商业模式五步打造卓越商业模式
如何构建一个成功的商业模式
如何构建一个成功的商业模式在当今竞争激烈的商业环境中，构建一个成功的商业模式是企业追求长期发展和盈利的关键。
一个好的商业模式可以为企业带来竞争优势，吸引客户，并最终实现可持续的增长。
本文将从几个关键方面探讨如何构建一个成功的商业模式。
一、确定价值主张一个成功的商业模式首先需要明确企业的价值主张。
价值主张是企业的核心竞争力和差异化特点，能够满足客户需求并提供独特的价值。
企业可以通过调研市场、分析竞争对手和了解目标客户来确定自己的价值主张。
通过与目标客户的接触，企业可以了解客户的需求和痛点，并将这些需求转化为自己的价值主张。
二、建立有效的商业模式一旦确认了企业的价值主张，接下来是建立一个有效的商业模式。
商业模式是企业运营和盈利的框架，包括价值链、盈利模式和客户关系等要素。
企业可以通过以下几个步骤来建立一个成功的商业模式：1. 确定核心业务：确定企业的核心业务和主要收入来源。
核心业务应该与企业的价值主张相一致，并且能够为客户提供持续的价值。
2. 构建价值链：构建一个完整的价值链，将企业的核心业务与上下游环节紧密结合起来。
通过优化价值链的各个环节，企业可以提高效率和降低成本，从而实现盈利。
3. 设计盈利模式：设计一个可行的盈利模式，确保企业的收入能够覆盖成本并实现可持续的盈利。
盈利模式可以包括产品销售、订阅服务、广告等多种方式。
4. 建立客户关系：建立与客户的良好关系，提供优质的客户服务。
通过与客户的互动，企业可以了解客户的需求并及时做出调整，从而增强客户黏性并推动销售。
三、持续创新和优化构建一个成功的商业模式不仅要有创新性的设计，还需要持续地进行优化和改进。
商业环境在不断变化，客户需求也在不断演变，企业需要及时作出调整以保持竞争力。
以下是一些持续创新和优化的方法：1. 不断学习和适应：保持敏锐的市场触觉，学习新的商业模式和趋势，并及时调整自己的策略。
与客户、供应商和合作伙伴保持密切的合作关系，共同创新和发展。
商业模式创新的五大关键步骤
商业模式创新的五大关键步骤在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新已成为企业获得竞争优势和持续发展的关键。
成功的商业模式创新能够为企业带来新的增长机会，提升市场竞争力，甚至颠覆整个行业格局。
那么，如何实现商业模式创新呢？以下是商业模式创新的五大关键步骤。
第一步：洞察市场需求商业模式创新的起点是对市场需求的深刻洞察。
企业需要了解消费者的痛点、未被满足的需求以及市场趋势，这是创新的基础。
要做到这一点，企业可以采用多种方法，如市场调研、用户反馈、数据分析等。
市场调研是获取信息的重要手段。
通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式，企业可以直接与消费者交流，了解他们对现有产品或服务的看法，以及他们希望得到什么样的改进和创新。
例如，一家餐饮企业想要创新商业模式，就可以通过市场调研了解消费者对于健康饮食、快捷配送、个性化菜单等方面的需求和期望。
用户反馈也是洞察市场需求的重要来源。
企业应该建立有效的渠道，收集用户的意见和建议。
这可以通过客服热线、在线评论、社交媒体等方式实现。
比如，一家电商平台可以通过分析用户的评价和投诉，发现物流速度慢、商品质量参差不齐等问题，从而找到创新的方向。
数据分析则为企业提供了更宏观、更全面的市场洞察。
通过对大量数据的挖掘和分析，企业可以发现潜在的市场趋势和消费者行为模式。
例如，通过分析销售数据，企业可以了解不同地区、不同年龄段、不同消费层次的消费者的购买偏好和需求变化。
在洞察市场需求的过程中，企业还需要关注宏观环境的变化，如政策法规、技术进步、社会文化变迁等。
这些因素都可能影响消费者的需求和市场的发展方向。
只有对市场需求有了准确而深入的理解，企业才能为商业模式创新找到正确的方向。
第二步：构思创新方案在洞察市场需求的基础上，企业需要构思创新的商业模式方案。
这是一个创造性的过程，需要打破传统思维，开拓新的思路。
首先，企业可以从多个角度思考创新的可能性。
例如，可以从价值主张、目标客户、渠道通路、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等商业模式的要素入手，思考如何进行重新组合和优化。
商业模式的五个环节
商业模式的五个环节
商业模式的五个环节
1、定位：在对外进行商业活动时，企业必须先进行定位，也就是要确定企业的实体和资源，即企业在做什么、为什么做、要从事什么样的活动以及如何组织进行经营活动。
2、定价：定价是商业源动力的一种重要支柱，不同的定价决定了企业生产和销售的收益，因此，恰当的定价也是企业的经营因素之一。
3、市场推广：市场推广是商业活动的重要环节，也是企业制定商业模式的一大组成部分。
通过不同的渠道推广，企业可以将自己的产品和服务更加充分地投放到市场中，从而增强企业的知名度和提升收益。
4、制定服务规则：根据市场需求，制定合理的服务规则，以便企业与客户进行更有效的沟通，满足客户的服务需求，有效管理市场，提高客户的粘性。
5、客户服务：客户服务是商业模式不可或缺的一部分，它包括从客户体验的客户服务到客户关系管理（CRM），是企业成功的重要支柱。
企业的客户服务应具备一定的客户关怀能力，为客户提供优质的售前、售中、售后服务。
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商业模式设计专家李江涛教授：商业模式设计的五个步骤
商业模式设计的五个步骤商业模式设计有五步，第一步，确定战略依据，确定主导产品，第二步，是根据主导产品，确定基本价值链，第三步，是根据基本价值链，确定基本模式，第四步，是依托基本价值链和基本模式，给出商业模式创新的三条路径，最后一步是对商业模式进行描述。
商业模式设计，我们先讲前三步：第一步，明确战略依据，确定主导产品。
怎么叫明确战略依据?就是你这个企业要想设计商业模式的话，你必须知道你现在的战略是什么，战略具体表现为什么?就是你这个行业到底是什么，你到底是什么样的产品，这个要搞清楚，咱们必须在战略上做文章。
第一步就是梳理现有的战略，清晰现有的主导产品;第二步是制订企业未来的战略，确定未来的主导产品。
战略依据是什么?战略依据是商业模式设计的基础，因为有了战略依据才能设计商业模式，主导产品是商业模式设计的起点，所以你必须找个主导产品。
有的不叫主导产品，叫主导项目，或者主导平台，但是商业模式必须得有个载体才行。
没有载体的话，你的商业模式很难落地，所以确定主导产品是商业模式研究的起点。
主导产品有两种，一种是通过现有模式进行梳理，一种是基于战略重新确定。
这是我们对商业模式的一种认识。
要明确战略依据，目的是什么?确定主导产品。
这里面最重要的是要把这个词搞清楚，“行业”，为什么要把行业搞清楚?一旦知道你是哪个行业，你的定位、对手、行业基本做法就清楚了。
一个商业模式好不好，是比较出来的。
你的商业模式好不好，一定是站在这个行业里看，如果不站在行业里，很多东西是没有优劣之分的。
第二步，依据主导产品，确定基本价值链。
什么是价值链?管理层面叫流程，产品层面叫生产线，战略层面叫产业链，做事叫步骤，老板讲叫思路，商业模式上就叫价值链。
就是你这个产品是怎么生产出来，怎么卖出去，商业模式里面最核心的东西就是研究价值链的构成，然后把价值环节找到这里面价值链到底是什么东西，怎么样把价值链搞出来，比如说小米，它的基本价值链是研发环节、生产环节、销售环节……研究价值环节的一个核心意义，就是当你这个产品不知道怎么做的时候，先分析这个叫产品价值链，你能找到你的问题和你的方向。
商业模式设计五大步骤
商业模式设计五大步骤商业模式是企业运作的基础，关乎到其生存发展。
商业模式的设计对于企业的发展至关重要，它涉及到市场定位、产品设计、营销策略等方方面面。
要想设计出一个成功的商业模式，商业模式设计遵循五个步骤：一、深度市场细分；二、明确价值主张；三、匹配营销渠道；四、设计盈利模式；五、评估资源能力。
各步骤具体内容如下：1. 深度市场细分：- 如何识别目标客户群体？o基于产品定位，精确定位目标客户群体。
o借助数据分析和用户调研等手段，精准识别客户。
- 如何确定市场细分标准？o综合考虑客户需求、购买力、地理位置等多方面因素。
o通过多种维度的划分和对比，最终确定市场细分标准。
- 如何进行市场细分分析？o分析市场规模和增长趋势。
o了解竞品定位和市场份额。
o掌握目标客户的需求和偏好，为后续的产品设计提供依据。
o2. 明确价值主张：- 如何确定客户需求？o通过市场调研和用户反馈等手段，深入了解客户需求。
o根据客户需求的痛点和痒点，提出针对性的解决方案。
- 如何提供独特价值？o通过技术创新和产品创新，提供更高效、更便捷的解决方案。
o通过增值服务和个性化定制，满足客户多元化的需求。
- 如何塑造品牌形象？o通过品牌故事和品牌定位，传递品牌价值观和理念。
o通过品牌传播和营销推广，建立品牌知名度和美誉度。
o3. 匹配营销渠道：- 如何选择合适的渠道？o根据目标客户群体的特点，选择合适的传播渠道。
o评估不同渠道的效果和成本，合理配置资源。
- 如何制定营销策略？o结合产品特性和目标客户需求，制定差异化的营销策略。
o通过创意广告和营销活动，吸引客户关注和参与。
- 如何优化渠道管理？o通过数据分析和用户反馈，持续优化渠道投放效果。
o建立渠道合作伙伴关系，实现互利共赢的渠道生态。
o4. 设计盈利模式：- 如何确定收入来源？o考虑产品销售、服务收入、广告收入等多种收入方式。
o根据市场需求和竞争情况，选择最具潜力的收入来源。
- 如何制定定价策略？o基于成本和市场竞争情况，制定合理的定价策略。
打造商业模式的六个步骤
打造商业模式的六个步骤“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！”如今，许多创业者和企业管理者经常把“商业模式”挂在嘴边。
那么，什么是商业模式？美国著名投资商罗伯森曽经有过一种阐释：所谓的商业模式，就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的一毛钱，就是你的商业模式给你带来的增值。
简单地说，商业模式就是你的企业通过什么样的方式或者途径来赚钱。
网络公司通过获得更高的点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；食品公司通过销售食品来赚钱；运输公司通过运输物品来赚钱；起市通过购物平台以及仓储来赚钱；等等，这都是商业模式的范畴。
有利润可图的地方，就有商业模式的存在。
因此，每个企业管理者都会关注这样一个问題：究竟怎样确定合适的商业模式，并以此取得成功呢？第一步分析市场需求市场需求是利润产生的源泉，管理者在为企业寻找商业模式的时候，首先要对市场需求进行详细的分析，从而为自己的产品寻找比较容易呈现价值、最有潜力提供长期利润増长的顾客群。
在分析时，管理者需要识别和了解自己的企业与同一领域的竟争者有可能都会遇到的共同情況，即相关产品的总体市场特征以及需求情況，然后再与整体市场环境进行比照，找出自身的独特优势。
第二步找准市场切入点对市场需求进行分析之后，就明白了市场需要的是什么，那么，企业能为市场提供什么呢？这两者之间有没有对接点？这个对接点，就是市场切入点。
只有找准了市场切入点，才能找到适合产品的定位，才能更好地使消费者接受产品和服务，使得产品抢占一定的市场份额，实现企业的预期目标。
“成也市场，败也市场”，如果没有找到准确的切入点，就无法有的放矢地开展工作，更不能发择自己的优势，那么，成功的商业模式也就无从谈起了。
第三步构建业务系统打造商业模式的第三步是业务系统的构建，也就是确定企业的经营范围。
管理者需要先理清这样几个问题：企业要经营哪些？希望这些经营达到怎样的效果？打算主攻哪些业务？将哪些业务进行分包、外购或者和其他的公司协作生产经营？只有对这些问题作出了明确的回答和界定，才能对企业的业务范围以及轻重缓急有清晰的认识，从而构建适合企业的业务系统。
商业模式创新的五大路径
商业模式创新的五大路径
一、产品模式创新
产品模式创新就是创新企业的商品、服务以及售前与售后的经营模式，利用产品模式创新来制定改进的买卖方式，满足新的市场需求，开发新的
客户群体，建立新的市场，获得更多的收入，进一步改善企业的经营状况。
具体的做法有：
1.精细化产品管理：根据市场调查和分析，深入挖掘客户需求，深入
了解客户对产品的实际需求，根据实际需求制定丰富多彩的产品模式，实
现对客户需求的满足。
2.优化销售模式：按照实际情况制定销售模式，充分考虑客户的运营
成本，结合实际销售渠道，最大程度促进销售。
3.建立客户满意机制：利用售后服务，提供周期性的保养，升级服务，定期的技术支持，协助客户解决问题，达到客户的满意。
二、市场模式创新
市场模式创新就是重新定义企业的营销活动，利用新的营销手段来推
广企业的品牌和产品，吸引更多的客户关注。
最重要的是要把重点放在客
户身上，根据客户需求改进营销方式，及时掌握市场动态，加强品牌宣传，最大限度地提升企业的影响力。
具体的做法有：
1.精准客户营销：根据客户的购买趋势和喜好，挑选有效的营销活动。
商业模式创新的五大关键步骤
商业模式创新的五大关键步骤在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新已成为企业获取竞争优势、实现持续增长的关键。
一个成功的商业模式创新能够为企业带来新的市场机会、提高效率、降低成本，并满足客户不断变化的需求。
然而，商业模式创新并非一蹴而就，需要遵循一定的关键步骤。
下面，我们将探讨商业模式创新的五大关键步骤。
第一步：洞察市场与客户需求商业模式创新的起点是深入了解市场和客户。
企业需要对市场趋势、竞争格局、客户行为和未被满足的需求进行全面的调研和分析。
这不仅包括对现有客户的了解，还需要关注潜在客户以及市场的未来发展方向。
通过市场调研、客户反馈、数据分析等手段，企业可以发现客户在产品或服务使用过程中的痛点和期望。
例如，客户可能对现有产品的价格、性能、便利性等方面存在不满，或者对新的功能和体验有潜在需求。
同时，关注宏观环境的变化，如技术进步、政策法规调整、社会文化变迁等，这些因素都可能孕育新的市场机会和客户需求。
比如，随着环保意识的增强，消费者对可持续发展的产品和服务的需求不断增加，这为企业创新商业模式提供了契机。
第二步：提出创新的价值主张在洞察市场和客户需求的基础上，企业需要提出独特而有吸引力的价值主张。
价值主张是企业为客户提供的核心价值，是区别于竞争对手的关键所在。
一个好的价值主张应该清晰地回答以下问题：我们为客户解决了什么问题？提供了什么样的独特体验？满足了哪些深层次的需求？例如，苹果公司的价值主张不仅仅是销售高品质的电子产品，更是为用户提供简洁、美观、易用的科技体验，以及与之相匹配的优质服务和生态系统。
创新的价值主张可以来自于对现有价值的重新定义和组合，也可以是完全创造新的价值。
比如，共享经济模式的出现，为用户提供了一种更加灵活、便捷、经济的资源使用方式，改变了人们对交通、住宿等领域的传统认知和使用习惯。
第三步：设计盈利模式明确了价值主张后，企业需要设计相应的盈利模式来实现商业价值。
盈利模式包括收入来源、成本结构和利润空间等方面的规划。
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商业模式）五步打造卓越商业模式五步打造卓越商业模式商业模式虽然是壹个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。
即使于自给自足的农耕时代，人们也且非壹起物品均自己生产，总有壹些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上均于应用着商业模式为个人谋利。
驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等均是比较原始的商业模式。
应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润运营模式，这种运营模式实际上就是早期的商业模式。
用比较学究壹点的语言来概括壹下：商业模式是包含了壹系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值且获取利润的内于逻辑。
商业模式的概念第壹次出当下50 年代，但之所以直到90 年代才开始被广泛使用和传播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，壹些新的商业模式如google 、yahoo 于短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式且未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。
出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。
于长期企业战略和商业模式研究和实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。
价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。
商业模式就是之上述五大要素的某壹至俩个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。
打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。
第壹步，界定和把握价值来源价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯壹源泉。
企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。
企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜于顾客群。
好的目标顾客群，壹是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。
壹般来说，企业赢利的难度且非于技术和产品端，而主要仍是于顾客端。
有时纵然是把握好企业顾客的壹点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。
于复印机行业，施乐公司的价值来源主要是大型企业和专业影印公司，因此他见不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。
佳能于资源规模上无法和施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对个人客户这壹价值来源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。
佳能于1976 年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。
不过于顾客见来却是壹项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人和个人工作者于工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印壹页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，于家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜于风险。
例如，JVC 和Sony 于上世纪60 年代投入于录放机开发，事先也无法掌握潜于的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70 年代，于大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS 和Beta 规格的产品。
价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。
比如前几年的新兴科技领域(例如2000 年前的Internet 、e－commerce 、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求仍不明确，很难使新技术的价值于新市场中具体呈现。
因此许多网络公司的商业模式，大均欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。
这正是壹些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
大量运营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，且寻求产品于市场中的最佳定位，是设计商业模式的壹项首要工作。
第二步，不断完善企业价值载体—产品或服务价值载体是指企业能够获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。
价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构( revenuestructure )。
好的价值载体是顾客价值最大化和企业价值最大化的结合点，它要求壹要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。
有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的价值载体。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业价值载体的历史，就会发现微软且不是壹开始就能够设计出具有竞争力的产品的。
见壹见微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所于。
当微软推出Windows1.0 时，这个产品比数字研究公司的GEM 图形用户界面好不到那去。
评论家们甚至将它比作是对施乐PARC 所开发产品的苍白模仿。
只有于1990 年Windows3.0 发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而能够让用户利用能力。
286 和386 微处理器的1993 年微软又用了另外三年时间改进了和Windows95 界面类似的NT ，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT 于IT 社区中流行起来。
于网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。
微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因且不是因为它开发出了“轰动壹时”的技术。
微软完善了壹个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这能够解释为何微软长期以来成为这个领域的第壹号企业。
第三步，打造强有力的价值创造，构筑商业模式内部运作价值链打造价值创造—规划企业内部运作价值链是商业模式设计和完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。
企业价值创造主要包括以下几种：组织和机制杠杆、技术和装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应和物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。
这些内部运作活动能够清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure) 以及计划实现的利润目标(targetmargins) 。
设计良好的价值创造能够使商业模式极具竞争力。
美国西南航空公司却创下了连续29 年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1 02 亿美元。
能取得这样的成功，于于西南航空始终坚持" 低成本营运和低票价竞争"的策略，于自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财富增长点。
西南航空主营国内短途业务。
由于每个航班的平均航程仅为壹个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既能够将非常昂贵的配餐服务费用" 仍之于民" ，又能让每架飞机净增7 到9 个座位，每班少配备2 名乘务员。
于西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价仍要便宜。
壹些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂" ，能够感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造价值创造的壹条有效途径。
很多公司意识到于壹个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能于价值链的3 至4 个环节具有高度竞争力，但要想于所有环节上均具有竞争力是不太可能的，而壹旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位于那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值创造更加有力。
十几年来，耐克于美国运动鞋行业中壹直处于领先地位。
对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克仍外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。
宝马（BMW ）公司控制着和其核心竞争力密切关联的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。
同样的产品，由于价值创造不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，壹个企业可能赚钱，另壹个企业可能亏损。
这足以说明，价值创造决定了企业利润的多寡。
第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。
产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。
戴尔因直销而减少了20% 左右的渠道成本。
其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。
利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售壹般需要6-8 周。
而戴尔从订单到送货到客户手中的时间为5 天，从发货到客户电子付款于24 小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll 天。
1963 年家乐福于巴黎郊区创办第壹家超级市场。
于30 年内，家乐福发展成为壹个年销售额290 亿美元、市值200 亿美元的国际连锁超市集团。
其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。
于家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是壹个十分低效的渠道。
客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。
这壹渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。
家乐福发掘到这壹机会从而创造了巨大的股东价值。
家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式均是必不可少的。
第五步，建立有效保护利润的价值保护价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。
价值创造是撬动“奶酪”为我所有，价值保护是保护“奶酪”不为他人所动。
比较有效的价值保护主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
价值保护对商业模式的价值从Beta 和VHS 对行业标准的争夺战可见壹斑。
二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta 摄像制式，技术领先，先期进入市场，仍拥有强大品牌支撑，但索尼坚持" 不让其他厂商作OEM" ，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。