项目四课件：招贤纳士——团队组建中的选人技术
人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
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广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
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甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
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选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人才选用育留培训PPT课件
（一）选人勿苛刻，适合即可
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
（三）要亲自考察人才
人才概述
（四）全方位考察人才
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节 选人的原则
1选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是 杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混， 混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照 现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。
“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”
以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 人才的标准
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关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不 可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则 非才行兼备不可用也。”
《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚 四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以 借鉴。
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其 所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言， 穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守， 乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之 以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以 论人也。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
过渡页
Transition Page
第二章
选人篇
团队建设和人才培养PPT课件
四：检阅回顾和激励
1，每月一次的店长交流会 （心态调整/目标与差距/优劣势及突破口） 2，教练的激励政策，作为考评晋升的依据 （良性梯队建设/帮助他人，成就自己）
第14页/共22页
五：人才输出
1，内部竞聘上岗 2，关注成长和指导（逐步推进） 三种观点： a,八小时内求生存，八小时外求发展 b, 低调做人，高调做事 c, 一半在做事，一半在想事
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全员培训图片一
全员培训图片二
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巅峰战将PK时的游艺活动
开业前的户外团队活动
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成功开业后为员工发放物资
领取奖金时员工的喜悦表情
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文化墙司庆的推广
投入就是一种美！
第19页/共22页
开业前年轻激情的团队
司庆中团结友爱的团队
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（a,数学上/b,哲学物理上/c,生物上/d,营销
管理上）
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五，强势主导
追求实现目标：－－击掌的手势 1，严谨务实的团队（坦诚相待）羊群效应 2，融洽互助的团队（友好合作）刺猬法则 3，学习奋进的团队（共同进步）木桶原理 4，激情活力的团队（成功喝彩）鲶鱼效应
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人才培养：
一，人员选拔 二，设立一带一教练及培训大纲 三，培训指导和学习 四，检阅回顾和激励 五，人才输出
第10页/共22页
一，人员选拔
1，竞聘发动/发展平台 2，针对性谈话/职业规划 3，意愿+潜力+学习力/择人标准 人口－－→人员－－→人才（潜能挖掘） （存在）（劳动付出）（价值体现）
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二，一带一和教练手册
PPT资料-招聘、甄选技巧—百分百选对人
招聘、甄选技巧——百分百选对人人力资源行政部唐少松1如果你舍不得花时间和精力来“招贤纳士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！2问自己三个简单的问题：1、本部门最不成功的招聘是哪次？2、这个错误决策导致的损失是多少？（直接和间接的）3、招聘到不合适的人对公司及其他人的影响有哪些？找错了人，即使在6个月之内意识到了，损失也会是其年薪的1.5倍，还没算感情成本。
3人力资源的资源化阶段—人力资源管理体系1—人力资源战略规划体系2—人力资源获取体系供需匹配人力资源应用阶段—人力资源管理体系3—组织体系4—工作体系5—报酬体系6—福利体系7—绩效管理体系8—企业方化体系9—安全与健康体系10—员工关系体系11—员工服务体系追求业绩4人力资源培训和发展阶段—人力资源管理体系12—培训体系13—发展体系加油站竞争优势赢利能力人力资源管理体系公司有关招聘的重要挑战是什么？如何招到人？如何找对人？5企业人力资源的获取和保障体系1.企业人力资源的匹配策略— 招聘策略定位— 有效识别企业职位空缺— 决定如何填补职位空缺— 决定从何处填补职位空 缺— 吸引匹配候选人的策略2.开发和应用有效的招聘渠道— 招聘渠道的开发和维护— 招聘渠道的选择和应用技巧4.开发和应用内部招聘渠道— 内部招聘渠道的建立— 人才库的建立和应用— 内部招聘方法的选择— 内部招聘制度的建立5.有效的甄选安排— 确定关键资格和核心素质要求— 选择合适的甄选流程6.甄选技术的开发和应用—有效的甄选组合— 工作模拟技术— 测试技术的开发和应用— 有效的甄选决策8.有效的面试技巧— 有效的面试安排— 面试问题设计— 职位申请表的设计— 面试评估表的设计9. 人力资源的匹配策略63.媒体渠道的开发和应用— 媒体广告的选择、设计与应用技巧7.策划有效的面试甄选办法— 面试办法的选择技巧定义1定义3:--是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织工作的过程招聘专员--为实现潜在的雇用而搜寻求职者和选择匹配候选人的过程经理/专家7定义2--是确认和吸引大量候选者的过程，从中可以挑出接受雇用要求的人招聘主管招聘的定义不雇用新人雇用新人--加班--职位排除--工作重新设计--防止流失临时工合同工--临时雇用--租用--承包--内部来源--外部来源8决定如何填补工作空缺优势--增加士气--激励员工--降低流失率--高的工作满意度--更好的工作绩效--招聘成本低--熟悉候选人资格--较少培训--熟悉组织的政策和实践问题--被否决的候选人可能产生怨恨--被否决者产生高的旷工率--被录用者难以在过去同事中扮演新角色--难以领导过去的手下--容易形成近亲繁殖优势--带来新的理念和创新--改善雇员特质比例--填补公司不能提供的职位空缺--改善管理问题--成本--文化磨合--打击士气--稳定性--培训--风险内部来源外部来源决定从何处填补工作空缺9人力资源管理—招聘、甄选和配置甄选、测试技术及其应用Selectingandtestingtechniquesandrelatedpractices10力能过程匹配过匹配程匹配过程技能特征工作知识匹配过程组织目标Org. goals Jobs甄选过程甄选11职位空缺任职资格候选人实际素质情况知识(Knowledge)能力(Abilities)技能(Skills)经验(Experiences)态度(Attitude)文化(Culture)知识(Knowledge)能力(Abilities)技能(Skills)经验(Experiences)态度(Attitude)文化(Culture)12第一步第二步第三步第四步第五步第六步公司战略定位及招聘策略确定职责与资格要求初步筛选测试面试评估招聘、甄选六步曲13公司竞争战略与人才保障体系策略的关系14招聘？培养？一、公司竞争战略：一、招聘还是培养？薪酬战略选择关系15低工资？高工资？二、高工资战略还是低工资战略公司竞争战略公司竞争战略人才策略的选择关系16低素质？高素质？三、招聘高素质员工或低素质员工/私人关系网17/自豪感同事发展机会/个人进步学习环境/增加个人价值奖励/被认可组织氛围/无歧视，开放好领导/尊重与关怀工作满意度/个人成就什么是员工心目中的好公司？（雇主品牌）双向选择公司形象二、职责和资格要求问题：要完成战略目标和经营业绩，我们需要怎样的人才？职责来源：公司目标、职位说明书胜任力模型18主要工作职责：1. 人力资源策略制定2. 推行绩效管理3. 企业文化建立与推行4. 降低人力成本5. 有效吸引和留住核心人才6. 创建学习型组织职位名称和工格职责资格要求职位：人力资源总监 1、对外资人力资源管理有系统的研究和实践经历；公司：某大型合资外资汽车 2、有合资企业成功人才资集团（中日合资） 源规划经验；3、有1000人以上生产型企业绩效管理体系建立和推行的成功经历；4、对通过人力资源管理降低产品成本、改善品质和提高效率有深刻的认识和成功经验；5、对跨国企业文化建立有研究及推广经历；6、有成功的人才激励机制建立及推广能力；7、良好的人际关系能力及沟通技巧；8、5年以上外资HRM 以上经历。
【人力资源管理课件】招聘与选拔PPT文档
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
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2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
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1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
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1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
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强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
人员招聘与选拔课件
劳动力及其接班计划的基本概念
◆劳动力规划即是，组织根据其业务发展方向对其人力资源 进行的战略定位和调整。它系统地分析现有人力资源状 况，预测未来的人力资源需求，指出两者之间还存在的距 离，并采取措施，使组织能够完成它的使命、近期和远期 的目标。
◆工作分析提供了新员工需要完成什么类型的工作的信息， 而人力资源规划则提供了下列信息: 有关人力资源的雇佣 决策规划产生于的组织背景。
员工需求 得到满足 与个人价 值实现
员工 满意
员工 生产率
经营人才
招聘与人力资源管理
人力资源管理实践 以员工为中心的结果
招聘前的实践
人力资源规划 职位分析/胜任素质
招聘中的实践
招募 甄选
招聘后的实践
培训/开发 绩效管理 薪酬管理 生产率改进方案
能力 动机 工作相关的态度
以组织为中心的结果 竞争优势
对外招聘（3）
◆通过技校、学院和大学 ◆如果需要招聘具有专长或需受到过特定职业专业技术培 训或高等教育的人才时, 这不失为一种有效的方法。 ◆此方法也有负面效果。学生可能很乐意参加面试, 但他 们可能对你的机构并不真正地感兴趣, 这种面试浪费了 大量的时间, 最终却不能选拔出彼此都满意的人选。 ◆同时, 对一些紧俏的技术专业, 例如工程和信息技术专 业, 政府机构不如私人雇主有竞争力。
招人选人育人留人技巧培训47页PPT
招人选人育人留人技巧培训
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我若浮ຫໍສະໝຸດ 烟。9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
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选择合伙人方法
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（三）选择合伙人注意事项 1. 明确合作目的 2. 一致的合作目标 3. 明确合作伙伴的职责 4. 明确合作投入比例及利润分配 5. 明确合作方的退出机制 6. 预防合作过程摩擦 7. 合作之间建立商业信任
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二、合伙人协议
【探索思考】 为什么俗语讲亲兄弟明算帐呢？
【引导案例1】合伙创业深陷泥潭 【案例思考】
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一、初创企业员工分类
（一）不同类型的员工 1.职能分类 2.品位分类 3.混合分类
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（二）初创企业选择员工的视角
●核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知 识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如 微软的研发工程师就属于此类。 ●独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技 能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关， 比如企业的法律顾问等。 ●通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的 战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比 如会计、营销人员等。 ●辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动 力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心 能力间接相关。
合伙人协议示例模版（可扫二维码）
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【探索活动】
一般来说，人们往往喜欢那些在各个方面和自己具有相似的人。 为什么在选择创业合作伙伴时，创业者采用这种方法有时候却没有效率呢？
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任务二 招聘买马——员工的甄选
【引导案例】小丽的招聘小技巧 【案例思考】
小丽的用人标准是什么？ 在不同时期是否有不同的标准？ 对于不同岗位的人才是否有不同的要求？
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找合伙人共同经营企业，一般从以下几个需求考虑： 1.缺少资金 2.缺少技术和技能 3.没有销售能力或渠道 4.缺乏管理能力
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创业者类型
技术型创业者
乐于将时间花在提供产品，服务等方面，无法有充沛的精力 兼顾日常管理工作，需寻找擅长管理与进行远期规划的同伴。
英雄型创业者
主要由自己从事日常的管理工作，带领员工拼命向前冲，很 少花时间思考公司远期前景，也不爱思考近期问题，寻找一
个职业经理人似的伙伴有利于公司发展。
招聘人才来辅助自己管理，但同时又不乐意放权，无法提升 干预型创业者 下属工作积极性。需有人协助共同管理或做一些辅助工作，
才不会让公司变成独裁者的一言堂，这样一来，老板也不会 累死自己。
策略型创业者
精明管理者能正常处理日常管理事务，同时还能激励团队， 思考并进行公司的长期持续发展。
小孙在合伙创业的过程中犯了什么致命错误？ 如果是你，应该怎么做？
【引导案例2】未约定的合伙期限 【案例思考】
为什么张某不能正常退出合伙并拿出合资款？ 合伙期限规定对合伙创业有什么重要意义？
（一）什么是合伙人协议 合伙人协议，具体到不同创业团队的合伙人结构、不同行业和不同项目，
条款不尽相同。 合伙人协议，往高的说是创业团队的宪法，就是合伙人之间的游戏规则，
所长的伙伴能事半功倍。 2、在公司发展的不同时期对伙伴选择的侧重点不同。例如，创业
初期技术人员比较重要；发展期需要引入市场开拓人才；发展稳定期， 成熟管理者则成为公司的中流砥柱。
3、将关键员工纳入团队，根据其一段时期的贡献、工作业绩和工 作成果考虑分红或持股计划。
4、有效的创业团队需要有一个强有力的核心人物，透明沟通平台、 规范的运作方式、有效的执行能力以及具有凝聚力的企业文化。
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(三）初创企业招聘建议
要辨识人员的职业素质——核心竞争力。它 包括职业习惯、职业成熟度、工作主动性、 职业素质与能力 抗压性、专业知识、工作经验、学习能力
员工与创业者的为人处事风格、沟通习惯和
与创业者的匹配 方式、工作能力和方式等方面相匹配，合作
度
才能顺利，才能产生较高的工作效率
团队稳定是企业高速发展的基础，因此，创
苦，同室操戈、同归于尽”。这是真的吗？为了避免合伙人之间因为产生 分歧而闹矛盾，我们应该怎样选择合作伙伴呢？
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一、合伙人的分类
（一）什么是合伙人？ （二）合伙人制的企业类型 （三）不同类型的创业合伙人
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【案例讨论】 “创业联盟”血腥落幕 扫描案例二维码——观看动画：“创业联盟”血腥落幕
【案例思考】 常言道，共同创业避免不了“四同”的结局：“同舟共济，同
甘共苦，同室操戈、同归于尽”。这是真的吗？ 为了避免合伙人之间因为产生分歧而闹矛盾，我们应该怎样选
择合作伙伴呢？
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二、合伙人选择原则、方法及步骤
（一）合伙人选择原则 ☂原则一：合伙重在合心 ☂原则二：优化资源配置 ☂原则三：管理不能滞后
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二、合伙人选择原则、方法及注意事项
（二）合伙人选择方法 1、选择团队成员时，应充分考虑人员结构知识结构，选择各有
其价值不仅仅是对合伙人之间彼此权利义务的保护和规范，更是对创业项目 的保护。
所以，创业团队一定要充分重视合伙人协议。
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（二）如何拟定合伙协议——协议内容 合伙协议的关键点在企业、合伙人、合伙事项的执行、合伙事项的变动这四
个方面，这四个方面也是合伙企业日常经营中的核心问题。 （1）合伙人的资料 （2）股权分配 （3）出资方式和出资期限 （4）收益分配、亏损分担以及合伙债务承担
《创新创业管理技术》
第二篇 团队管理技术
项目四 招贤纳士——团队组建中的选人技术
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任务一 相辅相成——选择合伙人
提纲
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任务二 招聘买马——员工的甄选
教学目标
掌握初创企业合伙人选择的原则、方法及步骤； 了解合伙人协议的重要性； 掌握员工甄选原则、方法、步骤。
教学重点及难 如何制定创业合伙人协议
点
初创企业员工的甄选
模拟成立一家公司，选择合伙人，签订合伙人协议，
学习成果
并招聘员工
1.提交一份合伙人协议
考核方式
2.提交一份员工招聘计划
任务一 相辅相成—选择合伙人
【引导案例】史玉柱与他的不离不弃创业伙伴 【案例思考】
史玉柱为什么能东山再起？ 与他的管理风格有什么关系？
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【探索思考】 ☂在创业过程中，什么情况下你需要找个创业合伙人？ ☂常言道，共同创业避免不了“四同”的结局：“同舟共济，同甘共