组织理论与设计11
组织行为学陈春花十一组织理论与组织设计版华南理工大学工商管理学院PPT课件
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期
的 组
行为科学学派 的组织理论
织
理
代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来 研究管理理论，其代表作《经理人员的职能 》一书是组织理论的经典著作之一。
组织 行 为学
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期 的
行为科学学派的 组织理论
组
织
理
经验主义学派 的组织理论
这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：
代
系统管理学派
组
的组织理论
织
理
权变理论学派
论
的组织理论
没有一成不变的、“最好” 的组织设计，不 同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应 当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构 。
阶 段
新使组的用织组外结织部构理学论专派家
强调外部环境对组织机构设计的影响。
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论 作为一个社会科学的学科出现。
按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以 分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时 期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
组织 行 为学
一、组织理论
泰勒的组织理论
1 . 古 法约尔的组织理论 典 组 韦伯的组织理论 织 理 论 厄使威用克的外组部织专理家论
组织中的劳动任务分工的三种方式
工作被分解成不同的个人专业
工作可被分解成不同的活动
工作可在组织的纵向进行分解
组织 行 为学
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过研究和设计组织的结构、流程和机制，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论组织理论是研究组织的基本原理和规律的学科。
它关注组织的内外部环境、组织结构、组织文化、组织行为等方面的问题。
以下是一些常见的组织理论：1. 系统理论系统理论认为组织是一个相互依赖、相互作用的系统，组织的各个部分相互联系、相互影响，共同协作实现组织的目标。
2. 社会学理论社会学理论研究组织的社会关系、社会结构、社会文化等方面的问题，强调组织内部的权力、角色、规范等因素对组织运作的影响。
3. 心理学理论心理学理论关注组织成员的行为、动机、态度等心理因素对组织运作的影响，研究如何激励员工、提高员工的工作满意度和绩效。
4. 决策理论决策理论研究组织内部的决策过程和决策效果，帮助组织管理者做出科学的决策，提高组织的决策质量和效率。
三、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和机制，以适应环境变化和实现组织的使命。
以下是一些常见的组织设计原则和方法：1. 分工与协作合理的分工可以提高工作效率，但过度细化的分工可能导致工作流程不畅、沟通不畅。
因此，组织设计需要在分工和协作之间寻找平衡点，确保各个部门之间的协作和沟通。
2. 权责清晰组织设计需要明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的管理机制，确保权责的清晰和有效的决策执行。
3. 弹性与适应性组织设计需要考虑到环境的变化和不确定性，建立灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
4. 组织文化组织设计需要关注组织的价值观、行为准则和文化氛围，通过塑造良好的组织文化，提高员工的归属感和工作动力。
四、案例分析以某公司的组织理论与设计为例，进行具体分析。
某公司是一家大型制造企业，面临着市场竞争激烈、技术变革快速的挑战。
为了适应市场的变化，该公司进行了组织理论与设计的调整。
在组织理论方面，该公司采用了系统理论的观点，将组织看作一个相互依赖、相互作用的系统。
第十一章 组织理论与设计
第十一章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization):动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2．组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工。
4.命令链(chain of command):命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
5.正规化(formalization):正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
12．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过对组织结构、组织行为和组织发展的研究，为组织提供合理的设计和优化建议，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，旨在提供对组织理论与设计的全面了解。
二、组织理论1. 组织理论的定义组织理论是研究组织结构、组织行为和组织发展的学科，旨在揭示组织内部的运作机制和规律，为组织提供理论依据和指导。
2. 组织理论的重要性组织理论的研究可以帮助组织了解自身的运作方式，发现问题并加以解决，提高组织的效率和竞争力。
同时，组织理论还可以为组织提供创新的思路和方法，推动组织的发展和变革。
3. 组织理论的主要内容组织理论主要包括组织结构理论、组织行为理论和组织发展理论。
- 组织结构理论：研究组织的形式、层次和关系，包括组织的分工、权力结构、决策机制等方面的内容。
- 组织行为理论：研究组织成员的行为和互动，包括领导力、团队合作、员工激励等方面的内容。
- 组织发展理论：研究组织的变革和发展过程，包括组织学习、组织创新、组织文化等方面的内容。
三、组织设计1. 组织设计的定义组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和制度，以实现组织的有效运作和目标的实现。
2. 组织设计的原则组织设计应遵循以下原则：- 目标导向：组织设计应与组织的目标和战略相一致，确保组织的各项设计都能够为实现目标做出贡献。
- 简洁有效：组织设计应简洁明了，避免冗余和复杂性，提高组织的效率和灵活性。
- 协调协作：组织设计应促进各部门和成员之间的协调和协作，实现整体的优化和协同效应。
- 可持续发展：组织设计应考虑组织的长期发展，具备适应环境变化和创新的能力。
3. 组织设计的步骤组织设计通常包括以下步骤：- 分析组织环境：了解组织所处的内外环境，包括市场竞争、法律法规、技术发展等因素。
- 确定组织目标：明确组织的使命和目标，为组织设计提供明确的方向和依据。
- 设计组织结构：根据组织目标和战略，设计组织的层次、职责和权力关系，确立组织的结构框架。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是指对组织结构、组织文化、组织流程等方面进行研究和设计的学科领域。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，包括其定义、重要性、基本原则、设计流程以及实施过程中的注意事项等内容。
二、组织理论1. 定义组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在探讨如何使组织更高效地实现其目标。
它包括了许多不同的理论模型，如科学管理理论、人际关系理论、系统理论等。
2. 重要性组织理论对于组织的发展和成功至关重要。
它可以帮助组织了解员工行为和组织结构之间的关系，进而优化组织运作，提高工作效率和员工满意度。
3. 基本原则- 适应性原则：组织应根据外部环境的变化进行调整和适应，以保持竞争力。
- 一致性原则：组织的各个部分应相互协调和一致，以实现整体目标。
- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免过度复杂化。
- 可操作性原则：组织设计应具备可操作性，易于实施和管理。
三、组织设计1. 定义组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织结构、流程、职责等进行规划和设计，以实现组织的高效运作和目标的实现。
2. 设计流程- 确定组织目标和战略：明确组织的长期目标和战略，为组织设计提供指导。
- 分析组织环境：了解组织所处的外部环境和内部资源，为组织设计提供依据。
- 设计组织结构：确定组织的层次结构、部门划分、职责和权责等，以实现目标的协调和高效运作。
- 设计组织流程：制定组织内部的工作流程和沟通流程，以提高工作效率和协作效果。
- 设计组织文化：塑造组织的价值观、行为规范和工作氛围，以促进员工的凝聚力和归属感。
- 评估和调整：定期评估组织设计的效果，并根据需要进行调整和改进。
3. 注意事项- 灵活性：组织设计应具备一定的灵活性，以适应环境的变化和组织的发展。
- 参与性：在组织设计过程中，应充分考虑员工的意见和建议，提高设计的可行性和可接受性。
- 持续改进：组织设计是一个持续改进的过程，应不断评估和调整，以适应变化的需求。
(完整版)组织理论与设计
一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。
组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。
组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。
特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。
它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。
技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。
技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。
分为核心技术和非核心技术。
部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。
部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。
实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。
是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要研究方向之一，旨在研究如何构建和优化组织结构、流程和制度，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，并结合实际案例进行分析和讨论。
二、组织理论概述1. 组织定义和特征组织是由一群人为实现共同目标而组成的社会系统，具有明确的组织结构、职责分工和权力关系等特征。
2. 组织理论的发展历程组织理论的发展经历了科学管理学、人际关系学、行为科学、系统理论等阶段，逐渐形成为了多元化的理论体系。
3. 组织设计的目标组织设计的目标是建立适应性强、高效运作的组织结构，以提高组织绩效、增强竞争力。
三、组织设计原则1. 适应性原则组织设计应根据外部环境和内部需求不断调整和优化，以适应变化的市场和组织发展的需求。
2. 分工与协作原则组织设计应合理分工，明确各个部门和岗位的职责，同时加强协作和沟通，促进信息共享和团队合作。
3. 权责平衡原则组织设计应确保权力与责任相匹配，避免权力过于集中或者责任不明确的情况发生。
4. 弹性与创新原则组织设计应具备一定的弹性和创新性，以适应快速变化的市场和技术环境，提高组织的竞争力。
四、组织设计方法1. 功能分析法通过对组织的功能进行分析，确定各个部门和岗位的职责和关系，建立合理的组织结构。
2. 流程优化法通过对组织内部流程的分析和优化，消除冗余环节和瓶颈，提高工作效率和质量。
3. 绩效评估法通过制定明确的绩效指标和评估体系，对组织的绩效进行评估和改进，促进组织的持续发展。
五、实际案例分析以某公司的组织设计为例，该公司经过对市场需求和内部资源的分析，采用功能分析法和流程优化法进行组织设计。
通过重新划分部门和岗位职责，明确权责关系，建立了扁平化的组织结构，提高了工作效率和协作能力。
同时，该公司还引入了绩效评估体系，对员工的工作绩效进行定期评估和激励，提高了员工的工作积极性和满意度。
六、结论组织理论与设计是管理学领域的重要研究内容，通过合理的组织设计可以提高组织的适应性、协作能力和绩效。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它涉及到如何构建和设计一个高效、灵活和适应变化的组织结构。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和实践方法，以及一些实际案例分析和数据支持。
二、组织理论的概述1. 组织理论的定义：组织理论是研究组织结构、组织行为和组织管理的学科，旨在探讨如何构建和优化组织的各个方面，以实现组织的目标。
2. 组织理论的重要性：组织理论对于组织的发展和成功至关重要，它可以帮助组织更好地理解和应对内外部环境的变化，提高组织的适应性和竞争力。
三、组织设计的原则1. 适应性原则：组织结构应该能够适应外部环境的变化，保持灵活性和敏捷性。
2. 协调性原则：组织结构应该能够有效地协调各个部门和个体之间的工作，实现协同效应。
3. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能。
4. 透明性原则：组织结构应该清晰明确，使员工能够清楚地了解自己的角色和责任。
四、组织设计的实践方法1. 分工与协作：通过合理的分工和协作机制，确保各个部门和个体之间的工作有序进行。
2. 权责对等：明确各个岗位的权力和责任，避免权责不对等导致的管理混乱。
3. 横向沟通：鼓励横向沟通和协作，促进信息的共享和团队的合作。
4. 绩效评估：建立科学的绩效评估机制，激励员工积极工作和创新。
五、组织设计的案例分析以某公司为例，该公司在组织设计方面进行了一系列改革，取得了显著的效果。
首先，他们优化了组织结构，减少了层级，加强了各个部门之间的协作。
其次，他们实施了横向沟通和协作的机制，促进了信息的共享和团队的合作。
最后，他们建立了科学的绩效评估体系，激励员工积极工作和创新。
这些改革措施使得公司的效率和竞争力得到了显著提升。
六、数据支持根据相关研究数据显示，优化的组织设计可以带来以下益处：1. 提高工作效率：合理的组织结构和分工可以提高工作效率，减少重复劳动和资源浪费。
2. 增强员工满意度：清晰的角色和责任分配可以减少员工的不确定感，提高员工的满意度和参与度。
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百事可乐：13亿激情，敢为中国红
2.渐进式变革和激进式变革
• 渐进式变革（Incremental Change）
– 持续性部分改进的过程
• 激进式变革（Radical Change）
– 大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程
渐进式变革和激进式变革
3.变革的策略类型
• 1)技术变革：通过生产流程方面的变革，提高 生产效率。 • 2)产品及服务变革：提供新产品或新服务增加 市场份额或进入新市场。 • 3)战略和结构变革：对组织的管理发起变革， 寻求更高的管理效率。 • 4)文化变革：改变企业的思维方式，以适应环 境的需要。
連結
研發 部門
連 結
連結
行銷 部門
連 結
連結
顧客 需求
生產 部門
4.快速产品创新赢得竞争优势
• 过去成功典范
– 在最低成本下提供最有价值的产品
• 新成功典范
– 在最低成本及最短时间内，提供最高价值的 产品
11.4 战略和结构变革
1. 战略和结构变革
• 战略和结构变革又可以称为管理变革，与 技术变革构成了组织变革的全貌。 • 技术变革往往产生新的产品或服务，而管 理变革则是从组织上保障了技术变革的内 容可以成为现实。 • 因此，管理变革通常对组织的影响比技术 变革要来的更大。
学习型组织的真谛
Text 学习力 in here
快乐 工作
学习型 组 织
创新
组织的学习智障
学习智障
温水煮青蛙效应
局限思考
从经验学习的错觉 集体性的管理迷思
归罪于外
专注于个别事件
· · · · · ·
缺乏主动积极的整体思考
五项修炼模型
彼得圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进 入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位 ，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位 ，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力 学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后 ，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织 学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演 练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。 代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》 于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学 会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为 在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
2.变革的双核心模式
• 组织变革的双核心模式将管理变革和技术 变革结合在一起进行比较。 • 管理变革和技术变革相比有两个特点： 1.发生频率较低； 2.由于环境不同，因而变革的过程也不同 。
变革的两个核心： • 管理核心位于技术核心之 上，关注组织本身的控制 ，技术核心关心客户和产 品。
管理核心
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
百事可乐的变革：竞争追赶
• 试味道 • “试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决 定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。 • 百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首 先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？” ，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味
2）多元化 • 企业所面临的环境越来越复杂，会采取内 部的多元化来应对。 • 常见的有：文化的多元化，产品的多元化 ，管理方式的多元化等。
3）学习型组织 • 环境的不稳定性趋势促使组织产生自我变 革的能力，因此学习型组织产生了。 • 学习型组织中更强调组织的横向沟通，授 权和团队合作，信息被广泛分享，以便组 织具有“柔性”的特征。
技术核心
3.实施变革管理的组织结构设计
变革核心 变革方式 变革例子 管理核心 由上而下 战略变革 精简机构 结构重组 机械式 技术核心 由下而上 生产技术变革 工作流程变革 新产品构想 有机式
最佳组织设计
11.5 文化变革
1. 文化变革的动力
1）流程再造和横向型组织 • 根据组织的核心业务流程来安排组织结构 。 • 每一个核心流程的员工不再只关注自己的 工作内容， • 他们必须熟悉每一个流程的工作以便更好 的发挥作用，创造新的价值。
3.横向协调模式
• 为达成新产品创新，组织设计的三部分
– 部门专业化（Departmental Specialization ） – 边界跨越（Boundary Spanning） – 横向协调（Horizontal Linkage）
新产品创新中的横向协调模式
環 境 組 織 總經理 環 境
技術 發展
組織
供應商、專業 協會顧問及研 究文獻 顧客、競爭、 法律、規定及 勞動力
3.採用 2.需求 5.資源 察覺問題與機 會
4.執行
11.2 技术变革
1.两栖组织法
• 有机式：强调弹性、但可能因分权而松散 • 机械式：强调规则、但可能扼杀创新 • 双面灵活方式
– 当需要产生新想法
• 有机式组织（Christensen：应变型策略）
– 设立专职从事变革的部门，如研究中心等
• 3）创业团队（venture teams） • 4）公司创业精神
11.3 新产品和新服务
1.新产品的成功率
阶段 技术完成（技术目标达成） 商业化（完全市场化） 市场成功（有经济利润）
机率 0.57 0.31 0.12
2.新产品成功的影响因素
• 1.对顾客有较深入了解 • 2.有效利用外部技术与设备 • 3.高层管理者的支持
• 可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又 回来了。
• 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布 斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。
命运波折的苹果与乔布斯
一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年) 二、没落：陷入泥沼的苹果 (1985-1995年) 三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
– 当要实现新想法
• 机械式组织（ Christensen：计划型策略）
两栖组织法
技术创新中的部门工作分工
總經理
創意部門 (有機式結構)
應用部門 (機械式結構)
2.促进技术变革的具体方法
• 1）可变化结构（Switching Structure） • 2）创造性部门（Creative department）
道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，
在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现 在我知道了!”
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
•可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
•
百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐 收购汇源
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。 • 2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合， 苹果发现了数字时代的新“蓝海”。 2003年底，竞争对手也 纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔 DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷 纷跟进。 • 2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以 “平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚 丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播 客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果 推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac ，性能最高可达前代产品的两倍。
• 花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的 战略性弱点）
• 百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的
选择）
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一 瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤 地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
阶段三：建立共同愿景
共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心 中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。 意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当 人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自 觉的创造性的学习。 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象（如全息图片）
3.变革的策略类型
領導者願景
產品與服務Leabharlann 策略與結構文化科技
所在市場
國際環境
4.成功变革过程的要素
• 1.构想：新的事物或新的做事方式； • 2.变革的需要：使构想得到重视； • 3.采纳：决策者采用新的构想； • 4.实施：将新构想付诸实际应用； • 5.资源：需要人投入精力和行动。
環境
內部創造力及 發明 1.想法
组织理论与设计 第Ⅴ篇 动态管理过程
高勇
Table of Contents
10
组织文化和伦理价值观
11
创新与变革
12
决策过程
13
冲突、权力和权术
第11章：创新与变革
11.1 变革的战略角色 11.2 技术变革 11.3 新产品和新服务 11.4 战略和结构变革 11.5文化变革 11.6 实施变革的策略
组织学习