绩效考核结果的运用
教师绩效考核结果运用分析
教师绩效考核结果运用分析教师绩效考核是学校管理的重要环节，其结果的合理运用对于提高教学质量、激励教师发展以及优化学校教育资源配置具有重要意义。
本文将对教师绩效考核结果的运用进行深入分析。
一、教师绩效考核结果的重要性教师绩效考核结果能够为学校提供关于教师工作表现的客观数据和评价。
这些结果不仅反映了教师在教学、教育管理、学生指导等方面的成效，还能揭示出教师在专业发展和团队合作中存在的优势与不足。
通过对绩效考核结果的分析和运用，学校可以更好地了解教师队伍的整体状况，为制定针对性的发展策略和管理措施提供依据。
二、教师绩效考核结果的运用方式1、奖励与表彰对于绩效考核成绩优秀的教师，学校应给予相应的奖励和表彰。
这可以包括物质奖励，如奖金、奖品；也可以是精神奖励，如荣誉证书、公开表扬等。
奖励与表彰不仅能够肯定优秀教师的工作成果，还能激发其他教师的积极性和竞争意识，营造良好的工作氛围。
2、职称评定与晋升绩效考核结果应在教师的职称评定和晋升中发挥重要作用。
将绩效考核中的教学质量、科研成果、师德表现等方面的评价与职称评定的标准相结合，能够确保晋升的教师具备较高的综合素质和工作能力，为学校的发展提供有力的人才支持。
3、培训与发展根据绩效考核结果，学校可以为教师提供个性化的培训和发展机会。
对于在某些方面表现不足的教师，针对性地安排培训课程和学习活动，帮助他们提升能力；对于有潜力的教师，提供更高层次的培训和进修机会，促进其专业成长。
4、薪酬调整合理的薪酬体系应当与绩效考核结果挂钩。
表现出色的教师应当获得相应的薪酬提升，以体现其工作价值和贡献；而对于表现不佳的教师，可以适当调整薪酬，起到一定的警示作用。
但在薪酬调整过程中，要注意公平公正，避免引起不必要的矛盾和争议。
5、岗位调整对于长期绩效考核不达标的教师，可以考虑进行岗位调整，将其安排到更适合的工作岗位上，以提高工作效率和质量。
同时，对于表现优秀、能力突出的教师，可以给予更具挑战性和重要性的工作岗位，充分发挥其潜力。
绩效考核的结果应用
绩效考核的结果应用，目前做的不是太多，企业也没那么规范。
主要有延伸至人员招聘选拔、员工试用期管理、员工潜能评价与职业发展指导等方面，另外对人力资源规划和薪酬福利管理也有很有参考性，以排名说明重要性，简单的来说说吧：一、人员招聘选拔：1、招聘：尺有所短，寸有所长。
要说绩效考核的结果对招聘有什么影响，应该体现在绩效短板上。
结合公司的招聘计划及部门的招聘需求，比如具体到部门的离职人员补充或扩大编制，那么可以通过分析部门人员的绩效成绩，看整个部门的绩效短板在哪一块，那么在招聘的时候可以尽量招聘擅长这一块的人员。
2、选拔：主要体现在竞聘机制上。
集团部门主管以上的岗位出现空缺，会在整个公司优先内部竞聘，内部竞聘结果不理想的情况下再考虑外部招聘。
竞聘时的资质审核，除了审查基本硬件，必须要过去半年内的绩效得分达到85分以上。
二、员工试用期管理：绩效考核用于员工试用期管理是非常实用的。
试用期员工在进行转正的时候，绩效考核结果是占很大的比重的，其次会参考主管上级及部门内部的评价，填写转正申请、试用期小结等等。
特别是涉及到薪酬问题，有些关键岗位或技术性岗位，我们只定了转正薪资的范围，那么转正薪资的确定主要依据于试用期内的绩效考核结果，经主管上级建议，HR部门审核，总经理批准方可。
另外，对于试用期内不合格的员工，考虑到招聘的成本及难度，直接辞退或劝退的基本上也是较少的，这个在昨天的打卡里也有涉及，只有个别考核成绩很差、工作态度消极、评价极差的员工会予以劝退。
有些考核成绩较差的员工，或者经双方同意，延长试用期；或者经面谈及对方同意后考虑降职或降薪；或者也会给机会进行辅导、培训等等，不一而论。
三、员工潜能评价与职业发展指导：绩效考核的结果对于员工潜能评价及职业发展的指导，其实主要也在于员工的职业生涯设计规划上。
通过对绩效考核的结果分析、反馈面谈，了解员工的优劣势，当然这需要一定的时间，经过较长时间的观察及分析，再通过职业测评、性格测试，帮助员工做好职业规划。
绩效考核结果的运用范围及处理方法
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。
为了把这个责任和权力发挥得更充分，即发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
绩效考核的结果一般适用于以下几种情形：
1. 用于薪资调整：绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励。
一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工，工资调整也有一个客观的衡量尺度。
2. 用于分配奖金：奖金的形式多种多样，以年终奖为例，年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果进行计算。
3. 用于分析培训需求：管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
4. 用于员工晋升和调岗：连续考核优秀的员工，可以考虑晋升和薪资调整；连续考核不良的员工可以考虑降级和调岗，促进后进者不断改善绩效表现。
5. 用于员工职业发展：绩效差的员工，其直接上级负责制定改进计划，并监督执行；发展任务则由员工本人承担，在更好做好自身工作的前提下，从激励、鼓励、奖励等角度出发，帮助员工提升个人能力。
以上信息仅供参考，如需了解更多信息，建议查阅人力资源管理类书籍或咨询专业人士。
绩效考核结果的应用有哪些
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。
它可以帮助组织了解员工的绩效水平，为员工提供反馈和改善机会，同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。
下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。
一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。
通过对员工的工作表现进行评估和度量，组织可以识别出表现优秀的员工，并向他们提供适当的奖励和认可。
这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。
这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力，提高他们的工作效率和产出。
二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。
通过评估员工的绩效水平，组织可以发现员工的优势和不足。
对于优秀的方面，组织可以提供进一步发展和培训的机会，帮助员工进一步发展和提高自己的能力。
对于不足的方面，组织可以提供反馈和指导，帮助员工改进不足之处。
通过这种方式，员工可以不断提升自己，逐步实现自身的职业目标。
三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。
通过评估员工的绩效水平，组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。
这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责，并根据员工的能力和发展潜力，进行合理的资源分配和人员调整。
通过这种方式，组织可以充分发挥每个员工的优势，提高团队整体的绩效水平。
四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。
组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力，从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。
这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍，为组织的发展提供坚实的基础。
五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。
通过对绩效考核结果的分析和总结，组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。
这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法，提高绩效考核的准确性和公正性。
通过不断改进绩效管理，组织可以更好地优化员工的工作表现，提高整体的绩效水平。
绩效考核结果应用
绩效评估与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
Байду номын сангаас
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评评估
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
目前绩效考核结果应用出现的问题
1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重
（1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子
（2）目标设定
A：绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况
员工绩效改进计划
战略目标和经 营重点
经 营 检 讨
企业KPI 指标
提 取 KPI指标库
经营检讨
KPI分 解
平衡记分 法
部门职责
部门KPI 指标 提 取
二级KPI 指标库
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 知识 效
诊
断 态度 箱
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
举例：罗珊的“绩效诊断箱 ”
奖金 基本 目标 现实目标 挑战性目标
鼓励实现超额目标提供 差别巨大的激励机制 （阴影部分） 对支付额有上限
劣势
如果在年初就显示目标 肯定无法达到，员工的 进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性
不存在明确的超额目标 以及实现超额目标的激 励措施 没有明确的支付上限
企业管理中绩效考核结果运用
企业管理中绩效考核结果运用在企业管理中，绩效考核是一个重要的环节，它可以用来评估员工在工作中的表现，并通过将绩效考核结果运用起来，来促进员工的改进和成长，提高组织的效益。
下面将从员工绩效考核的目的、运用方式以及应该注意的问题等方面来探讨绩效考核结果的运用。
首先，绩效考核的目的主要是为了评估员工在工作中的表现，从而为他们提供反馈和改进的机会。
通过绩效考核，企业可以了解员工在工作中的优势和不足之处，进而针对性地进行培训和指导，有针对性地进行激励措施，使员工能够得到更好的发展。
其次，绩效考核结果的运用可以通过以下几种方式来实现。
一是制定奖惩措施。
根据绩效考核结果，企业可以对员工进行奖励或处罚。
对于表现优秀的员工，可以给予相应的奖励，如加薪、晋升、奖金等，以鼓励他们继续努力。
而对于表现不佳的员工，可以采取相应的处罚措施，如降薪、降职、绩效扣分等，以引导其改进和提高。
二是进行培训和发展。
绩效考核结果可以为企业提供员工的培训和发展需求的依据。
企业可以根据员工的表现情况，为他们提供相应的培训和发展计划，以帮助他们提高工作能力和水平。
通过培训和发展，员工可以不断学习和成长，提高绩效。
三是制定绩效改进计划。
根据绩效考核的结果，企业可以对员工的工作进行改进。
通过分析员工的绩效问题，确定改进的方向，制定相应的改进计划，并通过与员工沟通和协商来促进改进的实施。
这样可以提高员工的工作能力和绩效，并对企业的效益产生积极的影响。
在运用绩效考核结果时，企业还应该注意以下几个问题。
一是公平性。
绩效考核的结果应该公正、客观、公平。
应该建立科学的绩效考核体系，明确绩效目标和标准，避免对员工有任何歧视和偏见。
二是及时性。
绩效考核结果应该尽可能及时地反馈给员工，及时解决问题和改进，以提高工作效率和效果。
三是针对性。
企业应该根据员工的绩效考核结果，制定针对性的奖惩和培训措施，避免一刀切的方式，以充分发挥每个员工的潜力和优势。
四是与员工的沟通和反馈。
事业单位绩效考核结果如何合理运用考核结果
事业单位绩效考核结果如何合理运用考核结果绩效考核是事业单位管理中的重要环节，对于提高组织绩效、激发员工积极性具有重要意义。
然而，光有考核结果还不够，合理运用考核结果才能真正实现绩效改进和发展目标。
本文将探讨事业单位绩效考核结果的合理运用方式。
一、激励高绩效人员绩效考核的初衷是激励和奖励高绩效人员，因此，事业单位应根据考核结果给予绩效优异人员相应的晋升、奖励或薪资增长等激励措施，以此激发员工的积极性和工作动力。
这不仅能够让优秀人才有所彰显和提升，还能够形成积极向上的工作氛围，鼓励其他人员争取更高的绩效评价。
二、强化绩效改进和辅导绩效考核结果也可以作为改进和辅导的依据，通过对比绩效较低人员和绩效优异人员的差异，找出低绩效人员的短板，并设计相应培训和辅导计划予以改进。
这不仅可以帮助低绩效人员提升能力和业绩，也能够提高整体绩效水平，实现绩效考核的积极作用。
三、建立良好的沟通和反馈机制绩效考核结果应及时与员工进行沟通和反馈，建立起良好的沟通和反馈机制。
通过绩效考核结果的反馈，让员工了解自己的工作表现及所需改进之处，并且可以与领导沟通讨论，为下一个考核周期做好充分准备。
同时，沟通和反馈也能够强化员工对绩效考核的信心和认同感。
四、提高绩效考核的公平性和透明度事业单位应确保绩效考核的过程公平公正，并且结果透明。
通过建立健全的考核标准和流程，避免主观性的评估和偏见，确保每个人员都有公平公正的评价环境。
此外，通过将考核结果向全体员工公示，并进行合理解释，提高绩效考核的透明度，让员工对绩效考核结果有更充分的了解。
五、利用绩效结果指导管理决策绩效考核结果也可以为事业单位的管理决策提供重要参考。
通过分析不同岗位、不同部门的绩效结果，可以识别出业绩突出的团队或个人，以及存在潜力或问题的部门，并相应调整资源配置和管理策略，以更好地实现组织发展目标。
六、持续改进和优化绩效考核机制事业单位应不断改进和优化绩效考核机制，以适应变化的工作环境和需求。
绩效考核结果的四种典型运用
绩效考核结果的四种典型运用绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、降级与淘汰的依据。
1.奖酬分配奖酬分配主要包括以下方面：第一，绩效薪酬。
第二，工资。
员工工资的调整要结合绩效考核结果。
第三，综合奖。
如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。
第四，分红。
薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。
第五，股权和期权。
股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。
需要注意的是，股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。
3.晋升、调职、降级、淘汰的依据当企业把绩效考核结果用于岗位调整时，要充分考虑人员与岗位的匹配。
人力资源部门在设计绩效考核结果运用制度时，既要考虑员工的绩效考核结果，又要考虑员工的能力。
人员与岗位是否相匹配，可以通过人事测评得出结论，测评的依据是数字模型。
需要注意的是，能力考评不能放在绩效考评的指标中。
奖酬分配的五个方面要在薪酬方案中体现出来：从员工薪酬中取出一部分乘以绩效薪酬系数，作为绩效薪酬；工资的调整要根据被考评对象的绩效表现制定，绩效最优员工可以加一级，绩效最差员工可以降一级；综合奖、分红、股权和期权要结合绩效考核结果，这些都是考核结果的运用。
企业要通过绩效改善工具和制度化的安排，把绩效改善作为绩效管理的核心工作。
绩效考核结果运用的原理是激励。
绩效考核结果的运用模型既包括制度的设计，又包括管理者个人的综合素质，所以上级应当多鼓励、包容、指导下属。
此外，绩效考核结果的运用方法既有薪酬上的，又有非薪酬的，薪酬本身要与尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合，也就是运用了激励的原理。
总而言之，人有多少种需求，就有多少考核结果的运用方式和激励方式。
各级管理者作为绩效考核结果运用的主要责任体，要明白绩效考核结果对于不同的下属要有不同的运用方式。
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绩效考核结果的运用（new)一、引导员工行为趋向组织目标通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。
1.组织的具体要求绩效考核是一项功利性极强的管理工具。
它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。
只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。
为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。
体现自我价值身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。
从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。
进行自我反省在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。
2.组织成员对组织目标的了解组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。
3.衡量员工好坏的标准企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。
在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。
从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。
二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。
在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。
【案例】仇总的转变山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。
仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。
在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。
在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。
这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。
听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。
案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。
在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。
三、提供员工绩效改善建议1.员工绩效不佳的原因对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。
一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。
图1是对员工绩效不佳原因的分析。
图1 员工绩效不佳的主要原因示意图能力问题产生原因。
员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能欠缺；三是经验匮乏。
采取措施。
面对能力引起绩效不佳的员工，可以采取两种有效的措施：第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。
第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。
要点提示员工自身能力问题产生的原因：①知识结构不佳；②技能欠缺；③缺乏经验。
态度问题产生原因。
员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。
产生的原因主要有三方面：第一，自身价值观与公司的价值观不相符。
第二，在认知上与公司存在差异。
第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。
采取措施。
对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽可能地加强沟通。
2.企业管理问题分析出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。
关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。
推卸责任【案例】直线经理们的会议房地产公司召开季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。
”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。
”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。
”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。
角色认知不清【案例】工程部经理的苦恼某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。
该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。
工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。
但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。
很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。
面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
从案例可见，工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本职工作就没有责任。
实际上，这个经理应该对部门员工流失负主要责任。
作为直线管理者，应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。
图2是员工离职的原因分析与处理策略示意图。
图2 员工离职的原因分析与处理策略示意图作为直线经理，应该清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，及时发现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题。
在企业的绩效考核中，想要优化和调整这种现象，关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。
价值观念错误【案例】老总的转变盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要产品用于机场建设的大型承压井盖。
集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。
该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。
对于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。
在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观，主要看集团客户使用其不合格产品的现场。
这个举措给下属子公司的老总极大的触动，亲眼看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。
于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短时间内进行了相应的整改。
从案例可见，集团子公司的老总产生如此大的转变，在于其扩大了认知，与客户之间的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。
在从事企业的绩效考核中，当某些问题存在不足时，企业应该鼓励各个层面的员工发表意见，综合听取各方面的意见，才有助于达到结合改善措施、提升自身业绩的最终目的。
四、招聘与甄选有效性的依据人员的更替以及流动对于企业的经营运作是必不可少的。
关键岗位的员工招聘和甄选是企业人力资源管理的重要内容和环节。
通过企业的绩效考核，其考核结果可以成为招聘与甄选员工的有效依据。
表1是一家地产公司营销人员的绩效考核结果。
表1 某地产公司营销人员考核数据表从表1可以看出，确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生，从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生，而且要比大学生更适应销售工作的需要。
因此，企业在招聘和甄选的环节，不能以学历作为唯一的标准，只有通过具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。
五、培训与开发有效性的依据绩效考核对于发现员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是很有效的方法和途径。
在发挥绩效考核作用的过程中，需要注意以下几方面：1.培训的次数和内容培训是把“双刃剑”，并非越多越好。
对员工培训得越多，不代表员工提高得就越多，反而会给其带来排斥意识。
在培训时，需要通过不断尝试，找到对员工具有针对性、能够解决实际问题的课程和内容。
2.培训的风险培训的风险，是指把培训内容用于与培训目的背道而驰的方面。
以企业的直线经理人为例，他们所掌握的专业知识和专业技能相对较丰富，如果将知识仅运用到如何规避矛盾方面，也就形成了培训的风险。
为了避免培训风险的发生，企业在进行培训时，一定要明确培训目的，同时把握对培训风险的控制，使员工真正学以致用。
3.培训与开发综合在对员工实施绩效管理之后，可以发现其各自的特长，找到适合他们类型的工作，为其在组织内部建立职业发展的通道。
在这过程中，应该将培训与开发有效综合。
六、晋升与辞退的依据依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的方式：第一，A代表优秀，可以优先或提前晋升。
第二，B代表良好，可以正常晋升。
第三，C代表称职，晋升需要延缓一期。
第四，D代表不足，需要重新学习和考察。
第五，E代表不胜任，需要降级或辞退。
七、淘汰员工的有效工具企业在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，前者是后者的必然结果，如此可以体现出企业的公平精神和策略。
实际上，企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核仅是其中一个组成部分。
图3是企业淘汰环节涉及的步骤。
图3 企业中淘汰环节所涉及的步骤示意图八、薪酬分配的依据企业中员工工资和奖金的发放，应以绩效考核的结果为参考依据。
图4是企业基本奖励模型与灵活运用示意图。
图4 企业基本奖励模型与灵活运用示意图从图4的模板可见，目标完成70%对应的是起薪点；在目标完成100%处设定的是奖金比例。
如果员工都很能轻而易举地拿到奖金、完成任务，就有必要进行薪资结构的调整，可以将部分固定工资转化为绩效工资，降低企业的固定支出成本。