降低
• 创新性服务开发
•停产成和本计划
• 引入联盟和合资项目
•系统恢复时间
• 跨事业部研发协调
•确保市场驱动能力 •行业领先的雇员满意度 •世界级的有效领导力
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法〞研究方案〔美 国ADI公司1987年〕。该方案最初的动机是认为现有的以财务会计计量为根底的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略〞能够转变为“行动〞。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
•低标准化产/服品务带来的收益 •收益 •提供新服务收入 •通过联盟以及合资公司提供服务
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
•客户/合作伙伴满意度 •可靠指数 •沟通/培训覆盖面 •及时的市场调研项(目D)比例
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。〞 ?执行? 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准那么 “?皇只家有商不务到?1:0％纽明约确(表20述02的年战),略第能1被5页有效的执行〞 财富杂志 ?CEO失败的原因是什么?，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为到达愿景目标制定了比较明
平衡计分卡(BSC)漫谈
平衡计分卡（BSC）漫谈字号: 小中大 | 打印发布: 2005-10-25 16:00 作者: michael_qin 来源: HR 管理世界查看: 96次近些年来，我国不少企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，很多企业获得了成功。
我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。
一、什么是平衡计分卡平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。
无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。
因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。
公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。
工程机械代理商绩效管理之BSC
来自执行计划表
行为
经验 直接主管审核确认： 日期： 年 月 日
共享——与行业同进步
谢谢
4.1个人BSC——战略地图
价 价 值 值 贡 献
V3 使…部成
为学习 型组织
V4 打造合
格的职 业发展 队伍
说明战略的 如何衡量和跟 目的和成功 踪战略是否成 功 的关键
期望的业绩 水平或提高 幅度
为达成目标 需要的关键 举措
同 僚 价 值 创 造 过 程
C2
营造和谐、创 新的团队氛围
目标 提升职业发展队 伍综合能力
知 识 行 为 (L1)增加战略管理的知识 (L2)提升有影响力的沟通能力
2
3 4 5
树立学习型组织标杆数量 职业发展管理人员培养人 数 管理建模与课题开发通过 单位数量 企业文化考试得分
来自组织图 卡的分解
来自组织图卡 的分解
组织协同满意度调查得分 研发以bsc为原理的体系 后市场管理建模
推行员工绩效座谈管理项 目
2 2、明确职责。 、当年计划值不是针对KPI目标 制定，而是目标管理项的计划任 务。 3、目标的制定由目标单元填报， 上级部门审批。
3.5执行计划书
共享——与行业同进步
1、方策的进一步分解。 1、具体活动的甘特图分解。 2、如确无必要分解，可为空。 2、例如客户节组织，活动策划2 但是分解是后面区分具体活动 月份完成（同时用批注注明关键 的前提。 内容，比如项目组成立、汇报等） 1、现状值是制定当年计划的参 3、比如，方策为组织展会， 1、具体活动指完成方策管理项 考依据。 方策管理项为 a组织全年客户 目活动的关键内容，无需详细描 2、目标值尽量量化，如不可量 节。B北京地区展会。 C外区 述，把握关键点，原则每项不超 化要进行概括描述。 展会。D战略商品展会。 E大 过三个。 3、达成时间是指总体完成时间， 1、前表的方策名 客户展会 2、例如组织全年客户节，具体 不是每个具体内容的完成时间。 2、比如，组织召开展 活动包括客户邀请，项目策划、 会 现场活动环节等。
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平衡計分卡
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研究設計
回溯性縱貫面研究
研究期間：89年－91年 分析單位：醫院
研究對象：署立醫院體系21家綜合醫院 資料來源
初級資料：深度訪談發展郵寄問卷 次級資料：主管機關資料庫
分析方式：以SEM分析時間差一年
平衡計分卡 27
研究對象與資料來源
選取署立醫院為研究對象之原因
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顧客滿意度的績效驅動因素
時間－對顧客要求的回應時間
品質－有形貨物及無形勞務之可接受性 價格－同時考慮採購及使用成本
平衡計分卡
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內部流程構面
創新
辨別市場 創造產品和服務
營運
生產產品和服務 遞交產品和服務
售後服務
服務顧客
平衡計分卡 17
衡量流程特性的參數
成本
品質 時間
平衡計分卡
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平衡計分卡(BSC) 之原理與應用
Principles and Applications of Balanced Scorecard
台大醫管所 楊銘欽 2006-3-17
平衡計分卡 1
平衡計分卡
Balanced Scorecard
基本精神：「將策略轉 換成具體行動」
平衡計分卡
2
參考書目
朱道凱翻譯 Robert S. Kaplan & David P. Norton原著：平衡計分 卡 – 資訊時代的策略管理工具。 臉譜出版社，1999年。 ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事 業部 翻譯， Robert S. Kaplan & David P. Norton原著：策略核心
組織為實施策略應有之功能
制定及宣導組織的策略與方向
分配資源 界定部門與個人的目標與方向 提供回饋
平衡計分卡
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妨礙策略有效實施的障礙
願景與策略無法付諸行動
策略未能銜接部門及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術（短期）而非戰略（長期）回饋
平衡計分卡
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上下一致配合策略
指導教授：楊銘欽博士 研 究 生：董鈺琪 2004年6月17日
平衡計分卡 25
研究目的與研究問題
以數量方法完整驗證績效構面間因果關係
平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設
建構影響醫院績效之管理模式
Devaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動 Chu et al.(2002)：為組合性影響 Li et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關係
顧客構面
減少犯罪
增加 安全感
強化鄰 里關係
提昇服務 維持具競爭 提供安全及 增加經濟 品質 力的稅率 方便的交通 發展機會
財務構面
增加非市政 的財務來源
極大化 成本效益
擴大稅基
維持AAA 評等
內部程序構面
保障財源上/ 服務上的夥伴
與顧客互 動順暢
強化社區自治之 問題解決方式
提高 生產力
增加正向 增加基礎 的接觸 建設之產能
Duke Children醫院的平衡計分卡
使命
提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以 及最卓越的溝通互動
顧客
病患 •滿意度% •推薦度% •父母清楚醫 療計劃的% •即時服務的 收費情況 主治醫師 •溝通的滿意 度% •父母可以認 出醫院醫生 的%
財務
•營運邊際利 潤貢獻率
•每個個案的 成本
0.55* 品質
0.76*** -0.35** 效率 佔床率89
0.41**
每護理人員 病床數89
-0.29
0.18
0.38#
平均住院日89
-0.10
學習與成長
推行目標管理89
註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.001 2.虛線表示不顯著
以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果Ⅱ
•新生兒照護 收入
內部程序
等候時間 •掛號 •收費 品質 •感染率 •血液污染率 •診療通道的 使用 (前10名) 生產力 •住院日數 •再度就診率 •每日員工數 / 住院人數
研究、教育、教學
•激勵計劃 - 知曉程度 - 導入成果 •策略性資料庫 - 可得性 - 使用率
我們有動能嗎?
我們是否在控制之中?
我們是否達成目標?
Montefiore 醫院的平衡計分卡
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.158. )
學習與成長
平衡計分卡
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因果關係的建立
策略成果量度（落後指標，lagging indicators）
績效驅動因素（領先指標, leading indicators）
?
平衡計分卡
11
增進股東價值
財務 構面
營收成長策略
建立特許 價值 增加顧客 價值
•股東價值
資本投資報酬率
生產力策略
改善成本 結構 增進資產 利用率
平衡計分卡 5
平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構
"如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?"
財務構面
目標 衡量項目 目標值 行動方案
"我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?"
顧客構面
目標 衡量項目 目標值 行動方案
內部作業流程構面 願景 &策略
目標 衡量項目 目標值 行動方案
學習與成長構面
讓患者久候 提供錯誤訊息 拒絕或耽擱患者使用服務 不能滿足患者的要求 不尊重患者或其親友 溝通不良
平衡計分卡
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衡量流程時間
衡量JIT 生產流程尺度為製造週期效能 (Manufacturing
Cycle Effectiveness, MCE) MCE＝加工時間／產出時間
∵產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間 ∴MCE越接近 1 越好
例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？
某種手術的流程是否可以再縮短？
平衡計分卡 22
學習與成長構面
員工的能力
資訊系統的能力 激勵、授權與配合度
平衡計分卡
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核心的員工衡量標準
員工滿意度
員工延續率 結果
平衡計分卡 24
員工生產力
以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計 分卡績效指標間因果關係之研究 －以某公立醫院體系為例
平衡計分卡
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回饋與策略學習
有效的策略學習流程（學習型組織）
共享的策略架構
具備回饋的流程
團隊式解決問題的流程
平衡計分卡
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國外醫院實施平衡計分卡案例
Montefiore 醫院 Duke Children醫院 Mayo醫院
平衡計分卡
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Montefiore 醫院
顧客 (由外向內看)
創新與成長 (展望未來) •滿意度分數 •服務調查分數 •抱怨數 / 讚揚數 •初診前的等待時間 財務 財務 (回顧過去)
•市場佔有率 •工作夥伴調查 •設備實際年限/ 可 用年限 •新計劃之收入百分 比 •MDs(醫療部門)診 療數 •每一MD的病患數
•每單位服務的收入 •每單位服務的成本 •服務的單位數
營運 (由內向外看) •住院天數 •合理的佔床率 •實際/ 預計利用率 •再度就診率 •拒絕率(門診次數與天數) •看護計劃的病患比例 •病患滿意度 •服務次數 •總合的醫療成果
•新收入來源
•顧客獲利率 顧客取得
•單位成本 顧客維持
•資產利用率
產品領導
顧客 構面
顧客價值主張
產品 / 服務屬性 關係
顧客親近 營運卓越
形象
價格
品質
時間
顧客滿意
功能
•增加顧客 價值(顧客 管理流程)
服務
關係
•達到營運上 卓越(作業 流程)
品牌
•成為優良 企業公民(管 制與環保流程)
內部 程序 構面 學習 與成 長構 面
教育的目標為平衡發展的學生，故需從 德、智、體、群等四方面著手。
平衡計分卡
8
四個構面
-
透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、 學習與成長，共同考核一個組織的績效。
可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定 構面的績效。 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整 構面的順序
-
-
平衡計分卡
9
財務
顧客 企業內減技能 上的落差
達成正面的 員工文化
會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。
Charlotte市政府的平衡計分卡圖
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. )
各構面之關鍵績效指標
KPI:Key Performance Indicators
CSF:Critical Success Factors
平衡計分卡
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財務性經營績效指標