01运营转型基础知识
运营重点知识点总结
运营重点知识点总结一、运营是什么？运营是指利用系统科学的管理方式，通过规划、组织、领导、协调和控制等一系列管理活动，以实现企业目标并提高企业整体绩效的过程。
二、运营的重要性运营对企业的重要性不言而喻，它关乎整个企业的生存和发展。
通过有效的运营，企业可以提高生产效率，降低成本、提高盈利，增加企业价值等。
而运营做得不好，可能会导致企业面临各种问题，比如生产效率低下、成本高，盈利能力弱，企业形象差等。
三、运营的主要内容1.战略规划运营的第一步是要进行战略规划。
战略规划是指企业在目标确定的基础上，根据外部环境和内部条件，确定企业战略目标，并进行战略方针和战略计划的制定。
企业要想成功，就必须有一个明确的发展战略，然后才能进行精心的规划和有效的执行。
2.营销运作营销运作是企业推广产品、服务和品牌的主要手段。
其中涵盖了市场分析、产品定位、销售策略、品牌营销、渠道管理、促销活动等一系列内容。
在互联网时代，营销运作的方式也发生了很大的变化，比如互联网营销、移动营销等。
企业在营销运作方面做得好，可以帮助企业更好的了解市场需求，提高销售额和市占率。
3.供应链管理供应链管理是指企业内外部供应网络关系的管理。
它包括原材料供应、生产计划、物流配送和库存管理等方面。
供应链管理的目标是通过合理的供应链设计和稳定的供应链运行，达到降低成本、缩短交期、提高服务水平、提高企业市场竞争力的目标。
4.人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，而人力资源管理是确保企业人员在组织中的合理配置和优化利用的一项重要管理工作。
包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等一系列内容。
好的人力资源管理可以有效的激发员工的工作热情，提高员工绩效，从而提高整个企业的竞争力。
5.财务管理财务管理是指企业对财务资源进行有效的配置和利用，以实现企业经济目标的管理活动。
它包括预算编制、资金管理、成本控制、财务分析等内容。
企业要想稳健发展，就必须做好财务管理工作，保持财务健康，确保企业正常经营。
01运营转型基础知识-周高攀
运营改善项目领导小组设臵 项目进展跟踪和业绩对话 变革骨干职业生涯设计 项目回访机制 问题产生原因的鱼骨图分析
为什 为什 为什 么？ 么？ 么？ 为什 为什 么？ 么？
理念和 能力
业绩文化调研 精益培训体系 精益认证体系 教练员制度 提出和接受反馈的CRISP法则
趋势图
柱状图
A B C D E
饼图
E D A C B0
资料来源：小组分析
|1
目录
运营转型为什么 运营转型做什么 运营转型怎么做
|2
什么是运营转型？
目标：
运营转型是 企业最高层 发动
▪
▪
的为了实现 极具挑战性 的运
营业绩目标而有意识开展的彻
实现极具挑战性的阶段性业绩 目标 同时，运用精益的原 则，建 立一套适合中铝的业务体系 （CBS）
底、持久的运营变革。它通过
▪
▪ ▪ ▪
运营转型不是一种选择，而是中铝实现战略愿景的必然要求
运营转型不是一次运动，而是中铝持续改进的征途 运营转型不是一些转变，而是打破中铝传统 运作管理模式的革命 运营转型不是全部，而是中铝实现全面战略转型、加强基础管理的 起点和基石
▪
运营转型转变的不是事，而是做事的方法，可以理解为运营方式的 转型
“人们在工作场所 作为个人和集体所 表现的思考问题和
理念和 能力
源的正式结构、 流程和系统”
行为举止的方式”
资料来源：小组分析
| 21
… 缺少任一要素的有机整合都无法实现转型的全面成功
“持续改善”
运营体系 管理架构
“赤手空拳”
理念和能力
“群龙无首”
“乌合之众”
资料来源：小组分析
| 22
运营转型开展步骤与内容（5篇模版）
运营转型开展步骤与内容（5篇模版）第一篇：运营转型开展步骤与内容运营转型工作开展步骤与内容一、准备阶段1、组建公司级的运营转型团队组织机构包括：领导团队、现场工作团队（机构及分组人员名单）2、按照五步法编制导入阶段工作计划包括：准备1周、诊断（管理体系、管理架构、行为理念）4～6周、设计和计划2周、实施9周。
期间穿插培训、讨论、宣传等。
3、前7周的工作内容及需要交付的成果各小组制定计划（细化到天、汇总到周）工作场所小组日常会议小组工作计划学习体会工作汇报工作原则日常管理目视表小组晴雨表二、诊断阶段具体工作前期访谈（查找、了解、分析企业目前存在的问题）初步分析手绘图按照价值流的规范制作电子图主要分析工厂布局图体系衡量小组组织机构及人力成本构成分析关键指标基准值的确定沟通计划问卷调查和访谈工作管理架构、理念和行为模式访谈形成诊断报告三、设计阶段问题树运用和开发设备整体效率分析能耗桥分析行为理念调查分析A3报告的使用基准值的确定四、计划实施阶段快速改善项目的指导、落实具体改善项目的实施、指导、落实转型期间各月收益的计算第二篇：运营转型心得体会运营转型在公司从2010年10月份开始试点到现在已经有两年时间了。
开始接触到这个新鲜词汇时我还不知其意，到现在经过两年多的工作实践和学习，我对运营转型也有了一定的理解。
运营转型是改变每一个员工的工作习惯和处事方法，用更多的时间去思考创新，以提高工作效率和质量，推动企业向精细化、高效率的转变和发展。
热电厂供电车间围绕生产中的难点、重点来强化过程控制，找出原因，创新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潜在的效益，以确保生产的安全稳定。
下面就是一个利用“头脑风暴法”解决燃眉之急的案例。
热电厂6#锅炉收尘电磁振打控制器电源变压器由于回路故障，造成变压器绕组烧断。
由于此变压器本体无型号标识，库房又无备件，而6#锅炉点炉迫在眉睫。
为了能让6#锅炉按时点火，正在当班的热电厂供电车间运行丙班员工不等不靠，创新思路，召集班组成员采用头脑风暴法，查找原因，制定对策，最后决定使用“替代法”来试试。
运营转型五步法
运营转型五步法运营转型五步法在当前市场竞争激烈的环境下，企业需要及时进行运营转型，以适应市场变化和满足消费者需求。
然而，运营转型并非易事，需要企业具备正确的策略和方法。
下面将介绍一种常用的运营转型五步法，帮助企业顺利完成转型。
第一步：制定明确的目标和策略第一步是制定明确的目标和策略。
企业在进行运营转型时，需要先明确自身的目标是什么，并制定相应的策略。
目标应该明确、具体、可衡量，并与企业的使命和价值观相一致。
策略则应该根据目标来制定，包括市场定位、竞争策略、产品开发、渠道选择等方面的决策。
制定目标和策略可以帮助企业明确转型的方向和重点，为后续的工作提供指导。
第二步：评估现有资源和能力第二步是评估现有资源和能力。
企业在进行运营转型时，需要先了解自身拥有的资源和能力，以确定转型的基础和潜力。
这包括资金、人力、技术、品牌、渠道、合作伙伴等方面的资源和能力。
评估现有资源和能力可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为后续的转型工作做好准备。
第三步：进行组织和流程重构第三步是进行组织和流程重构。
企业在进行运营转型时，需要对现有的组织结构和业务流程进行调整和改进，以适应转型的需求。
这包括重新定义组织的职责和权责关系，优化业务流程和工作流程，改进决策和沟通机制等。
组织和流程重构可以提高企业的灵活性和效率，为转型工作的顺利进行提供支持。
第四步：培养和激励人才第四步是培养和激励人才。
企业在进行运营转型时，需要培养和激励具有适应转型需求的人才，确保人才队伍的素质和能力与转型目标相一致。
培养人才可以通过提供培训和发展机会，制定激励和奖励机制，建立合理的绩效评估和晋升机制等方式来实现。
培养和激励人才可以增强企业的核心竞争力，提高转型的成功率。
第五步：监控和调整转型进程第五步是监控和调整转型进程。
企业在进行运营转型时，需要及时监控转型进程，发现问题和挑战，并及时进行调整和优化。
监控可以通过建立指标和评估体系，开展定期的转型评估和审计，建立反馈机制和学习机制等方式来实现。
运营转型知识2
运营转型知识21、整体设备效率（OEE）：OEE的计算公式是：设备的OEE=设备的可用性×性能×质量可用性是机器的运作时间与预定生产时间的比例；性能是机器在一定时期内的实际产出与预定／理论产出的比例；质量是在一段时期，机器所生产的（质量合格）产品与总产品数量的比例。
OEE的提高会对业务业绩产生极大影响。
它会减少停机时间的损失；减少故障损失；减少换模损失；减少废料的损失和减少返工的损失等。
2、全员生产维护（TPM）：是一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效能最大化。
TPM的目标是：使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机械的最大可用性。
TPM的5个要素：监控和使用整体设备效率；依靠自主维护；规范维修过程；部署预防包括哪些内容：分类筛选；整顿；清洁；标准化和制度化。
以满足客户期望的作业方式。
标准化作业可作为评估过程管控和业绩提升成果的基准。
标准化作业的特征：作用的可重复性；时间的可控制性；作业的可验证、比较。
标准化作业在精益生产的目标：仅生产可供销售的产品；质量为先；降低生产成本。
5、支持整体工作改善的三大支柱是：工作现场改善、标准化作业和消除浪费。
6、分析解决问题的方法有：“5个为什么”根本原因分析（日常业务中常见的问题）；7类QC工具（相对复杂的工艺、质量和操作问题）；六西格玛工具 (复杂的设计、工艺、工程或质量问题)；问题树（复杂的问题）等。
7类QC工具有：检查表；鱼骨图（头脑风暴）；直方图；散点图；流程图；控制图和伯雷图（即所谓的“二八原则，80%的问题都是由于20%的原因造成的）等。
7、使用四步法来建立一个优秀的绩效管理流程第一步：设计关键业务指标：确定与公司战略目标相关的驱动因素；找出其中适合公司监控和管理绩效的关键业务指标(KPI)；第二步：设定目标：为每个关键业务指标设定业务目标；把目标落实到相应的负责人的身上；第三步：跟踪和绩效对话：监控绩效执行情况；开展有效的绩效对话和绩效评估会议，及时发现存在的问题；第四步：后果管理：找出问题的根本原因；制定行动计划，解决问题；评定员工的表现，给予合适的奖励或惩处。
运营基础相关知识点总结
运营基础相关知识点总结一、运营的基本概念运营是指通过管理和协调各项资源，以确保企业有效地实现其目标。
运营包括市场营销、销售、客户服务、产品开发、供应链管理等一系列活动。
运营的主要任务是确保企业实现经营目标，提高企业的运营效率和盈利能力。
二、运营的核心要素1. 市场营销：通过市场调研、产品定位、营销策略等活动，提高产品的市场占有率和销售额，满足客户需求，实现企业的营收目标。
2. 销售管理：通过销售团队的管理和培训，制定销售目标和计划，实施销售活动，提高销售业绩和客户满意度。
3. 客户服务：通过客户关系管理（CRM）系统，建立有效的客户沟通渠道，提高客户满意度和忠诚度，促进客户的再次购买和口碑传播。
4. 产品开发：通过产品需求分析、设计开发、测试改进等活动，不断优化产品功能和性能，提高产品的竞争力和市场份额。
5. 供应链管理：通过供应商选择、物流管理、库存控制等活动，优化供应链资源配置，降低企业成本，提高交付效率。
三、运营的关键工作1. 数据分析：通过销售数据、客户反馈、市场趋势等信息，分析客户需求、竞争优势、产品定位等，指导决策和优化运营活动。
2. 流程优化：通过流程管理和改进，提高组织的运作效率和质量，降低成本，缩短交付周期。
3. 绩效考核：通过设定绩效指标和考核制度，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
4. 项目管理：通过项目规划、执行、监控和总结，确保项目按时按质完成，达到预期效果。
四、运营的关键能力1. 战略规划能力：制定公司战略，明确目标和发展方向，指导全员行动。
2. 组织协调能力：协调资源，优化流程，实现运营目标。
3. 项目管理能力：根据计划，有效地分配资源，推动项目的顺利实施和完成。
4. 数据分析能力：通过数据分析，发现问题，找出规律，指导运营改进和决策。
5. 风险控制能力：识别风险，制定风险应对方案，保障业务平稳运行。
五、运营的管理模式1. 项目管理模式：以项目为单位，按照一定的流程和方法，规划、执行、监控和总结项目活动。
运营转型知识
1、运营转型是“消除浪费、追求卓越”，是实现企业全面的、全方位的可持续改进的管理变革。
运营转型采用一整套有效的原则、做法、工具与技术，以独特的工作方式，来解决基础管理薄弱、运营绩效不佳的根源，通过消除浪费，创造价值，持续改进，使成本、质量达到最优化，提高安全性，提升企业基础管理水平。
运营转型的重要意义：是中铝公司战略转型的重要内容，是公司建设最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必要条件；是强化基础管理的重要载体；是培养和造就公司管理人才的重要手段运营转型的核心内容是“三要素”，包括运营系统、管理架构、理念与能力。
运营转型的标准流程是“五步法”，包括准备、诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。
运营转型的实质是“精益”转型，精益生产的核心理念是：“消除浪费、创造价值、持续改进”。
运营转型是一项长期持续的革命，理念是先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键，精髓是持续改进。
2、精益是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。
精益整合了一整套原则、做法、工具与技术，用于解决运营绩效不佳的根源，消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。
精益的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性。
3、丰田模式模型构架屋的核心支柱是：员工的持续改善和相互尊重。
丰田生产系统的三大要素：及时生产（Just-in-time）；自动化（Autonomation,人性化的自动化）；弹性人员配置系统。
4、精益试图消除运营系统中的三大损失来源：浪费、波动性与僵化。
5、浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。
一般来说，浪费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。
“过度生产”：就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。
“等候”：就是人员或设备等待上一个工作周期的完成。
“移动”：是指在各流程人员或物品不必要的移动。
“过度加工”：是指加工作业程度超过客户所要求的标准。
运营转型课件
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运营转型课件
（三）莱钢运营转型精益管理目标 2014年目标：
生铁成本与行业平均水平缩小差距50～80元，赶上行业平均
水平，吨材售价与行业平均水平缩小差距40～60元；产品结构
进一步优化，主要产品边际贡献达到300元/吨以上；堵塞管理
2 挖掘高效新产品市场， 2.问题分析准确
需借助工具方法对数据进一步分析
提升盈利能力
3.措施具体
3
实施产成品库存精益控 制，实现低库存经济运 行
1.措施具体有效 2.流程制度完善
1.需加强精益工具和方法的应用，进 一步对存货周期进行统计分析 2.需进一步抓好快赢机会
4
优化铁前系统配料结构，1.KPI指标量化，分解到位
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运营转型课件
（一）构建运营转型、精益管理体系 1.管理架构
• 公司《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》，成
立了9个专业攻关团队和1个保障团队，确立了22项重点攻关项目及38
个KPI指标，山钢集团确认15项为山钢重点监管项目。
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运营转型课件
（一）构建运营转型、精益管理体系
10
提高电力系统利 用效率
进行了系统分析
1.KPI指标需进一步分解细化 2.需加强精益工具方法的应用
11
吨钢挖潜增效400 元
1.项目措施具体、节点明确 2.对标挖潜扎实有效 3.指标细化，考核到位
1.需进一步加快推进步伐 2.加强精益工具和方法的理解 和应用
12
资金安全稳定接 续
1.措施针对性强；2.按照计划进行推 进；3.流程制度完善
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规模/增长
资产质量 /影响力
▪ 在重点品种和战略性品种上，市场份额行业领先 ▪ 以获取优质资源为前提，资源品位和成本水平争处于行业第二
梯队
可持续性
▪ 生产效率达国际平均水平 ▪ 资产运营效率实现国际领先 ▪ 50％的下游产品属于高端品种
| 13
资料来源：小组分析
但实现这一目标还有诸多挑战
中铝的情况
【运营转型集中培训讲义－01/14】
运营转型基础知识
运营转型工作支持团队
专有和机密 仅限中国铝业所属企业内部交流，并注意保密
氧化铝厂
本讲义的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做” 三方面问题
为什么？ 掌握什么是运营转型的基本概念和了解国际一流企业长期保持增长的 秘密是什么？ 从三个层面来阐述我们为什么要开展运营转型 做什么？ 掌握运营转型的三要素，特别是运营转型与以往其他做法 的区别，以及国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素 怎么做？ 了解运营转型我们主要关注的重点项目
美国的大公司，1984 美国的大公司，1994
高 没有回报的
S&P 500
业绩领袖
收入增长
受到挑战的
追求TRS者
GDP
低 低 TRS增长
资料来源：麦肯锡分析
高
|7
反之，那些不注重业绩持续提升企业，10年后有一半被淘汰出局
1984 美国的大公司，1994 S&P 500 高 没有回报的 业绩领袖
收入增长
▪ ▪ ▪
日常生产操作流程 实现标准化 杜绝所有浪费、不 标准、不稳定的作 业现象 提升生产效率，降 低电耗和原材料单 耗，实现最佳运营 成本
运营 体系
管理架 构
▪
▪
▪
员工的士气和理念得 到彻底转变，树立奋 发向上、精益管理的 工作风 培养和形成一大批既 懂技术又懂运营管理 专家 理念和能 力
▪
▪
完善总部及下属企 业的运营组织架构 优化并实施高效的 业绩管理体系 使管理体系能给各 级员工特别是一线 员工更有力的支持 和激励
往往是出了问题再去找原因、 找措施 往往是根据部分管理人员的 意见来找问题
是基于目标和潜力找问题
依靠全体员工的智慧来发现问 题 从运营体系、管理构构架、理 念能力三个方面360度同时着力， 是全局优化 强调短期利益与长远利益相结合， 通过持续改进和成果固化，建立 长效机制
找问题的视角变宽
往往是针对生产和管理的某 一个环节，是局部优化
11 检验
流程波动性
操作时间波动
8
2 波动性 任何与标准/目标规 格的偏差
样本分销
“客户的声音” LSL USL
6 4 2
LCL
标准偏差
UCL
0
3 不灵活性 由于为了向客户提 供他们所需要的产 品而产生的额外成 本
生产不灵活性
更高 规格 基本规 格 客户将支 付的价格 成本
劳动力计划
Labor 8
额外成本
管理架构
系统化的解决问题体制
资料来源：小组分析
| 26
通过运营转型转变员工理念及提升员工能力是确保运营转型的成 果能够得到固化和持续提升的关键
理念能力
业绩水平
行为因素
“技术改进”
时间
稳定期
迅速的改革
持续的改进
资料来源：小组分析
| 27
但人员的理念往往是深藏于行为背后不易发掘的
我们看到的以及我们打算 解决的问题
▪
▪ ▪ ▪
运营转型不是一种选择，而是中铝实现战略愿景的必然要求
运营转型不是一次运动，而是中铝持续改进的征途 运营转型不是一些转变，而是打破中铝传统 运作管理模式的革命 运营转型不是全部，而是中铝实现全面战略转型、加强基础管理的 起点和基石
▪
运营转型转变的不是事，而是做事的方法，可以理解为运营方式的 转型
雷达图
资料来源：小组分析
| 24
运营体系的改造注重于消除生产中三大损失
八种浪费 增加值/无增加值的时间
100 9
运营体系
过度生产 等待 人力
1
浪费
使用的资源超过了需 要用来满足客户要求 的量
移动 返工
32 10 24
浪费 偶然性的 增加值
运输
24 总体 等待 存储 管理 运输 与客户 交流
库存
过度操作
“人们在工作场所 作为个人和集体所 表现的思考问题和
理念和 能力
源的正式结构、 流程和系统”
行为举止的方式”
资料来源：小组分析
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… 缺少任一要素的有机整合都无法实现转型的全面成功
“持续改善”
运营体系 管理架构
“赤手空拳”
理念和能力
“群龙无首”
“乌合之众”
资料来源：小组分析
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运营转型做什么…要达到……
要求的工人数 计划的工人数
6 4 2 0 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Time
资料来源：小组分析
| 25
管理架构的优化在于建立良好的业绩考核体系，明确部门职权划 分，以及建立一套系统化的解决问题的机制
积极激励的业绩考核体系 明确清晰的部门职权划分
资料来源：小组分析
| 16
4.开展运营转型每个人都能获益
使我们的就业风险得到降 使我们的收入得到保障并 可以将运营转型的方
低。 有所提升 法和工具应用到日常 生活中，使家人受益 使我们的职业发展机会得 使我们的职业空间得到拓 展 到增加。
资料来源：小组分析
| 17
对运营转型概念的误区…..
运营改善项目领导小组设臵 项目进展跟踪和业绩对话 变革骨干职业生涯设计 项目回访机制 问题产生原因的鱼骨图分析
为什 为什 为什 么？ 么？ 么？ 为什 为什 么？ 么？
理念和 能力
业绩文化调研 精益培训体系 精益认证体系 教练员制度 提出和接受反馈的CRISP法则
趋势图
柱状图
A B C D E
饼图
E D A C B0
资料来源：小组分析
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1.为什么要转型?
中国铝业 公司立志 成为最具 成长性的 世界一流 矿业公司
资料来源：小组分析
| 10
世界一流矿业公司必须具备的六大能力
1 深刻的市场洞悉和分析能力
2 “独有”的资源甄选与获取能力
3 卓越的运营管理能力
4 强大的外部合作能力
5 持续的组合优化能力
6 丰富的财务运作经验和并购整合能力
资料来源：小组分析
|1
目录
运营转型为什么 运营转型做什么 运营转型怎么做
|2
什么是运营转型？
目标：
运营转型是 企业最高层 发动
▪
▪
的为了实现 极具挑战性 的运
营业绩目标而有意识开展的彻
实现极具挑战性的阶段性业绩 目标 同时，运用精益的原 则，建 立一套适合中铝的业务体系 （CBS）
底、持久的运营变革。它通过
日益成为企业竞争优势的核心来源之一
4 未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分配，风险
控制等提出更高的能力要求
资料来源：小组分析
| 12
2.中铝力争在5-10年内跻身世界矿业公司前5之列
实现的目标 ▪ 上游资产和上游销售收入超过50％ ▪ 重点品种（如铜）资源储量跻身全球前5
31 20
1912年是 “前100大”
被收购、破产 或被收归国有
仍生存下去， 但不再是 前100大
1995年仍是 “前100大”的企 业
|5
资料来源：麦肯锡分析
真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩
平均股东报酬率2 股东报酬率2 百分比
排名
财富 (Fortune) 杂志评 选年度最受推崇公司1
1 General Electric（通用电气）
个人行为
理念和信念
我们所没有看到的东西以 及我们不知道如何解决的 问题
价值观
需求 （已满足的或未满足的）
资料来源：文献检索；麦肯锡分析
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不少国际领先企业已经成功开展了运营转型
明确的运营愿景
运营系统 管理架构
示例详述
理念和能力
▪
“丰田哲学”: – 顾客完全满意 – 员工授权 – 供应商参与 5项关键战略 (“公司 的 DNA”）
受到挑战的
追求TRS者
GDP
低 低 TRS增长
资料来源：麦肯锡分析
高
|8
研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素
远大的
战略目标 卓越的 运营
宏伟的愿景目标 确保增长的战略
夯实的基础管理使价值 得以实现的卓越运营
先进的管理理念、 手段和工具
先进的管理理念和企业文 化，科学、实用的管理方 法和工具
| 14
资料来源：小组分析
通过调查分析发现我们在以下三个方面都有一定差距
非全面
主要差距
▪
运营 体系
主要表现在 – 缺乏系统工具清晰、全面的评估和发现存在的问题和关键瓶颈
– 部分运营规范、标准尚未完全建立和健全 – 对现有流程的控制仍然较为粗放，造成生产波动和浪费
▪
管理 架构
▪
▪
业绩管理成为公司管理体制的突出矛盾，业绩指标的设定、业绩对话的 及时和有效性等都需要大幅提升 现有的职业生涯规划和业绩分配制度无法推动公司业绩文化的树立，人 员普遍缺乏动力 跨职能、跨部门的协作不到位 人员理念，包括总部机关和厂级理念，仍是制约运营转型的最大瓶颈 中层和一线人员技能-尤其是管理能力普遍不足，同时现有的培训体系难
理念 能力
▪ ▪来源：小组分析