人力资源HR成为业务伙伴需具备的核心技能

【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能
明阳天下拓展
近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（Business Partner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。

成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。

系统思考
人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即“实体”），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。

因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的技能，像“庖丁解牛”一样，深刻理解这一系统（“目无全牛”），顺势而为采取有效的介入措施。

否则，就如彼得·圣吉所讲：“越用力推，反作用力越大”，或者“费力不讨好”。

从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。

若分别站在他们的角度看人力资源工作，我们会发现：其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责（见图表1）；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。

战略规划与变革推动
人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。

这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。

例如，若想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也是空谈。

同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。

就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。

但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。

对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，这些对于人力资源工作的开展至关重要。

站在CEO的角度，人力资源工作者应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将“人”作为不可或缺的一环，系统地进行筹划和安排。

例如，分析公司发展的人才需求，构建人才招募或选拔体系，建立主动与CEO及业务部门配合的机制等。

总之，人力资源部要成为公司的“变革推动者”，配合战略推进，引领或支撑公司的创新与变革。

业务支持与绩效改进
由于承担着经营的压力与大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，将“人”的工作一股脑儿地推给人力资源部。

在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该“召之即来，挥之即去”——需要“人”的时候，人力资源部应立即挑选出合格的人员；业绩不佳时，要么抱怨培训不到位，要么要求人力资源部加强培训，希望一培训，绩效就能马上提升……显然，这些都不切实际。

从业务需求的角度看，人力资源部门既要有商业敏感度，了解业务中的“难点”“痛点”和“关键点”，主动从人才的角度为业务部门排忧解难；同时，更要成为企业的“绩效改进顾问”，从业务实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，采取有效的干预措施（不限于培训），帮助业务部门解决问题并达成目标，真正实现绩效提升。

而业务支持和绩效改进是近年来这方面热门的技术、方法和管理实践。

员工成长与学习教练
员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护、被指导。

尤其在当今时代，竞争加剧、消费者的选择更加丰富，消费者的影响力也因“自媒体”、社交媒体工具的普及而变得空前强大，此时，每一个客户接触点都是“关键时刻”。

企业要让每一位员工都能具备饱满的工作热情，掌握必备的工作技能，不仅能合规地完成岗位工作，而且可以按需学习、高效地解决突发问题。

因此，企业不仅需要借助培训等手段，更要以学习者为中心，营造员工学习与成长的生态系统，成为员工的成长伙伴和学习教练。

主要包括如下措施：
1.从学习者的需求出发，为其设计个性化或有针对性的
发展路径，指导其制定学习与成长计划；
2.为员工提供完成工作任务、解决特定问题的“业务支
持”，提升其绩效表现；
3.设计或改造各种学习项目和活动，使其与员工的岗位
工作及未来发展相关，同时要符合员工的学习特性，激
发学习者的热情和参与度；
4.为全体员工提供充分且必要的学习资源、条件及专业
支持，包括在线学习、移动学习等。

知识管理与学习设计
在很多企业，知识管理由信息技术部门来推动，而从知识存在的形态看，大部分知识都蕴藏在员工的头脑中，整理出来的文档（显性知识）只是“冰山一角”。

因此，知识管理应该成为人力资源部（尤其是企业大学）的核心职责之一。

例如，万达学院通过案例收集、知识集市、项目复盘、管理改进建议等措施，进行知识萃取、共享和应用；通用电气克劳顿学习中心通过群策群力、行动学习等方法，发展管理者的领导力，传播最佳实践、激发创新、推动组织变革；麦当劳在美国伊利诺伊州设立了汉堡包大学，每年召集成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，将公司的标准规范与生产流程知识进行批量复制……所有这些例子都是知识管理实践。

因此，人力资源部门可以参考如下做法：
1.基于公司战略和业务发展，进行知识盘点和规划；
2.通过复盘、收集最佳实践、课程开发等方式，建设“卓
越实践中心（Center of Excellence）”，促进知识的
收集和加工；
3.通过搭建培训体系、业务支持及知识管理系统，促进
知识的共享和应用；
4.激发知识创新；
5.建立知识更新和运营体系。

要想成为“知识管家”和“系统设计师”，人力资源部不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、萃取、共享、应用与更新，还要将学习转化进行系统地分析与设计。

客户经营与营销推广
人们通常将人力资源部当作“后系统”“职能部门”或成本中心，而不是业务部门。

尽管近年来企业学习与发展非常强调设计、评估、投资回报率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的实践。

因此，我认为应该借鉴新观念，对人力资源的各项工作进行再造。

首先，要有经营意识与观念，把人力资源当作业务来经
营，综合考虑价值创造的多方因素；
其次，把员工变成自己的顾客，设计并交付能满足其需
求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与
收益；
第三，有市场营销、推广、运营的意识与能力。

“酒香
也怕巷子深”，人力资源工作的能力再强、专业度再高、
结果再好，也需得到大家的认可，从而树立信心、获得
支持与参与，启动成长的引擎。

综上所述，要想真正体现人力资源的商业价值，需要人力资源从业人士转变观念、创新工作方法，运用上述六项核心技能，把高层领导、业务部门和员工当成客户；同时，要始终从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，把人力资源当作一项业务来系统地设计和运营。

唯有此，才能激活组织智慧，搭建知识管理体系，最终促进员工成长、绩效改进和组织发展。

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