组织理论与设计培训讲义
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要分支，旨在研究组织的结构、功能和流程，以及如何设计和管理一个高效的组织。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和实践，并通过实例分析来展示其应用。
二、组织理论的概念与原则1. 组织理论的概念组织理论是指研究组织内部结构、职能、行为和关系的一门学科。
它关注如何优化组织的运作，提高效率和效果。
2. 组织理论的原则（1）分工原则：将工作任务分解为不同的岗位和职责，以提高效率和专业化水平。
（2）协调原则：确保组织内部各部门之间的协作和协调，以实现整体目标。
（3）权责一致原则：明确各级管理者的权力和责任，确保组织的权力结构合理。
（4）灵活性原则：组织应具备适应环境变化的灵活性和适应性，以保持竞争力。
（5）效率原则：组织应追求资源的最优配置，以实现最大化的效率和效益。
三、组织设计的要素与方法1. 组织设计的要素（1）组织结构：包括分工、层级、权力关系等，决定了组织内部的职能和关系。
（2）组织流程：指组织内部的工作流程和信息流动方式，影响组织的效率和协作能力。
（3）组织文化：组织的价值观、行为规范和工作氛围，对员工的行为和态度产生重要影响。
2. 组织设计的方法（1）机构设计：通过确定组织结构、职责和权力关系来优化组织的运作效果。
（2）流程设计：通过优化工作流程和信息流动方式来提高组织的效率和协作能力。
（3）文化设计：通过塑造组织的价值观和行为规范来建立一种积极向上的工作氛围。
四、组织理论与设计的实践案例分析以某公司为例，该公司是一家中型制造企业，面临着组织效率低下和内部协作不畅的问题。
1. 组织理论的应用通过对公司内部结构和职能进行分析，发现存在部门之间信息沟通不畅、协作不够紧密的问题。
基于组织理论原则，可以采取以下措施：（1）优化分工：重新划分各部门的职责和任务，明确工作范围和职责。
（2）加强协调：设立跨部门协调小组，定期召开协调会议，解决部门之间的协作问题。
《组织理论与设计》课件
激励机制的创新与实践
激励机制的定义：通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造力 创新激励机制的方法：目标激励、竞争激励、情感激励等 实践案例：谷歌的OKR制度、华为的狼性文化等 激励机制的效果评估：员工满意度、工作效率、创新成果等
激励机制的挑战与应对措施
挑战：员工 对激励机制 的满意度降
低
应对措施： 定期进行员 工满意度调 查，及时调 整激励机制
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定义：组织理论是管理学的一个 分支，旨在通过研究组织内部的 各种关系和相互作用，提高组织 的效率和竞争力
应用：组织理论在企业管理实践 中得到了广泛的应用，如组织结 构设计、组织变革、人力资源管 理等方面
组织理论的发展历程
古典组织理论：以 泰勒的科学管理理 论为代表，强调分 工和效率
组织文化的影响：影响员工的行为和决策，影响组织的战略和绩效
组织文化的塑造与传播
组织文化的定义：组织成员共同 遵守的价值观、行为准则和道德 规范
组织文化的传播：通过内部沟通、 外部宣传等方式，使组织文化得 到广泛传播和认可
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组织文化的塑造：通过培训、教 育、宣传等方式，使员工认同并 遵守组织文化
强沟通等
组织变革的阻力与应对策略
阻力来源：员工对变革的抵触、组织结构 与流程的复杂性、组织文化的阻碍等
应对策略：加强沟通与培训，提高员工 对变革的认识和理解；简化组织结构与 流程，提高组织效率；调整组织文化， 使其适应变革的需要等
变革管理：建立变革管理团队，制定详细 的变革计划，监控变革进程，及时调整策 略等
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【教学课件】组织理论与设计(1-5章ppt)
2､主要观点
专业化分工和计划统筹
标准化管理和考核 职能工长制 定额管理和差别计件制 例外原则
3､贡献与局限
泰勒对组织理论的贡献
经验管理向科学管理的转变 追求效率优化，采用科学方法
泰勒对组织理论的局限
坚持“经济人”假设 管理内涵的狭窄 忽视了资本家的本性
组织理论与设计
概说 组织 理论
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
组织理论与设计总论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 组织战略设计 传统组织结构设计 信息时代组织结构设计的发展趋势 组织人力资源设计 组织制度设计 组织文化设计
2
组织 设计
第一章
2､组织理论发展阶段
传统组织理论阶段 研究内容：以效率和经济为出发点，从组织结构、组织规范角度研究组织 的目标、分工、结构、指挥、协调和责任
研究重点：组织职能分工、结构设计、管理幅度和层次、协调机制、权力 关系、集权和分权等硬件建设
研究特点：只从技术角度研究组织效率，几乎不考虑人的社会属性及其影 响（经济人）强调组织结构严谨、分工严密、等级服从、制度僵化 代表人物：泰勒、法约尔、韦伯等
一、科学管理理论
1､研究背景
环境背景：机器大工业出现
泰勒其人：一个在死后被尊称为“科学管理 之父”的人；一个影响了流水线生产方式产 生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇 备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称 为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容， 被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学 者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理 思想发展史中最重要，同时也是最富有争议 科学管理之父： 弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒 的人。
组织理论与设计课件
确定优化目标： 根据评估结果， 制定具体的优化 目标，如提高转 化率、扩大品牌 知名度等
制定优化方案： 针对不同的战役 阶段，提出具体 的优化措施，如 调整广告策略、 改进产品定位等
实施优化计划： 按照制定的优化 方案，逐步实施 并监控效果，及 时调整和改进
营销活动总结： 对本次营销战 役的总体效果 进行评估，包 括销售额、曝 光量、用户增 长等关键指标 的增长情况。
经验教训总结： 分析本次营销 战役中存在的 问题和不足， 总结经验教训， 为未来的营销 活动提供参考
和借鉴。
汇报人：XX
促销时间安排：合理安排促销时间，如节假日、季度末等，以提高促销效果。
Part Four
确定营销活动的时间节点 制定每个时间节点的具体任务和目标 分配责任人和资源，确保任务顺利完成 监控和调整计划，确保按时完成目标
Hale Waihona Puke 促销活动费用：用于打折、 赠品等促销活动，吸引消费 者
广告宣传费用：用于推广产 品和品牌，提高知名度
合作形式：确定合作的具体形式，如赞助、联名、活动等
评估与调整：定期评估渠道效果，根据数据调整策略，确保营销效果最大 化
价格策略：根据目标市场和消费者需求，制定合理的价格定位，以提高产品竞争力。
促销活动设计：通过打折、赠品、满减等促销方式，吸引消费者购买，提高销售额。
促销渠道选择：选择合适的促销渠道，如线上、线下、社交媒体等，以扩大品牌知名度 和覆盖面。
风险识别：分析可能出现的风险和问题 风险评估：对每个风险进行量化和评估 制定应对措施：针对每个风险制定相应的应对策略和方案 监控与调整：在执行过程中持续监控风险并及时调整应对措施
Part Five
营销目标达成情况：评估营销活动是否达到预期目标，包括销售额、用户增长等。 用户反馈：收集用户对营销活动的反馈，了解用户对活动的满意度和意见。 营销渠道效果：分析不同营销渠道的效果，包括广告投放、社交媒体推广等的效果。 ROI（投资回报率）：计算营销活动的投入产出比，评估营销活动的经济效益。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
李育晖《组织行为学讲义》培训讲义
李育晖《组织行为学讲义》培训讲义【课前导入】为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的聊天机会，业绩就大幅提升？为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而最高？为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？为什么EverYoung作为一家互联网企业，却更喜欢雇用老人？为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？……这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。
组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？今天我们一起学习《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。
【作者介绍】李育辉，中国人民大学劳动人事学院副教授，毕业于北京大学，心理学博士。
曾访学希腊Pantion大学、美国密歇根州立大学、芝加哥大学，主攻人员素质测评、情绪和压力管理、领导力模型、跨文化管理等研究领域，已在国内外核心期刊发表文章30余篇，出版著作多部。
培训及咨询过的客户包括国家汉办、华北电网、国华电力、兵器装备集团、联想集团、百度、Millward Brown等知名企业与组织，以及相关政府部门及地方企业。
咨询及培训的方向集中在人员选拔、员工职业生涯管理、团队建设和企业文化等方面。
【前言】一、关于组织行为学组织行为学的研究实验有两个特点：（一）是抓行为共性和特性，任何组织的最小构成单位都是人，而人是最复杂的生物。
人的行为并不是随机发生的，而是有规律可循的。
组织行为学的价值之一，就是从这些看似毫无章法的行为中找到共性和特性，总结其中的规律，从而帮助我们解释、预测、控制和引导人的行为。
（二）是强调系统性。
这意味着我们在做研究或解决问题时，需要把某个问题堪称一个系统，先把这个系统进行拆分，明确它的组成部分，然后确定具体每一步要做什么，一步步地找到答案。
组织行为学就是在研究个体规律、个体之间的关系，以及大结构对组织的影响。
寻找商业组织行为规律的学科，就叫组织行为学。
管理学的立场肯定是站在企业这边。
组织行为学呢？它是中立的么？组织行为学与管理学一样，都是一门组织导向的学科，它把组织的利益放在第一位。
组织行为学(组织理论与设计)
通过参加培训课程、阅读专 业书籍、寻求导师指导等方 式，不断提升自己的知识和 技能水平。
实践经验积累
通过参与项目、承担更多责 任、处理复杂问题等途径， 积累实践经验并培养解决问 题的能力。
建立人际关系网络
与同事、客户和合作伙伴建 立良好的关系，拓展自己的 人脉资源，以便在需要时获 得支持和帮助。
PART 06
部展示组织的形象和特色。
组织文化的类型与塑造
类型
根据组织文化的特点和表现形式，可以将其分为创新型文化、效率型文化、官僚型文化 和支持型文化等类型。
塑造
组织文化的塑造是一个长期而复杂的过程，需要领导者和管理者的共同努力。可以通过 制定组织愿景和使命、树立榜样和典范、建立规章制度和行为规范、加强培训和教育等
关注员工的需求和动机，如马斯洛的需 求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。
行为改造型激励理论
关注如何通过奖惩等手段改变员工的 行为，如强化理论、归因理论等。
过程型激励理论
关注员工从动机产生到采取行动的心 理过程，如期望理论、公平理论等。
综合型激励理论
将上述多种激励理论综合起来，形成 一个更为全面和深入的激励模型。
方式来塑造组织文化。
组织文化对组织行为的影响
影响组织成员的行为方式
组织文化能够影响组织成员的思维方式和行为方式，使成员在不知不觉中接受组织的价值观和行 为规范。
影响组织的决策和行动
组织文化能够影响组织的决策和行动方式，使组织在决策和行动时更加注重组织的整体利益和长 远发展。
影响组织的绩效和竞争力
组织文化能够影响组织的绩效和竞争力，优秀的组织文化能够提高组织的绩效和竞争力，使组织 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
支持型领导风格
组织理论与设计11.ppt
组织学习
学习型组织是有利于其所有成员学习，并持续改 进组织自身的组织（阿吉瑞斯和肖恩）。
学习型组织就是这样一个地方：人们持续的提高 他们的能力上限，创造真心想往的结果，培养全 新和扩张性的思维模式，努力实现共同抱负，人 们持续的学习如何学习（彼德圣洁）。
学习型组织是擅长于创造、获取和转移知识，并 依照新知识改变自身行为的组织（加尔文）。
意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当 人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自 觉的创造性的学习。
建立共同愿景的修炼 ✓ 鼓励个人愿景 ✓ 塑造整体图象（如全息图片） ✓ 不是单一问题的解答 ✓ 我愿中有你·你愿中有我
阶段四：团队学习
团队学习的智障
✓ 为了保护自己——不提没把握的问题 ✓ 为了维护团结——不提分歧性的问题 ✓ 为了不使人难堪——不提质疑性的问题 ✓ 为了使大家接受——只作折衷性的结论
来了。
• 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布 斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。
命运波折的苹果与乔布斯
一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年)
二、没落：陷入泥沼的苹果 (1985-1995年)
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
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第一章什么是组织：组织是由人及其相互关系组成的。
具体包括以下四点要素：1.是社会实体；2.有确定的目标；3.有精心设计的结构和协调的活动系统；4.与外部环境相联系。
与组织卓越相关的因素：1.战略方向：接近顾客，迅速反应，明确经营重点和目标 2.高层管理：领导者愿景，行动上偏好，远见 3.组织设计：简单的结构，精简的人员，分权化以增，强创业精神 4.公司文化：信任的气氛，核心价值观的建立组织的有效性：是指组织实现其目标的程度。
衡量组织有效性的传统方法：系统资源方法内部过程方法目标内部过程方法第二章组织结构的权变因素：战略、环境、技术、规模机械式组织：也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。
特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致，尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
有机式组织：也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。
特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权机械组织与有机式组织的对比：1.机械式组织：严格的层级关系，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策2.有机式组织：合作（纵向的和横向)，不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渠道，分权的决策组织结构的类型：（一）直线制（二）职能制（三）直线－职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织（Network Structure）第四章组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。
组织设计：也即组织结构设计，它是指规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。
组织结构设计的内容：1.职能设计2.纵向组织结构设计3.横向组织结构设计4.高层结构和基层结构设计5.管理规范设计6.面对全球竞争的组织结构设计第五章组织设计的原则：一、工作专门化原则二、部门化原则三、指挥链原则四、管理幅度、管理层次原则五、集权与分权原则六、正规化原则管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量管理层次：从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层什么是权力：是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。
权力的类型：专长权，个人影响权，职位权怎样能够实现分权？制度分权：1、必然性2、分权给某个职位3、相对稳定性4、组织工作的原则授权：1、随机性2、授权给某个下属3、变动性4、领导艺术集权的好处：1政令统一，标准一致，便于统筹全局2指挥方便，命令容易贯彻执行3容易形成排山倒海之势4有利于形成统一的企业形象5有利于集中力量应付危局。
分权的好处：1能因地制宜发展个性和特长2对外部环境变化能做出快速反应3下级能独立自主工作，容易调动积极性4拥有小型企业灵活机动的优点5有利于培养出一批中坚力量。
影响集权分权的主要因素：1产品结构及生产技术特点2环境条件及经营战略3企业规模与组织形式4企业管理水平及干部条件。
第六章按行业的特点进行设计和调整：（1）是否有必要增加新的基本职能（2）是否有必要细化某些基本职能（3）是否有必要简化某些基本职能我国企业在经济转轨其需要调整的职能1.需要强化的企业职能：①调整产品结构；②完善企业治理结构；③经营决策和战略制定职能；④资金筹措和投资管理职能；⑤技术开发和质量管理职能；⑥市场营销信息职能；⑦职工在职培训职能；⑧企业公共关系职能。
2.需要弱化的企业职能：①企业履行的政府宏观调控职能；②企业负担的社会职能。
职能分解的基本要求：（1）业务活动的独立性（2）业务活动的可操作性（3）避免重复和脱节第七章影响管理幅度的因素：1、管理工作的性质2、人员的素质3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度变量测定法的主要步骤：①确定影响管理幅度的主要变量②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度③确定各变量对管理幅度总的影响程度④确定具体的管理幅度高耸型组织结构的评价：优点：①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，易于团结，便于决策；④各级主管职务多，下属晋升的机会多；缺点：①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任扁平型组织结构的评价：优点：①信息传递速度快、失真少；②节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④有利于解决较复杂的问题；⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。
缺点：①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；②对领导人的素质要求高；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；副职过多的改进措施：（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（3）实行助理制和秘书制（4）改进领导工作方法，实行合理授权（5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平集权与分权的设计含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。
分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。
影响集权与分权的主要因素：（1）产品结构及生产技术的特点；（2）环境条件及经营战略；（3）企业规模与组织形式；（4）企业管理水平和干部条件。
三个责任中心：（1）成本（费用）责任中心：只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。
（2）利润责任中心：指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位（3）投资责任中心：指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位第八章部门化方式：1、按职能划分部门2、按产品划分部门3、按地区划分部门4、按顾客划分部门5、按销售渠道划分部门6、按项目划分部门7、按项目和职能划分部门按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。
优点：①有利于强化专业管理，提高工作效率；②管理权力集中，便于实施严格控制；③避免人力和物质资源的重复配置。
缺点：①导致员工重视方法和手段，轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。
职能型组织与事业部型组织:1、第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。
2、采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点、通过适当的渠道、为合适的顾客提供满意的产品。
这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。
对分部型组织结构的评价优点：①减轻高层管理人员协调的困难；②能更好地调动中层管理人员的积极性；③有利于培养全面型企业管理人才；④组织具有较强的灵活性和弹性。
缺点：①不利于提高专业化工作技能；②当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；③不利于高层管理人员的集中控制。
职权关系的种类1、（1）直线职权：直线职权是指上级指挥下级的权力。
在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。
（2）特点：1、上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行2、下级对自己的直线上级负责，并报告工作。
2、（1）参谋职权：是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。
（2）特点：不能向其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。
3、（1）职能职权：职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。
（2）优点：1、分担领导工作负担；2、加快信息传递速度，提高管理工作效率；3、保证企业内部政策的一致性。
职权配置的四个基本原则：1、维护统一指挥原则：（1）概念：维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。
难点在于对参谋职权和职能职权的设计（2）措施：1、直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；2、把职能职权用于真正必要的业务活动上；3、职能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构。
2、保证权责统一原则（1）概念：由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。
（2）措施： 1、决策权、指挥权和用人权相统一；2、运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。
3、从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 4、从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。
3、让参谋机构确实发挥作用原则4、对职权作出明文规定原则组织协调方式设计1、明茨伯格的协调方式发展三阶段论2、协调方式的三个阶段（1）相互调整方式：当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。
（2）直接监督方式：当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，以达到整体的协调一致。
（3）标准化方式。
A 工作过程标准化 B 工作成果标准化 C 工作技能标准化第九章公司法人治理结构中的权力分配1、股东大会职权2、董事会的职权 3、经理的职权4、监事会的职权公司经营者行为的激励和冲突1、公司经营者行为的激励机制（1）无形资产报酬激励（2）有形资产报酬激励2、公司经营者行为的约束机制（1）公司内部约束机制（2）公司外部约束机制A 经理职业市场的压力B 产品市场的压力C 证券市场的压力D 政府宏观调控和公众利益的约束企业集团：是指以一个或几个企业为核心，以一批具有共同利益，受这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的高级的经济联合体。
企业集团中的持股关系类型和层次从持股者与被持股者一对一的情形分（1）单向持股和双向持股（2）纵向持股与横向持股企业集团领导体制： 1、核心企业领导体制 2、超越核心企业的集团领导体制（1）集团经理会制（2）集团管理委员会制（3）集团理事会制集团公司对成员企业施加如下方面的控制和影响： 1、人事参与2、战略计划3、财务管理4、绩效评价（一）作业层与管理层的合理分工1、作业层的任务2、管理层的任务3、基层不设职能机构、减少职能管理人员的优点：（1）有利于提高管理效率（2）有利于强化基层的生产指挥和管理（3）有利于企业人财物资源在全企业范围的合理分配和使用第十章管理规范设计的内容一、企业管理规范的特点和作用二、企业管理规范的类别和内容三、管理业务流程的设计与改进四、业务流程重组五、管理规范的建立与贯彻第十一章自我管理团队概念：自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。