绩效全梳理之第七章绩效评估结果的运用
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第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效评估的结果应用
管理指标或制度 管理实施
考核 季/年度评价
形成员工绩效考核成绩
成绩利用
晋升
末位淘汰
工作评价
激励/培训等
企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
职业生涯计划
高
职业探索期
业 绩
建立期 职业中期 职业晚期 退出期
？ ？
低
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
年龄
人力资源流程的四个环节
选
用
育
留
•人力资源 规划
•招聘及选拔
•绩效评估 •晋升和调配
•新员工培训 •培训和发展 •职业发展
•培训待遇 •报酬管理 •人员激励 •安全和保健 •员工关系
人力资源开发的生 命周期=完成钻石模 式的过程
透明化 最终结果取决于制
造者们(管理层)
薪资
招聘
HR评审
HR宣传与吸引
与筛选
绩效 HR评审与
评估 筛选/创造
升职/調 换岗位
HR评审与筛选
职业发展 计划
薪资结构必须能灵活响应企业与个人 绩效的变化
总工资 = 职位工资(固定) + 技能工资(浮动) + 绩效工资(浮动)+ 职工股
来自职 位评估
来自技 能评估
来自绩 效评估
组织 =
组织结构 +
人
+ 流程
第七章 绩效评估结果的应用
时间
印刷部的工作很 重要的一点就是 管理好时间，处 理好印刷任务的 优先顺序，保证 最大限度地满足 客户的需要，本 人在这方面的表 现明显不足，造 成很多任务延误
客户 3.5 评估 分 分数2 分
参加“时间管理 2004
与设置优先顺序”培 年10
训
月
学会使用排序表格
让其他部门了解目 前的任务量和进度情 况，以便计划自己的 工作
处理绩效问题的步骤
沟通与识别问题 采取帮助措施 采取处罚措施
第三节 改进绩效的强化方法
什么是强化的方法
强化的方法是指利用操作性条件反射 的原理，即当人和动物做出某种行为之后 获得了一个对他有利的结果时，这种行为 以后就会重复出现；当做出某种行为后获 得了一个不愉快的结果时，这种行为以后 就会减弱或消失。
巧
医疗设备 销售人员需 3分 4分 阅读相关的书籍、资料；
知识
要了解较多
参加产品部举办的培训班；
的产品知识
多向他人请教
2006 年5 月
撰写销售 销售人员需 3分 4分 学习他人撰写的销售报告
报告
以书面形式
主管人员给予较多的指点
表达销售情
况，与主管
和同事交流
2006 年8 月
姓名：李志强
个人发展计划
制定个人发展计划的过程
进行绩效评估的沟通 分析员工绩效方面存在差距的原因，找出有待
改善的项目 根据未来的工作目标要求，选取最迫切需要改
善的个人发展项目 共同制定具体的行动方案 列出改善个人发展项目所需的资源
姓名：王俊
职位：销售代表
部门：业务一部
直接主管：刘利
制定计划时间：2006年3月5日
进措施
绩效评价结果的运用
募计划的重要依据。
在研究招募和甄选的效度时，
通常都选用绩效评价结果作为 员工实际绩效水平的替代，在 人员招募与甄选的过程中担当 重要的效标作用。
（三）人员调配
人员调配不仅包括纵向的升
迁或者降职，还包括横向的 工作轮换。
如果绩效评价的结果说明某
些员工无法胜任现有的工作 岗位，就需要查明原因并果 断的进行职位调换。
主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，
向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨 询等。
环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部
门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资 源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。
（三）制定绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
绩效评价结果的运用
绩效评价结 果的运用
绩效改进
在HRM中运用
教学目录
31
课程导入
2
教学目标
3
教学内容
4
复习总结
教学目标
知识目标
1、了解绩效改进的主要过程、绩效改进计划的实施 步骤等。 2、掌握绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用
技能目标
1、能够初步运用相关知识，对员工及组织绩效进行 诊断分析。 2、熟知绩效改进计划制定步骤，能够进行初步的操 作。
直管主管姓名：刘利 制定时间：2009年3月5日
有待发 发展原因 目前 期望 发展措施与所需资源
展项目
水平 水平
评估 时间
客户 沟通 技巧
与客户沟 客户 3.5 通是主要 沟通 工作，本 评估 人在这方 分数 面有较大 2.5 欠缺
1参加“有效的客户沟通技巧”培 2009
在研究招募和甄选的效度时，
通常都选用绩效评价结果作为 员工实际绩效水平的替代，在 人员招募与甄选的过程中担当 重要的效标作用。
（三）人员调配
人员调配不仅包括纵向的升
迁或者降职，还包括横向的 工作轮换。
如果绩效评价的结果说明某
些员工无法胜任现有的工作 岗位，就需要查明原因并果 断的进行职位调换。
主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，
向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨 询等。
环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部
门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资 源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。
（三）制定绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
绩效评价结果的运用
绩效评价结 果的运用
绩效改进
在HRM中运用
教学目录
31
课程导入
2
教学目标
3
教学内容
4
复习总结
教学目标
知识目标
1、了解绩效改进的主要过程、绩效改进计划的实施 步骤等。 2、掌握绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用
技能目标
1、能够初步运用相关知识，对员工及组织绩效进行 诊断分析。 2、熟知绩效改进计划制定步骤，能够进行初步的操 作。
直管主管姓名：刘利 制定时间：2009年3月5日
有待发 发展原因 目前 期望 发展措施与所需资源
展项目
水平 水平
评估 时间
客户 沟通 技巧
与客户沟 客户 3.5 通是主要 沟通 工作，本 评估 人在这方 分数 面有较大 2.5 欠缺
1参加“有效的客户沟通技巧”培 2009
绩效评价结果的运用
绩效评价结果的运用绩效评价是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
通常，我们把绩效定义为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所做出的有利于企业战略目标实现的行为。
员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。
企业通过对评价结果的有效运用，对以上诸因素均可产生影响。
下面我们就针对绩效评价结果如何以个人绩效为导向的报酬计划、岗位调整、培训开发三个方面来进行阐述。
以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。
广义的绩效计划有很多类型，在此，我们重点分析绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金三种最为常见的制度。
绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素，第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级；第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比较比率。
当然，在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业大体上以员工现有的基本工资额作为加薪的基数。
比如，在某公司的绩效管理体系中，把员工的评价结果分为S、A、B、C、D 五个等级，相应的加薪比例为10%、8%、5% 、0%、-5％，假如一个员工的基本工资为4000元，年终的评价等级为S，则这个员工在下年度的基本工资就变成了4400 元（获得了400 元的加薪）。
在绩效加薪的时须关注一个非常重要的问题：即绩效评价等级的分布。
在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，这就引发了企业薪酬成本增大的问题。
绩效评估结果的有效运用
员工绩效的优劣分析
优秀表现
总结员工在工作中表现突出的方面，如高效完成任务、创新思维、团队协作等。
需要改进
分析员工在工作中存在的不足和问题，如工作效率低下、沟通协调能力不足、缺 乏责任心等。
团队绩效的优劣分析
优秀表现
总结团队在工作中表现突出的方面，如团队协作默契、任务 完成度高、创新能力等。
需要改进
问题2
主观偏见影响评估结果
绩效评估的常见问题与解决
解决
采用多种方法进行评估，减少主观偏见对结果的影响。
问题3
缺乏有效的反馈与沟通
解决
建立有效的反馈机制，及时向员工提供具体的反馈和指导，促进员 工改进。
绩效评估的常见问题与解决
问题4
评估结果运用不当
解决
将绩效评估结果与员工的职业发展、薪酬福利等挂钩，提高员工的工作积极性 和满意度。
绩效评估结果的有效运用
汇报人：可编辑 2024-01-02
contents
目录
• 绩效评估概述 • 绩效评估结果的分析 • 绩效评估结果的应用 • 绩效改进计划 • 绩效评估结果的沟通与反馈
01
绩效评估概述
绩效评估的定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现 出来的能力、态度和业绩进行测 量和评价的过程。
02
绩效评估结果的分析
绩效评估结果的解读
员工绩效的总体评价
团队绩效的优劣分析
根据绩效评估结果，对员工的整体工 作表现进行总结和评价，包括工作效 率、工作质量、工作态度等方面。
评估团队的整体表现，分析团队的优 势和不足，为团队建设和发展提供方 向。
员工绩效的优劣分析
分析员工在哪些方面表现优秀，哪些 方面需要改进，为员工的个人发展提 供指导。
绩效管理 第七章 绩效评价结果的运用
第一节 绩效考核结果的运用范围及有效性
一、绩效考核结果运用的意义
❖ （1）通过考核结果的运用可以提高组织管理水平 ❖ （2）通过考核结果发现的问题可做好组织人力资
源管理 ❖ （3）通过考核结果员工个人可审视自己的工作结
果
二、绩效考核结果运用的范围
❖ （1）绩效考核反馈是员工与上级进行沟通的机会 ❖ （2）绩效考核的结果是管理人员衡量员工优缺点
考核结果无法运用 ❖ （4）绩效考核结果没有与员工利益挂钩
四、绩效考核结果运用的有效性
❖ 在组织中建立完善的绩效管理体系 ❖ 提高绩效考核水平 ❖ 建立绩效考核结果申诉制度 ❖ 实现绩效考核结果运用与员工利益挂钩 ❖ 通过绩效考核的反馈沟通实现绩效改进
第二节 支持个人发展计划
一、个人发展计划的内容
复习思考题
❖ 1．简述绩效考核结果运用的意义。 ❖ 2．绩效考核结果运用有哪些范围。 ❖ 3．简述绩效考核结果运用的有效性。 ❖ 4．简述制订个人发展计划的方法。 ❖ 5．简述制订个人发展计划的过程。 ❖ 6．简述个人发展计划的内容。 ❖ 7．简述绩效考核与员工潜能评价。 ❖ 8．绩效考核与员工奖励晋升是什么关系？ ❖ 9．如何运用绩效考核结果展开培训开发工作？
❖
（一）培训与开发有效性的依据 （二）用于个人发展计划制定
第三节 绩效评估在人力资源管理系统中的应用
❖ 三、绩效考核与员工奖励晋升
❖
（一）岗位工资的晋级调整 （二）职务晋升调配
第三节 绩效评估在人力资源管理系统中的应用
四、绩效考核与员工淘汰和员工潜能评价
❖
（一）淘汰员工的有效工具
（二）试用期管理的有效工具
出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待提升的方面。 ❖ （3）主管人员与员工根据未来工作目标的要求，选取员工目前在工
第七章 绩效考核结果的应用
第七章 绩效考核结果的 应用
1
是 对考核结 果不满
1 考核结果的 申诉和处理 2 考核结果 分析和处理 考核结果 运用
否
3 应用于 薪酬
4 应用于 绩效改进
5 应用于 个人发展
6 应用于 人员配置
图 绩效考核结果应用流程
2
1 考核结果的申诉和处理 ——事后的公平维护机制
考核过程的公正性比结果更重要 考核结果申诉流程
26
案例：于阳的个人发展计划
27
6 考核结果应用于人员配置
人力资源部利用考核结果决定人员配置时，需 要做以下工作：
总结高绩效员工分配在哪些职位上 总结关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工 分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下 一年度的目标实现 制订新的人员配置计划，决定是否需要轮岗，调整 职位，或淘汰 组织发展
2 考核结果的分析和处理
2.1 考核结果的纵横分析法 2.2 考核结果分析的注意事项
4
2.1 考核结果的纵横分析法
（1）横向比较分析
以指标、人员、部门、类别为变化量，对同一个考核 期进行比较分析。 比较同一名员工的各项指标，可以分析他各项工作执 行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。 比较人员、部门和类别，可以分析任务完成或对组织 贡献的优劣顺序，作为绩效工资、评先进等依据。同 时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种 误差，以利于及时调整、提高以后的评价工作质量。
5
2.1 考核结果的纵横分析法
（2）纵向比较分析
以人员、部门、公司为变亮，对不同考核期的同一 个考核指标进行比较分析。 通过对员工（或部门、公司）本期指标考核结果与 上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距和引 起差距的内在原因，以达到有针对性地改进员工 （或部门、公司）绩效的目的。
1
是 对考核结 果不满
1 考核结果的 申诉和处理 2 考核结果 分析和处理 考核结果 运用
否
3 应用于 薪酬
4 应用于 绩效改进
5 应用于 个人发展
6 应用于 人员配置
图 绩效考核结果应用流程
2
1 考核结果的申诉和处理 ——事后的公平维护机制
考核过程的公正性比结果更重要 考核结果申诉流程
26
案例：于阳的个人发展计划
27
6 考核结果应用于人员配置
人力资源部利用考核结果决定人员配置时，需 要做以下工作：
总结高绩效员工分配在哪些职位上 总结关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工 分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下 一年度的目标实现 制订新的人员配置计划，决定是否需要轮岗，调整 职位，或淘汰 组织发展
2 考核结果的分析和处理
2.1 考核结果的纵横分析法 2.2 考核结果分析的注意事项
4
2.1 考核结果的纵横分析法
（1）横向比较分析
以指标、人员、部门、类别为变化量，对同一个考核 期进行比较分析。 比较同一名员工的各项指标，可以分析他各项工作执 行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。 比较人员、部门和类别，可以分析任务完成或对组织 贡献的优劣顺序，作为绩效工资、评先进等依据。同 时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种 误差，以利于及时调整、提高以后的评价工作质量。
5
2.1 考核结果的纵横分析法
（2）纵向比较分析
以人员、部门、公司为变亮，对不同考核期的同一 个考核指标进行比较分析。 通过对员工（或部门、公司）本期指标考核结果与 上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距和引 起差距的内在原因，以达到有针对性地改进员工 （或部门、公司）绩效的目的。