经典的麦肯锡解决问题七步法图文版
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（ 7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能 力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
解决问题的七个步骤第一步-陈述问题 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张 ）可行动的以决策者下一步所需的行动为重点谜行关键分析踪昏讷查站果, 并建枸论证—周解备, 然启再来首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题逻辑树-----------|-分支问题同题/假设I 一—— __ I L分支向蔻__________ ! H分支柯理J 何夏7瓶设2 —一分支阿题厂分支问题问题/候设3 —----------------- L令支何题为什么使用逻辑树？L捋向楚分成7L个都分硬-解决问题的工作可以分成智力上能够解决的凡个部徐•不同部分可按椎重^急区分,工作肯任能分派到各人A保该F1飓获得完壑地衅决•将问题的各个部分解决埒，即可解决整个问题•所方向艇的各个部分各不相同，布且包括了各个方面〔耶没有重叠汶有遗漏）3 .使咬自小觐共同了解衅决何睡的框架4.协助重点心岭框架及理论逻辑树的三种类型描述•首先定义向瓠再将间题分成不同的部分推论的成偷•行紊主耘、标准、料题、话题,先给出解决问题的•原因假设方案，熙后举出所需的充是原因来睑证或推翻这个假设•利用推论成愤设渴主的逻辑树来投出问题-逻辑树的末梢以啊句形式姑彖•列出关键问瓠，使之能用「是」威.「否」来回窖，媒后按照需采职之相应行劫品逻辑顺序排列•利用问题图来我出选择方案，通常在项目后段襁序使用,径常反复推盟±程中的笫—37递设/理论及数寄之间的次用80/网的思考方式,重点努力格决最重妥的另•不仅要常问哪又会怎样-一一而且决妄耳伫忘了件么•进行L项技困难的研窕分所时淘汰等关建性问题是拿撞会理生活方武的关键步骤4-制定详细的工作计划5分扬工作以*从避辑树甲最模■假设是时可肯・分机是叶r检・指出分析资，说明负责*说明诊断硬T国「叶」）以解决问题M方甘低枝或不成耕可琵自处搜集囊精或式之说明-包挝厘之模丈」曲分析工作傍-「更要议题」和国筝是或透电廊说明，目的是A「衣解找包殖」因要繇次间题定义茶同，要明磷界定才能国莲是或否，而能提出具体行潮布功-确定每个议题都•列羊修设可用•决定决策过程■寻求可用的•决定搜集■演■「札图尽星卓冰明确—前貌想洛•决走分■棉笊虔既市用资料■与做会•但出琴断的*必要时遂一专簸-自我想法-蔺单案例-决定用韦F种析的人前国崔果4—同事间想'法凌杂的说明会耕方法，凄定时间•小组舞L员立间讨私工作段诒落顷矫假设工作计划的最佳做法：提早？不要等待数据搜集完毕才开始工作经常？随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体？具体分析，寻找具体来源综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑？有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析尽可能地简化分析 工具从专家那里得到数据 的指导方向 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创 新记住假设也是会被推翻评注 以假设和最终产品为导向 什么问题？ ” 不要只拘泥于数字-要题问“我要回答经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的仔细分析之前估算其重要性 开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰寻找明显事物仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证步骤7-说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
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第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
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第六步–综合结果并形成结论 第六步 综合结果并形成结论
类型 描述 推论的成份
首先定义问题，
推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
行动、主
利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的 原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
麦肯锡解决问题的7步法ppt课件
第一步
第二步
分解议题 （树图）
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第三步
消除非关键 议题 （漏斗法）
第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
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第四步 制定详细的 工作计划 ?? ?..?.? ?..?.?
.. .. .. 一周结果， 然后再来
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
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第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
2.影响决策者的主要因素
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
•哪些因素将不被考虑
6.所需的准确度
•需要多高的准确度？
2
第二步：分解问题
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
厂(几乎是自 给自足的市 场)
1992$/bbl 00..5100 0.10
7.00
Timbuctoo
6.40
Allentown
产品运 原油 净优 输优势 运输 势
Oilco利润情况
劣势
1992年，百万美元 222
毛利
362 911
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
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第五步
进行关键 分析
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... .. .
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
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访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
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最佳做法
以访谈目的和最终成果驱动
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最佳做法
在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
引用被访谈者原话，以此强调重要观点
对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要
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问题/假设1 分支问题
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
第二步
第三步
第四步
陈述问题
分解议题 （树图）
消除非关键 议题 （漏斗法）
制定详细的 工作计划
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...
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第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
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确定访谈的方式
漏斗式
开放性问题
广义认识
普遍的知识
封闭性问题
具体的知识 细节
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以“问题树”为基础设计访谈提纲
在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
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最佳做法
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在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备
进行
分享成果
注意力集中并表示尊敬，不要迟到
使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问
处处为被访谈者考虑
保持适当的眼神接触
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？
否
问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
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麦肯锡解决问题的基本方法ndash七步法
持续改进和优化解决方案
持续监控和评估
在解决方案实施过程中，持续进 行监控和评估，及时发现和解决 潜在问题，确保解决方案始终能
反映业务环境的变化。
总结经验教训
在解决方案的实施过程中，总结 经验和教训，不断优化和完善解 决方案，提高解决问题的效率和
效果。
推广成功经验
如果某个解决方案在实践中取得 了显著成效，可以将成功经验在 其他类似问题上推广应用，以提 高组织整体的解决问题的能力。
05 第五步：实施解决方案
制定实施计划
明确实施目标
在制定实施计划之前，要明确解决方案的目标和预期结果，确保所 有相关人员对目标有清晰的认识。
制定详细计划
根据解决方案的需求和资源情况，制定详细的实施计划，包括时间 表、任务分工、责任人等，确保计划的可行性和可操作性。
考虑风险和应对措施
在制定实施计划时，要充分考虑可能出现的风险和问题，并制定相应 的应对措施，以保障实施的顺利进行。
将结果传达给相关利益方
清晰明了地阐述解决方案
将解决方案以简洁明了的方式传达给相关利益方，确保他们能够理解并接受解决方案。
沟通方式多样化
根据相关利益方的需求和特点，选择适当的沟通方式，如书面报告、口头汇报、演示文稿 等。
保持与利益方的良好关系
在传达结果的过程中，注重与相关利益方的沟通和互动，保持良好的工作关系，为未来的 合作打下基础。
本、效益、风险等。
进行筛选
03
根据评估结果，筛选出最符合需求的解决方案，排除不可行或
不合适的方案。
确定最佳解决方案
01
02
03
权衡利弊
对筛选出的解决方案进行 权衡，综合考虑各种因素， 选择最佳方案。
的麦肯锡解决问题七步法图文版
的麦肯锡解决问题七步法图文版集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡 解决问题的基本方法-七步成诗
考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什 么？
？客户的 问题
1. 界定 问题
分解和假设问题： 解决问题的关键 因素有哪些？
2. 分解 3. 优先 4. 分析 5. 关键 6. 归纳 问题 排序 议题 分析 建议
交流沟通
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电梯实验
主要观点
你有30秒的时间 与CEO乘同一部 电梯，在这段时间 里你如何向他/她 介绍工作进程与情 况？
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年)
163 163
21 57 78 10 71 60
8 30 661
21
解决方案 – 优先排序
易8
实3施ຫໍສະໝຸດ 9难易程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施有困难
7
难 低
4 5
高
经济效益影响* (3年内)
未来工作的重点
优先排序
2
增加发行收入
1
增加广告收入
6b
减少纸张成本
概括 对事实的浓缩及 重复
归纳 事实与研究成果 说明了什么 (然后 呢？)
更深层次的思考
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概括与归纳的区别(续)
事实 •我不记得把钥匙放在哪儿了 •我的护照找不到了 •我的报税表已经晚交两个月
概括 我丢了钥匙和护照， 还没按时交报税表
归纳 我这个人很马虎
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解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
机密
解决问题的基本方法 – “七 步成诗”
培训课程
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经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点：
•一个主导性的问题或坚定的假设
•具体，不笼统
•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
•可行动的
•以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步骤二：分析问题
切勿低估团队合作对解决问题的价值
步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法：
•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作
•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
•具体：具体分析，寻找具体来源
•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
步骤五：进行关键分析
需遵循的原则：
•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”
•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具
•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」
•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
•对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六：综合分析调查结果，并建立论
步骤七：说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。