并购重组-战略性收购与重组 精品
战略性收购与重组
●微软能否将Skype的服务融合 到各种设备和软件平台中去。
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
DEFENSIVE RATIONALE ● If Microsoft did not buy Skype, it may have ended up in the hands of a competitor such as Google, who might be able to use it to strengthen its ecosystem at the expense of
• 在最近的金融危机中 ，信贷市场的紧缩使公 司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）
• 然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起 ，其中第一季度的交易量增加了45%，达到 2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元 。
POPULARITY OF MERGER AND ACQUISITION STRATEGIES
■收购是公司进入其他领域的一条捷径 ，这些科技巨头通过收购不断发展壮大 ，如微软试图扩大它的通信基础，谷歌 寻求发展新的广告模式，脸谱则向被收 购公司的人力资本学习。
• 2、The background of merger and acquisition
POPULARITY OF MERGER AND ACQUISITION STRATEGห้องสมุดไป่ตู้ES
businesses during the 1980s and 1990s and that they continue generating benefits in the
公司并购重组的基本思路与策略
公司并购重组的基本思路与策略公司并购重组是一种企业战略行为，旨在通过合并、收购或重组来实现规模扩大、资源整合和市场拓展等战略目标。
在进行并购重组过程中，公司需要制定合适的思路和策略，以确保成功实施并最大程度地捕捉到潜在的商业机会和协同效应。
一、基本思路1.明确目标与需求：公司在进行并购重组之前，首先需要明确自己的目标和需求。
包括确定需要收购或重组的公司类型、行业、发展阶段等，明确重组的战略目标和动机。
2.寻找并评估目标公司：确定了目标公司的类型和行业之后，公司需要进行广泛的市场调研和信息收集，找到符合自身需求的目标公司。
在寻找过程中，除了关注目标公司的财务状况和市场地位等常规指标外，还要考虑两公司在业务、文化、管理等方面的兼容性。
3.制定合理的收购策略：在找到目标公司之后，公司需要制定收购策略。
这包括确定收购方式（现金收购、股权交换、股权激励等）、收购时机、收购价格、商业协议等。
同时，还需要评估收购对目标公司的影响和风险，以及收购后公司的整体战略定位。
4.进行尽职调查：在具体进行并购之前，公司需要进行尽职调查。
这是确保收购决策的重要环节，通过对目标公司进行财务、法律、税务等多方面的调查，评估其是否符合预期，以及存在的潜在风险。
5.制定并实施整合计划：收购完成后，公司需要制定并实施整合计划。
这包括整合目标公司的各项资源、业务和人员等，解决两者之间的冲突和问题，并实现协同效应，推动企业整体发展。
二、关键策略1.选择适当的收购价位：在进行收购时，公司需要确定适当的收购价位。
如果收购价过高，可能会造成资金压力和管理困难；如果收购价过低，可能会引起目标公司股东的不满和抵制。
因此，公司需要进行充分的市场分析和估值，以确定合理的收购价位。
2.强化财务管理与风险控制：收购后，公司需要强化财务管理和风险控制，确保资金的有效利用和合理配置。
同时，要注意对目标公司的财务状况和风险进行充分分析和评估，避免出现不可控的风险。
企业并购与重组PPT培训课件
04
并购与重组的案例分析
成功案例一：某知名企业的并购历程
总结词
战略协同、精心策划、高效执行
详细描述
该企业在并购前进行了深入的战略分析，确定了并购目标与自身战略的协同效 应。通过精心策划，实现了低成本、低风险的并购。在并购后，迅速进行业务 整合，实现了高效的执行和良好的业绩表现。
成功案例二：某跨国公司的重组经验
融资安排需要考虑多种因素， 如银行授信、股权融资、债券 发行等，根据实际情况选择合 适的融资方式。
融资安排还需要考虑并购后的 企业负债状况和偿债能力，以 确保企业能够承担起相应的债 务负担。
并购后整合
并购后整合是并购与重组中至关 重要的环节，目的是实现企业资 源的优化配置和管理协同效应。
并购后整合涉及战略、组织、人 力资源、财务和企业文化等多个 方面，需要进行全面深入后，对 目标企业进行整合的过程中面临的不确定性 ，包括管理风格、企业文化等方面的差异。
详细描述
整合风险是并购与重组后期的关键风险之一 ，如果企业无法有效地整合目标企业，可能 会导致资源浪费、效率低下等问题。因此， 企业在并购与重组过程中需要注重对目标企 业的调查和分析，充分了解其管理风格、企 业文化等方面的特点，制定科学、合理的整 合计划，以确保并购与重组后的稳定和持续
跨国合作
全球化背景下，跨国并购 成为企业拓展国际市场、 获取国际资源的重要手段。
跨境资本流动
随着跨境资本流动的增加， 跨国并购将更加频繁和活 跃。
跨国公司崛起
跨国公司通过跨国并购实 现全球资源配置和优化， 提高自身竞争力。
行业整合与专业化并购
行业集中度提高
随着市场竞争的加剧，企业将通 过并购实现行业整合，提高市场
提高管理效率
企业并购 战略性重组 利弊
3 企业并购应当注意的问题
（1）明确并购战略。企业并购不能只求大求全，而应当符合公司整体战略和商业战略需要。
（2）抓好并购组织工作。为了保证并购成功，企业一般应当组织专门人员负责并购竞购事宜。
（3）做好并购项目可行性调查、研究和评估。在并购实施过程中，还应当对事先的估计和判断不断作出调整和完善。
首先，计算并购收益，并购收益应当为并购后新公司整体的价值减去并购前并购方和被并购方（目标公司）整体价值后的余额:并购收益＝并购后新公司价值－（并购前购方价值+并购前被购方价值）。
其次，在并购收益的基础上，减去为并购被并购公司而付出的并购溢价（即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额）和为并购活动所发生的律师、顾问、谈判等并购费用后的余额，即为并购净收益，其计算公式为：并购净收益＝并购收益-并购溢价-并购费用。
4.2 企业并购可能带来的风险
营运风险，即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累；融资风险，企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险；反收购风险，如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败，安置被收购企业员工风险，在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被并购企业员工，或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本；资产不实风险，由于双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。
企业并购与重组战略分析
通过并购实现国际化发展对于一些产业来说，已经变得至关重要。
与并购战略相对应的是重组战略，可以说，并购战略的失败往往是重组战略实施的驱动力。
一、企业并购的动机企业并购有多种原因，主要可从提高开发新产品或进入新市场的速度、增强市场力量、克服产业进入壁垒、降低企业风险、实现多元化经营等几方面考虑。
1.提高开发新产品或进入新市场的速度。
企业成长总体上有内部生长型和外部扩张型两种途径。
内部生长型是指企业通过投资建立自已新的生产经营设施，包括在原有的业务范围上扩大规模和投资开展新的业务。
外部扩张型是指企业通过并购的方式获得其他企业已有的生产经营资源和能力。
显然，通过内部生长途径来发展企业，速度太过缓慢，而并购则可以使企业快速进入市场和推出新产品。
2.增强市场力量。
当一家企业能以比竞争对手更高的价格出售产品或服务，或者能以比竞争对手更低的成本进行生产经营时，该企业就拥有了市场力量。
市场力量通常来自企业的规模以及其所拥有的能够在市场中竞争的资源和能力。
因此，大多数的并购行动都是通过并购竞争对手，或并购供应商、分销商，或相关产业的企业，来迅速达到增强市场力量的目的，如有名的惠普并购康柏的例子。
3.克服产业进入壁垒。
面对产业进入壁垒，企业通过并购(尤其是跨地区并购)产业中已有的企业则可以迅速进入该产业，并且可以获得具有一定顾客忠诚度的现有企业及其产品。
实际上，一个产业的进入壁垒越高，企业越应当考虑通过并购的手段进入该产业。
4.降低企业风险。
通常，企业内部开发新产品或建立新企业需要大量的投资和相当长的时间。
有数据显示，在工业发达国家，新建企业需要8年时间才能盈利，12年时间才能产生大量现金流。
因此，管理者通常将新建企业和新产品开发看成是高风险的投资。
相对而言，企业并购时可以对被并购企业以往的经营业绩进行评估，并根据业绩预测未来的成本和收入，使不确定性降低。
5.实现多元化战略。
企业实现多元化常用的方法就是进行并购。
企业发现，与依靠自身力量来开发新产品进入新市场相比，依靠市场中现有的企业来实现多元化要容易得多。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
企业并购战略性重组利弊一
企业并购战略性重组利弊一企业并购战略性重组利弊一企业并购和战略性重组是企业在一定范围内进行组织变革的重要手段。
本文将对企业并购和战略性重组的利与弊进行分析。
一、企业并购的利与弊1.利：（1）实现快速扩张：通过并购其他企业，可以实现业务范围和规模的迅速扩张，使企业能够更快地占据市场份额，提高竞争力。
（2）优化资源配置：通过并购，企业可以整合资源，使得资源的利用更加高效，提高企业的生产效率和经济效益。
（3）降低成本：通过并购，企业可以共享资源和技术，降低成本，并且通过规模经济效应实现成本优势，提高企业的盈利能力。
（4）创新能力增强：通过并购可以获取其他企业的技术和创新能力，提高企业的创新水平和市场竞争力。
2.弊：（1）并购整合风险：并购涉及到企业之间的资源整合和管理，涉及到人员、流程、文化等方面的差异，如果整合不当，可能会导致企业运营瓶颈、人员流失等问题。
（2）金融风险：并购需要大量的资金投入，可能会导致企业财务压力增大，甚至面临资金链断裂的风险。
（3）调整期间短期业绩下滑：并购完成后，由于整合需要一定的时间，可能会导致企业短期业绩下滑，影响股东和市场的信心。
二、战略性重组的利与弊1.利：（1）提高核心竞争力：通过战略性重组，企业可以优化资源配置，集中发展核心业务，提高企业的核心竞争力和市场地位。
（2）拓宽业务领域：通过重组，企业可以进入新的业务领域，开拓新的市场，实现多元化发展，并降低企业面临的行业风险。
（3）共享合作优势：通过战略性重组，企业可以获取合作伙伴的技术、品牌、渠道等资源，实现资源的共享，提高企业的竞争力。
2.弊：（1）组织调整困难：战略性重组涉及到企业的组织结构、流程、文化等方面的调整，这一调整可能会面临很大的阻力和困难，导致组织变革的效果不理想。
（2）风险传导：战略性重组可能使企业面临新的风险，例如市场变化、技术风险、管理风险等，如果企业没有做好风险管理工作，可能会给企业带来损失。
企业战略管理中的并购整合与重组
企业战略管理中的并购整合与重组随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，企业的战略管理变得越来越重要。
在这样的情况下，企业的并购整合和重组成为了企业战略管理的重要手段。
本文将对企业战略管理中的并购整合与重组进行详细探讨。
一、并购整合并购整合，概括地说，是指企业通过并购来扩大规模、进一步完善产业链、提升企业的核心竞争力。
或者说，通过收购目标公司的资产、技术、市场和人才等资源，把自身的竞争优势进一步扩大。
并购整合在企业的战略管理中扮演着非常重要的角色。
在并购整合的过程中，企业需要进行多方面的考量。
首先，企业需要了解目标公司的业务模式、经营状况，这是为了避免并购过程中的风险。
其次，企业需要对目标公司的资产负债表、现金流、财务报表等进行全面的评估，这是为了确保收购的资产质量、最大程度的减少风险。
在并购整合过程中，企业还需要进行整合管理。
也就是说，在收购完成之后，企业需要合理安排收购的人员、资源和资产，最大限度地发挥收购的价值。
同时，企业还需要进行内部整合和重构，调整组织架构，优化管理流程，提高工作效率。
二、重组重组，是指企业通过内部调整来提高企业的竞争力、进一步优化企业资源配置。
一般而言，企业的重组可以分为资产重组和股权重组两种形式。
在资产重组中，企业通过卖出或交换资产来实现重组。
这种方式通常用于企业的业务调整或清算，或者用于企业扩大业务范围时的战略调整。
这种方式的好处是，可以在不影响企业整体运营的情况下，实现快速的重组。
但是，这种方式也面临着风险，因为资产重组可能会面临着一些法律和财务上的问题。
股权重组，是指通过股份的转让或交换，来实现企业的重组目的。
这种方式主要用于企业的股份合并、控制权变更或引入新的投资者等情况。
股权重组的好处在于，可以规避资产重组的风险，并且更为方便。
但是，股权重组也需要公司内部的全面调整和理顺。
在重组过程中，企业需要有一个完整的重组计划，以确保重组的实施顺利。
首先，企业需要对自身的资源、市场及竞争环境进行认真分析，制定合理的战略和目标。
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when using an acquisition strategy. • The attributes of effective acquisitions. • The restructuring strategy and its common
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
CHALLENGES: ● Whether Microsoft will be able to utilize the service and integrate it into its focus on business customers relative to the consumer focus
IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇战略规划
第7章 战略性收购与重组
THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
图 1.1 战略管理过程
战略管理过程
KNOWLEDGE OBJECTIVES
so doing, it avoided paying U.S. income tax.
■ The Skype investment seems to be a bargain; the $8.5 billion represents a cost of $14.70 per customer. Comparatively, when Skype was bought
by eBay in 2005, it paid $45.60 per user.
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
■由于Skype的创始地和总部均不在美国， 因此，微软公司的现金无需经过美国就 可以直接用于收购交易，这样做可以使 微软公司免于向美国政府缴纳所得税。
■微软对Skype的投资是实惠的，因为 85 亿美元意味着每一个客户的成本是14.7美 元。与此相比，2005年eBay收购Skype时 相当于为每一个用户支付了45.6美元。
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
■ Because Skype was founded and headquartered outside the U.S. (Luxembourg),
Microsoft was able to use cash that was not repatriated into the U.S. to pay for the deal, and in
■ Online social networks, such as Facebook, have caused Procter & Gamble (P&G) to reallocate their advertising resources away from television to more
digital formats.
forms.
学习目标
1、合并和收购战略的背景。 2、实施收购战略的原因。 3、影响收购战略获得成功的因素。 4、有效收购的特征 5、重组战略及其不同形式
• 1、OPENING CASE
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
about the deal in the media.
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
■ 像脸谱这种在线社交网站，已经让 宝洁这样的公司将广告资源从电视 媒介转移到各种数字平台。
■ 当微软公司宣布以85亿美元收购全 球领先的电信公司Skype时，媒D | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
PART 2: FORMULATION OF
STRATEGIC ACTIONS
CHAPTER 7 STRATEGIC ACQUISITION AND RESTRUCTURING
of Skype ● Whether Microsoft will be able to incorporate the Skype service into its various devices and software platforms
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
挑战: ● 微软是否能够充分利用Skype
■ When Microsoft announced that it would acquire Skype Global S.A.R.L., the leading Internet
telecommunications company for $8.5 billion, there were both positive and negative attributions
的服务，以及是否能够将两者的用 户整合在一起。
●微软能否将Skype的服务融合 到各种设备和软件平台中去。
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
DEFENSIVE RATIONALE ● If Microsoft did not buy Skype, it may have ended up in the hands of a competitor such as Google, who might be able to use it to strengthen its ecosystem at the expense of