电网企业绩效评价体系研究
电网企业绩效评价体系研究(系列二)
电网企业绩效评价体系研究(系列二)作者：陈世强杜伟伦郑传浓来源：《会计之友》2011年第11期【摘要】在深化电力体制改革，构建政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系的过程中，新形势、新体制给电网企业带来了新的机遇和挑战，也赋予了新的使命。
在这种形势下，如何建立符合电网企业战略的企业绩效评价体系，对于电网企业提升经营绩效，建立和完善企业经营者激励约束机制，是尤为重要的。
文章通过对南方电网的案例分析现阶段电网企业绩效管理现状及存在的问题，提出了绩效评价体系实施及应用思路，并就电网企业绩效管理持续运行提供了相应的策略。
【关键词】电网企业；绩效；管理；策略一、绩效评价理论综述(一)绩效与绩效评价的涵义绩效，英文(pefformance)，又称工作表现。
它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和态度等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现。
在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类。
绩效评价又称为绩效管理。
包括以下一些内容：评价体系设计与调整、评价体系配置、考核、激励与目标管理、企业资源管理等方面。
其中，评价体系设计、调整，是整个绩效管理的核心部分。
而在核心部分中，评价体系设计关系到企业绩效管理的方式，是最为重要的环节。
企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理。
采用特定的指标体系。
对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
(二)绩效评价的理论依据及方法绩效评价理论是随经营环境和社会环境的变化而不断变化的，主要有最大最小法则、资本保全理论、委托代理理论等。
另外战略管理理论的出现拓展了人们开展绩效评价的视野。
绩效评价的方法主要有杜邦分析法、功效系数法、隶属度赋值法、平衡计分法、德尔菲法和经济增加值等方法。
电网企业财务人员绩效评价问题研究
绩效评价 ． 是指考评 主体对照工作 目标
（） ３ 对财务人员进行绩效评价是提高企
为 了满足 电网企 业财务 人 员渴望得到
维普资讯
ＲＥＳＥ ＡＲＣＨ
（） １ 效度 准确程度 ． 即评价结果与实际绩效的吻合程
评要素． 考评内容正确 ， 确保考评标准 、 考评 而 不管员工在 出勤情 况下真正为企业做 出 法》 明确 电网企业财务人员绩效评价工作 ２随着全面预算管理 ， ． 目标利润管理 、 资
绩效评价体 系的信度是指考评结 果的 提升 因为只有能力提升了 ， 才能保证绩效 产经营同业对标等工作的深入开展。 财务部
”
一
强三优 现代公司发展战略的
（）对财务人员进行绩效评 ２
的整体 目标 。 要提高财务部 门的工作效率和 需要 。
业绩 ， 推行一套科学 、 实用、 高效的财务人员
绩效评价体系是至关重要 的。
价是全面提高经营管理效率的保
证。
媳网龛蛭财 务人爨绩皴 评价的理论 基础和 艨
一
务部门是电网企业财务 、 经济管理的重要职
２电网企业财务人员绩效评 ．
（）对财务人员进行绩效评 １
能科室。它在完成电网企业综合 目标 协助 价的意义 电网企业领导搞好经济管理和决策 、 督导企 门高效 、 团结 严谨、 求实的工作． 以及现代 业的经济活动中发挥着重要的作用。 财务部 价是实现公司发展战略的需要。 只有对电网企业财务人员进
绩效评价体系 的敏 感度指该体系识 别 理 的评价体系。 电网企业财务人员绩效评价 业的执行力。
和 区分工 作效 率高的员工与工作效率低 的 体 系建设主要存在以下几个 问题 ． 首先是如 面作用 反而会挫伤员工和管理人 员的工作 如何解决评价指标的通 用性 三是如何制定
电网物资供应商绩效管理及评价研究
电网物资供应商绩效管理及评价研究摘要：电力物资供应商绩效管理和评价是电力行业的重要管理工作。
本文以电网物资供应商绩效管理及评价为研究对象，针对电网物资供应商的绩效管理方法，采用实地调查、文献分析、实证研究等多种方法，结合电网物资供应商绩效管理及评价的实施情况，提出建议，以期达到更加规范、更加高效的管理。
关键词：电网物资供应商；绩效管理；评价
1、电网物资供应商绩效管理研究现状
随着国家电力行业的发展，电网物资供应商绩效管理已成为电力行业管理的重要部分。
有关电网物资供应商绩效管理的研究主要分为两类：一类是相关文献的对比和评价，这种研究开展的研究最多，研究对象多为国外供应商绩效管理模式，例如国外的供应链管理研究。
第二类是国内供应商绩效管理的研究，这类研究以实证的角度对电力供应商绩效管理进行了测评和评价，其研究结果对改进电力供应商绩效管理有一定的参考作用。
2、电网物资供应商绩效管理分析
（1）电网物资供应商的绩效管理模式、指标体系及评价方法。
从理论上说，电网物资供应。
电网企业绩效评价体系研究(系列二)
指运用 数理统 计和运 筹学 原理 ， 用特 定 全 资 子 公 司 ， 股 南 网财 务 公 司 、 和 标 的绩 效 目标 责 任 书 的分 子 公 司 名 单 ， 采 控 鼎
财 产 保 险 股 份 有 限 公 司 ；职 工 总 数 ３ Ｏ 万 人 。２ ０ ０ ９年 ， 司 完成 售 电量 ５２ ９ 公 ３
提 出考 核 内容 、 核办 法 和考 核意 见 。 考 安 监 部是 安全 生 产绩 效指 标 考核 的 责任 部 门 。主要 负 责提 出需 签订 包含 安 全 生产 绩 效 指 标 的 绩效 责任 的分 子 公 司 名单 ，
经营期间的经营效益和经营者业绩作出
客观 、 正和 准确 的综 合评 判 。 公 （ ） 评 价 的理论 依 据 及方 法 二 绩效 环 境 的 变化 而不 断 变化 的 ，主 要有 最 大 最 小 法 则 、 本保 全 理论 、 托代 理 理论 资 委 等 。另外 战 略管 理理 论 的 出现 拓展 了人
绩 效
Ｆ Ｅ ＲＩ ＮＤＳ ＯＦ Ａ
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电网企业绩效评价体系研究ｃ 二 系 列
广 东电网公 司汕尾供 电局
【 摘
陈世 强
杜伟伦
郑传 浓
康丽芬
要 】在深化 电力体制改革 ， 构建政 企分 开、 平竞争、 公 开放有序 、 健康发展 的 电力 市场体 系的过程 中， 新形势 、 新体 制给 电网企业
南 电 网公 司 和 南 方 电 网 国 际 公 司 ６个
个绩效管理的杨 Ｂ 而在杨 分中， 分。
式 ， 为重要的环节 。企 业绩效评价 ， 是最 是 的指标体 系， 对照统 一的标准 ， 按照一 定的 程序． 通过定量定 性对 比分析 ， 对企业 一定
供电企业的绩效考核体系设计
吴 荣 海南电网 公司屯 供电 昌 局）
摘要 ： 如何 构 建科 学 、 理 、 行 的 绩 效 管 理 工 作 体 系 ， 当 前 电力 企 业 持 续 不 断 的 提 高组 织 绩 效 ，使 员工 的能 力 和 企业 的核 心能 力 得 到 不 合 可 是 亟待解决 的难题之一。本文通过分析供 电公司绩效考核 方面存在 的问题 ， 提 断提升。 绩效考核 是对结果的评 价， 而绩效管理是能使管理者管理水 出 了系统 、 整 的供 电 企业 绩 效 综 合 考 核 指标 体 系 ， 完 旨在 提 升 企 业 管 理 水 平 ， 平 提 升 的 工 具 ， 不 断 的发 现 问题 ， 决 问 题 中 ， 高 自身 素质 的 同 在 解 提 调动员工积极性 ， 促进供 电企业更快、 更好发展 。 时， 也提 高 了组织 绩 效 。 管 理 者 需 要学 习并 有效 的 运用 这 个工 具 ， 将 关键词 ： 电企业 绩效考核 体 系设计 供
绩 效 考核 真 正 变 为绩 效 管理 。 绩效考核是人力资源管理 的重要 内容 ， 也是绩效管理的核心环节 ， ３ 供电企业 的绩效考核体 系设计 是提 升 员工 的素质 和技 能并 将他 们 有效 地 发挥 的关键 ，促进 企 业提 升 ３１构建绩效评 价体 系 建立基于标杆 超越法提取 Ｋ Ｉ ． Ｐ 的绩效 管理水平的重要手段。 随着我国电力体制改革逐渐深入 ， 电力企业进入 评价指标体 系。首先运用标杆超越法选取行业一流 电力公司的绩效 市场化竞争 ， 如何建立系统、 有效的绩效管理体 系， 全面提升电力企业 作为企业绩效评价的卓越标准 ，运用各种分析方法对标杆 企业的数 管理 水平 和核 心竞 争 力 ， 成 为 电力企 业迫 切 需 要考 虑 的问题 。 已经 据 进行 收集与分析 ， 从而获得标杆企业获得优 秀业绩 的原 因， 进而决 １ 当前供电企业绩效管理存在的 问题 定 公 司 的业 绩 评 价指 标 体 系。 随 后 运用 关键 绩 效 指 标 法 从业 绩 评 价 绩效考核就是对人与事进行评价 ，即对人及其工作状况和工作 指标体 系中提炼出企业级 Ｋ Ｉ Ｐ 体系 ， 根据企业级 关键业绩指标 ， 按照 结果进行评价 ， 要通过评价体现人在组织 中的相对价值 或贡 献程度 ， 流 程 重 点 、部 门 职 责 之 间 的联 系 的 原则 ，提 取 部 门 级 的 关键 绩 效 指 就是有 目的、 有组织 的对 日常工作 中的人进行观察 、 记录、 分析和评 标， 进而建立公司 的绩效评价 考核体系。 价 ， 认 能 力和 不 足 ， 进 员 工 改进 工 作 态度 与 方 法 ， 进 企 业 改 进 确 促 促 ①公司级 Ｋ Ｉ要明确企业战略和战略 目标。与管理层进行 多次 Ｐ 管理方法 ， 求最佳 的内部解 决方案 ， 寻 从而提 高组 织效率 ， 发挥 最佳 了解 之 后 ， 用 鱼 骨 图 的 方 法确 定 企 业 的 关键 成 功 因素 ， 通 过 访 谈 利 再 状态。当前 ， 电企业绩效考核 方面主要存在以下问题 ： 供 和头脑风暴法 ，寻找并确定 电力公司能够有效驱动战略 目标 的关键 １１考核 目标不 明确 ， 乏 向导 性 绩 效 考核 仅 仅 被定 位 是一 种 利 ． 缺 绩效范围形成公司级 Ｋ Ｉ②部 门级 Ｋ Ｉ Ｐ。 Ｐ 在确定 了企业级 的 Ｋ Ｉ ， Ｐ后 益 分配 工具 ， 考核 的 目的也仅 仅是 为员工 提供 奖 金发 放 的依据 。 绩效 由 对 多数 部 门和 员 工来 说 ， 企业 级 的 Ｋ Ｉ 只 是一 个 战 略 层 次 的 目标 ， Ｐ还 于 这种 定位 上 的不合 理 ，考核 目标 不 明确 及 对绩 效考 核 的意 义认 识 不 无 法 直 接 落 实 到其 日常工 作 中 ，这 就 要 求 必 须 对 企 业级 Ｋ Ｉ 行 细 Ｐ进 足 ， 员工 的绩 效考 核缺 乏绩效 反馈 、 效控 制和 绩 效改 进 等重 要流 造成 绩 化， 分解为部 门， 来指 导其 日常工作 ， 只有这样 才能确保部门工作 与 程， 考核结果也没有得到充分的利用。整个绩效考核不成体 系， 无法达 组 织 战 略 保 持 一 致 ， 免 发生 战 略 稀 释 现 象 。企 业 Ｋ １ 为两 类 ： 避 Ｐ分 一 到通过绩效考核实现员工职业生涯发展和改善绩效的根本 目的。 类是可 以根据职 责直接 由一个部 门来承接的 ；另一 类是不能 由一个 １２ 考核 主体 选 择 不 当 绩 效 考 核 属 人 力 资 源 管 理 范 畴 ， 由人 ‘ 应 部 门来 承接的 ，必须 分解后 才可 以被 分配到相应 部门成 为部 门级 力资源部 负责实施。 但公司人力资源部未拥有相应 的权责。 这主要是 Ｋ Ｉ综 合 两 方 面 的指 标 形 成 部 门 的 Ｋ Ｉ 标 。 员工 级 Ｋ Ｉ在企 业 Ｐ。 Ｐ指 ③ Ｐ 因为公 司 人 力 资源 部 一 直 是 以传 统 的人 事 管理 为 主 ，部 门主 要 负责 级 和部 门级 Ｋ Ｉ 定 之后 ， 部 门 的主 管 根 据 企 业 级 Ｋ Ｉ部 门 Ｋ Ｉ Ｐ确 各 Ｐ、 Ｐ、 人 员招 聘 、 拔 、 资 发 放 、 事 档 案 管理 等 ， 选 工 人 根本 没 有 将 绩 效 考 核 纳 岗 位职 责和 业 务 流 程 ， 用 与 分解 企 业 级 Ｋ Ｉ 同 的 方法 ， 部 门 关 采 Ｐ相 将 入部 门职能 ， 也就没有建立起公司绩效考核 的相关制度 。 键 绩效 指 标 进 一 步 细 分 ， 解 出员 工 个 人 Ｋ Ｉ Ｐ（ 层 某 些具 体 岗 分 Ｐ或 ｌ 基 １ 指 标不 全 面 首 先 ，绩 效 考核 指标 中几 乎 没 有 涉及 将 来 的考 ． ３ 位没有关键绩效指标） 。 核指标 ， 往往过于注重现实表现 ， 不注重对人 的潜 力和发展趋势进行 ３２实施绩效考核 ①成立考核小组： － 对部 门进行考核。考核小组 科学预测分析 ， 因而不能准确 的预见考评对象的未来。 其次 ， 许多指标 由 总经理 或 其授 权 人、 分管 副总 、 总经 办和 人 力资 源部 组成 。 人 力资 源 完全 依赖 于上 级 的考 核 、 定 ， 评 这样 会误 导 员工 不重 个 人业 绩 ， 重 关 而 部根据考评结果核定部门绩效。②考核主体流程 ： 部 门绩效考核流 ａ 系， 使得考核失真 ， 甚至流于形式。最后 ， 指标中缺 少来 自客户或员工 程 ： 第一步 ： 收集、 报绩效考核信息 ， 上 绩效管理办公室进行评分 ： 第二 的评价， 无法真实反映员工在客户中或管理者在员工 中的工作得失。 步 ： 开述 职 大 会 ， 门 负责 人 进行 总结 和 自评 ， 召 部 业务 相 关 部 门 进行 部 １４ 缺 少 绩 效 沟 通和 反馈 。绩 效 考 核 的 目 的最 终 是 为 了企 业 的 ． 门 配合 满意度 评 价打 分 ： 步 ： 绩 汇 总、 示。 ｂ员工绩 效考 核 主体 第三 成 公 绩效 改 进 ，而 改进 必 须 要在 反 馈 的基 础 上对 员工 实 际 和 标 准 之 间 的 流程 ： 一步 ： 工根据 本 考核 周 期 内工作 实 际完成 情 况 ， 行 自评 ： 第 员 进 第 差 异进 行 解释 ， 提供 指 导 等 措 施 。 由于 公 司 缺 乏 下级 与 上 级 之 间 二步 ： 并 但 直接上级对被考核者进行评价 ； 第三步 ： 考核成绩汇总， 并依据考 的沟 通 ， 级 难 以 获得 上 级 有 针 对性 的业 务 指 导 ， 无 法 获 得 公 司 对 下 也 核结果 ， 上下级进行绩效反馈面谈 ； 第四步 ： 对考核结果进行公布。 其绩效的反馈信息 ， 不清楚 自己工作 中哪些方面得 到肯定 ， 存在哪 还 ３３ 绩效结果的应 用 ① 绩效薪酬的发放 ： ． 绩效薪酬的发放是绩 些需要改进和提高的地 方。 因此 员工普遍感觉没有 方向感和 归属感 ， 效考核结果应用的最 重要 方面之一 ，其 目的是将员工的利益与绩效 工作气氛沉闷， 工作效率低。 使绩效考核失去改善绩效 这个最重要的 结果挂 钩 ， 通过薪酬 随绩效 考核 结果的浮动 ， 强薪酬 的激 励作 用 ， 增 意义 ， 其重要作用没有发挥 出来。 引导员工 的正确的绩效行 为， 增强 员工绩效责任意识。 ②绩效的改进 ２ 绩 效 考核 体 系的 设计 思路 与提升 ： 绩效考核 的最终 目的是员工绩效的改进 与提升 ， 他是绩效结 ２１ 改变管理观念 ， 绩效考核在整体环境 中发挥优势 绩效考 果应 用 的重 要 方 面 。 ． 让 根据 员工 考 核 结 果 ， 对 需 要 改进 和 提 高 的绩 效 针 核 目 的为 了建 立 一 个理 想 的执 行 环 境 ，将 考 核 融 入 对 事 情 的 监 督 与 方面制定系统的绩效 改进计划。 人员的招募 ： ③ 绩效考核结果应用于 落实上来 ， 重视每一个细节 ， 落实每一个细节。 根据这个观念 ， 可以设 企业的人才招聘 ， 有利于提高企业招聘效率。 绩效考核可以为人员需 置指标专人监 督的方式 ， 在部 门间建立一个沟通的媒介 ， 同时 ， 将指 求分析提供依据 ， 可以为人 员选拔提供参考标准 ， 以对人员招聘的 可 标真正落实在工作过程 中的每一个细节 中。将整个公司视 为一个系 效果进行校验 。 要提高绩效考核在人员招聘 中的作用 ， 企业需要收集 统来管理 ， 每一组成部分、 每一单位 的机能 ， 都能在 良好的管理之下
电网企业绩效评价体系研究(系列一)
［【 １ ］吕珂 ， 晗 浅议企业 财务 风险管理及 １ 李
防范［］当代经济 ，００ ２ Ｉ． ２１（）
（ ） 三 适时财务监控的集成性 从快速 反应 的根本要 求和提高监 控系 统效率的角度来看 ， 时财务监控系统不是 适 独立于企业 业务系统和其他 管理系统 的运
商 场 现 代化 ．０ ９ ４ ． ２０（ ）
构建［］ １ 中国管理信 息化 ， １（ ） ． ２ ０ １． ０
［ ］傅元略 企业信 息－ 下的财务监控 ［ ． ３ 牝 Ｍ］
中 国财 政 经济 出版 社 ，０４ ２０．
【３ １ ］唐晓瑭成 析完善电力企业内部控制［］ Ｉ．
中国电力教育 ，０ ９ １ ） ２０（２． ［４ Ａｔ ａ ， ． Ｆｎ ｎｉ Ｒａｏ， ｓ １ ］ ｌｎ ｎ ＥＩ ｉａ ｃ ｌ ｉ ． ａ ｔ ｓＤｉ ｉ —
当前绩效评价 中存在 的可改进之处 。然后 ， Ｅ 从 ＶＡ的理念 出发 ， 对现有 的绩 效评 价指标设置提 出一些优化 建议 ； 同时 ， 鉴标杆管理及平 借
衡计 分卡 等理论 ， 参照国内外电网公 司的成 熟经验 ， 在建 立绩效 对标管理机书 、 ｌ完善绩效评价 周期及 绩效沟通分析 机审 等方 面提 出一 点思 １
以下简称 Ｅ Ａ） Ｖ 是指企 业的税后 净营 业利 润减去 包括 股本 和 债务 等 所 有投 入 资本
成 本后 的利 润余额 。 Ｅ Ａ理论 的核心 理 Ｖ
一
、
在绩效管理 广受关注的今天 ，绩 效管
ＥＡ ｖ ＝税后 净营业利润 一资本成本 ＝税后 净营业利润 一加权 平均资本成本 ×资本 总额。
要的绩效评价体 系来作保障。进一步完善电
网企业绩效评价体系 。 全面提升整体电网绩 效水平 ， 已成为电网企业 当务之急。本文在 这方面做 了一些探索 ， 望能对 电网企业的 希
电网企业绩效综合评价指标体系构建
电网企业绩效综合评价指标体系的构建摘要：在我国实行“厂网分开，竞价上网”后，在建设公平竞争，健康发展的电力市场体系的过程中，新形势，新体制，新任务给电力企业带来了机遇和挑战。
在这种情势下，如何建立符合公司战略的企业绩效评价指标体系，运用适合的评价方法，设计恰当的评价指标，对于一个电网企业提升经营绩效，建立和完善企业经营者激励机制，显得尤为重要。
本文将首先简单介绍我国绩效评价的概念，运用恰当的方法选取绩效指标，构建电网企业绩效评价指标体系。
关键词：绩效指标评价方法体系构建1、绩效评价的概念所谓绩效评价，是指运用一定的评价方法，量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，并对员工的绩效进行考核。
绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当作出何种晋升或工资方面的决策，为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使得大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行审查。
2.绩效评价的方法绩效评价的方法主要有：杜邦分析法，平衡计分法，德尔菲法，企业关键业绩指标，目标管理。
（1）杜邦分析法：是利用各个主要财务比率之间的内在联系，来综合分析企业财务状况的方法。
因为是美国杜邦公司最先使用的，所以因此得名杜邦分析。
它是将有关分析指标按内在联系排列，通过激昂指标层层分解，就能找到企业财务问题所在。
（2）平衡计分法：将定量评价结论与定性评价结论合成综合评价结论。
从以下四个角度进行评价：财务方面，顾客方面，内部运营方面，学习创新方面。
一方面考核企业的上期结果，另一方面考核企业的未来的潜力，并且把顾客和内部业务作为考核企业的运营状况的参数。
（3）德尔菲法：通过发放调查表的形式，反复征求有关企业监管部门，管理专家，中介机构等的意见来确定有关标准。
电网企业绩效评价体系研究
４ 安全风险管理体 系评 级 安全 风险管理体 系评级 钻（ 分数 ） 创建
先 进 可 靠
ห้องสมุดไป่ตู้
必 须 与企 业 战 略挂 钩 ，但 没 有 提 供 具
体 的 和操 作性 强 的指 标体 系。 Ｂ Ｃ 法 Ｓ 则 选 择 了 四个 关键 战略 维 度构 建 了企 业 绩 效评 价 体 系 ，但 没 有说 明企 业 在 不 同 的发 展 阶 段如 何 安 排考 核 指标 的
一
、
绩 效评 价 理论
解表 》《 、广东 电网公 司 关键 战略 指标 目标值 分解 表 》 公 司本 和《
部各 部 门指 标 目标 值分 解 表》 建立 了公 司 指标体 系 。指 标体 系
（ ） 一 绩效 评价 的 涵义
企 业 绩 效 是指 一 定 时 期 内企 业 利 用 其 有 限 的资 源 从 事 经 营活 动所 取得 的成 果 。 业绩 效评 价是 指运 用数 理统 计 和运 筹 企 学方 法 采 用特 定 的指 标 体 系 ， 照 一定 的评 价 标 准 ， 照 一定 对 按 的程 序 ， 过 定量 定 性 对 比分 析 ， 企 业 经 营 活动 成 果 和预 先 通 将
汇集 ， 成纵 向到底 、 向到 边 的全 面覆 盖 ， 保 指标 对 战略 目 形 横 确
标 的全 面支 撑。 级绩 效 合约指 标 一般从 指标 库 中抽取 关键 指 各
标（ Ｐ 指 标 ） ＫＩ 后形 成 。
表 １ 省公司关键 战略指标分解表 指标名称
系列 活 动。 （ ） 代企 业 绩效 评价 方法 二 现 现 代 企 业经 典 绩 效评 价 的 方 法 有
广 东 电网 公
Ｆ Ｉ Ｎ Ｓ ０Ｆ Ｒ Ｅ Ｄ
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电网企业绩效评价体系研究——基于平衡计分卡理论摘要：电力工业是国民经济发展中最重要的基础能源产业，是世界各国经济发展战略中的优先发展重点。
随着电力体制改革的深入, 全面构建电网企业现代人力资源绩效管理体系，对于实现电网企业全面、协调、可持续发展显得尤为必要和迫切，电网企业正面临着前所未有的机遇与挑战。
本文在这方面做了一些探索。
希望能对电网企业的绩效管理工作提供理论的帮助。
关键词：电网企业绩效评价平衡计分卡一、企业绩效评价理论(一)绩效评价的定义企业绩效是指一定时期内企业利用其有限的资源从事经营活动所取得的成果。
企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法采用特定的指标体系，对照一定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，将企业经营活动成果和预先设定的标准或存在的初始状况进行比较判断企业经营状况的一系列活动。
（二）主要绩效评价理论在世界范围内被广泛应用于实践的主要包括以下四种理论：1.关键绩效指标评价理论关键绩效指标评价理论是指通过设置关键绩效指标，来反映个体的工作成果．并以此来评价其绩效水平。
关键绩效指标(KPI)来自于对企业总体战略目标的分解，它们与企业竞争力的主要驱动因素相联系。
2.标杆管理理论标杆管理以度量标准来衡量各单位之间的绩效水平，并进行对比分析，推崇先进单位在经营管理中的优秀措施和方法，促使企业突破本组织的局限并在更广阔的视野上寻找基准。
3.平衡计分卡理论平衡计分卡理论以战略目标为导向，通过建立一套财务与非财务评价指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标等，以此对企业的经营绩效进行综合、全面、系统的评价。
4.经济增加值评价理论经济增加值(Economic Value Added．以下简称EVA)是指企业的税后净营业利润减去包括股本和债务等所有投入资本成本后的利润余额。
EVA的核心念是指企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时才能为股东带来价值，即为了提升绩效水平。
二、平衡计分卡在电网企业绩效管理应用的意义1．平衡计分卡可以提高电网企业的整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的4个层面都是电网未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机结合起来，可以大大节约管理者的时间，提高管理的整体效率，为电网企业的未来成功奠定坚实的基础。
2．平衡计分卡为电网企业战略管理提供了强有力的支持，能讲述公司战略的情况，清晰明白地表示因果关系并描述战略如何执行的不同维度之间的关系。
计分卡中的每一个标准就是从战略模式到财务结果的因果关系链的一部分，将平衡计分卡纳入整个战略管理过程当中，把企业的战略目标作为绩效评价和管理的起点，有助于战略目标的战术转换和具体执行。
3．平衡计分卡可以提高激励作用，扩大员工的参与意识。
平衡计分卡强调目标管理，鼓励员工创造性地完成任务，有利于提高工作效率。
4．注重协同效应，增强凝聚力。
平衡计分卡通过对电网企业各要素的组合，让管理者同时考虑各职能部门在电网企业整体中的不同作用和功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步换来的，促使管理部门考虑决策时从企业出发，谨慎选择可行方案，充分发挥协同效应。
与此同时，平衡计分卡根据电网企业的战略确定行动的目标，可以缓解部门之间的冲突，减少摩擦成本，有利于增强企业的凝聚力。
三、平衡计分卡在电网企业绩效管理中的应用（一）电网企业绩效评价体系的设计原则电网企业绩效评价指标体系的设计，一方面要改进原有指标体系的不足之处，强化行业特点的同时也要体现与其他企业的同质性，以便于同行业内或不同行业间的对比。
另一方面要解决企业未来的发展与时下有效的矛盾，各项指标既要满足当前要求。
又要为其设立提升改进的空间，以服务企业未来发展。
故电网企业绩效评价指标体系的设计要遵循下列原则：1．特质性与同质性相统一的原则；2．系统性与层次性相统一的原则；3．长远性和可操作性相统一的原则；4．动态性与静态性相统一的原则。
（二）电网企业绩效评价指标体系的构成1.财务指标平衡计分卡法对企业财务方面的评价主要是从企业的经营状况、偿债能力、资产运营和发展能力四方面进行分析和评价。
（1）经营状况。
企业经营状况是反映企业综合绩效情况的核心，对企业的生存发展至关重要。
主要指标及计算公式为：总资产报酬率=(利润总额+利息费用)÷平均资产总额×100％；主营业务利润率=主营业务利润÷主营业务收入净额X 100％；成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额X 100％。
（2）偿债能力。
偿债能力是指企业按时足额归还到期债务的能力，反映了企业资产的安全性、现金流动性、资本充足性、经营风险性等内容。
主要指标及计算公式为：资产负债率=负债总额÷资产总额×100％；现金流动负债比率=经营活动中的净现金流量÷流动负债×100％；流动比率=流动资产÷流动负债X 100％。
（3）资产运营。
资产运营主要是指资产运作的盈利情况，是企业绩效成果的具体体现。
资产的周转速度越快。
盈利越多。
说明企业绩效成果越显著。
主要指标及计算公式为：总资产周转率=销售收入净额÷平均流动资产总额×100％；流动资产周转率=主营业务收入净额÷平均流动资产总额×100％；应收账款周转率=主营业务收入净额÷平均应收账款余额×100％。
(4)发展能力。
发展能力是反映企业持续经营的能力。
发展能力要求企业不仅关注眼前利益，更重要的是关注长远发展。
主要指标及计算公式为：销售收入增长率=本年销售收入增长率÷上年销售收入总额×100％=总资产增长率=总资产增长额÷上年总资产额×100％。
2．顾客指标现阶段，电力行业还处于国家垄断行业，但随着经济形式的不断发展变化。
其竞争也将日益严峻。
所以。
我们也要关注顾客的满意度、忠诚度和评价等问题。
(1)客户满意度。
反映的是客户的一上种心理状态。
是顾客对企业产品或服务的满意度。
是评价企业综合经营绩效的重要指标。
客户满意度指标=满意人数/抽样调查总数。
(2)总资产税费率，指一定时期内所缴纳税费额占总资产的百分率，前者可从应上交应弥补款项表中得到。
总资产税费率=上缴税费额/平均总资产额。
3. 经营过程指标经营过程指标反映的是在绩效考核体系下．各项业务流程的完成情况。
这类指标主要有线损、供电增长率等。
线损=(供电量-售电量)÷供电量；供电增长率=(当年供电量一上年的供电量)÷上年的供电量；全员劳动生产率=产值÷年均职工人数；年创百日安全周期率=年创百日安全周期÷3.6。
4. 学习与成长指标(1)大专及以上学历职工比率。
即具有大专以及以上学历的职工占职工总数的比例。
大专及以上学历职工比率=大专及以上学历职工比率／全部职工数(2）全员岗位培训率，即一定期间内接受过岗位培训的人数占公司总人数的比率。
全员岗位培训率=受培训人数，全部职工数。
(3)科技投入产出比。
即一定期间内科技投入占企业总产值的比例。
科技投入产出比=技术创新活动总费用／电量销售额(三) 评价指标标准值的确定财务指标的评价标准可参考国家财政部定期颁布的考核标准值，它分为优秀、良好、平均、较低、较差五档，对于不同行业、不同规模的企业有不同的标准值。
其中。
优秀表示行业最高水平，良好表示行业较高水平，较差表示行业最低水平。
其他指标可采取专家综合判断法，即专家本着独立、客观、公正的原则，在充分考虑各种定量与定性指标的基础上，利用已有的知识经验和分析判断能力，参照一定的标准。
对评价对象形成判断意见，然后将评价意见进行综合，形成对评价对象的总体判断。
(四) 指标权重的确定指标权重的确定包括两个方面，一方面是平衡计分卡四个方面之间权重的确定；另一方面是四个方面内部各指标权重的确定。
在确定权重时可采用层次分析法。
它将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础进行定性、定量分析。
借此方法，可以确定各指标权重。
四、结束语平衡计分卡是将使命和战略转变为目标和绩效评价方法。
一方面。
战略规划的实现最终将体现在利润的增长上．而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。
另一方面。
企业硬件水平以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善．能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升。
并最终反映到利润的增长上。
平衡计分卡法在指标的设计上兼顾电网企业与一般企业的特性。
体现了当前绩效评价与企业长远发展相结合的特点。
具有较强的针对性和适应性。
参考文献：[1] 林彰.电网企业绩效评价体系研究--平衡计分卡在电网企业的应用[J].会计之友,2011[2] 曲亮．企业经营绩效评估研究综述[J]．经济师，2004[3] 于洋，李一军．基于多策略评价的绩效指标权重确定方法研究[J]．系统工程理论与实践，2003[4] 张军峰平衡计分卡在电网企业绩效评价中的应用[J].会计之友，2011[5] 杨燕．基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定[J]．商场现化．2008（注：素材和资料部分来自网络，供参考。
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