组织行为学第九章
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组织行为学(管理心理学)第9章 组织沟通
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3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
31
32
33
34
3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
35
第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
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3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
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第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
12/18/2010
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学 第九章 人际关系
以右侧这种不平衡状态为
A
+
B —
例，经过沟通后可能会出 现三种结果。
+
X
• 1）A改变对X的态度，使自己与B对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 2）B改变对X的态度，使自己与A对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 3）A保持自己对X的态度，而改变自己对B的态 度，这样也会达到一种特殊的平衡状态，而这种 特殊的平衡实际上是AB关系的解除。
•
③感情的需求：是在爱情与感情上希望于他人建立并维 持良好关系的欲望。其行为表现是喜爱、亲密、同情、 热情等，其相反的行为表现为憎恨、厌恶、冷淡等。
• 这三个方面的 需求又分别可 分为主动的需 求和被动的需 求，于是修兹 在此基础上分 出六种基本人 际关系倾向：
主动性
被动性
包容 控制 感情
主动与他人来往 期待他人接纳自 己 支配他人 期待他人引导自 己
平衡关系的四种情况
A
＋ ＋ ＋ A － － A － －
A
＋
B
＋
X B
－
X B
＋
X B
－
X
பைடு நூலகம்
（1）B喜欢A，A喜欢X，于是B也喜欢X； （2）B喜欢A，A不喜欢X，于是B也不喜欢X； （3）B不喜欢A，A不喜欢X，于是B喜欢X； （4）B不喜欢A，A喜欢X，于是B不喜欢X；
不平衡关系的四种情况 A ＋ － ＋ A ＋ －
• （5）敬仰性吸引：交往的一方对另一方的某种特征的仰 慕而产生的人际关系。如球迷、歌迷，一般比较有特长 的人容易受到别人的敬仰而吸引别人。
宁给智者背包袱，也不给愚者当军师”
• （6）仪表性吸引，仪表包含先天和后天两部分，前者如 身材、容貌等，后者如衣着、打扮、风度等。仪表在人 际吸引过程中有重要的作用，对今后的交往起重要的作 用，我们所讲解的第一印象与这个有很大的关系。
《组织行为学》课件第九章 领导
环境因素：
• 工作、任务 • 资源和社会结构 • 空间环境和组织规模 • 历史状况 ．．．．．．
被领导者：
• 知识水平 • 个性特征 • 能力素质 • 动机与激励 ．．．．．．
领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者和环境相互作用的函数。 可用以下公式表示： 领导的有效性= f（领导者，被领导者，环境）
领导行为理论——布莱克和莫顿管理方格理论
领导方格理论(management grid theory)是在四分图模式的基础上，由布 莱克（Blake）和莫顿（Mouton）于 1964年提出，他们认为在关心工作和关 心人的领导方式之间，可以有各种不同 的混合领导方式。
1.1型：贫乏型领导。 9.1型：权威－顺从型领导。 1.9型：乡村俱乐部型领导。 5.5型：中庸型领导。 9.9型：团队型领导。
第九章 领导
目录页 CONTENTS PAGE
第一节
领导概述
第二节
传统领导 理论
第三节
领导理论 新发展
— *—
引 黄光裕与黄宏生的殊途人生
例
国美董事会与创始人黄光裕之间的较量愈演愈烈。国美股票在经历前一日公告停牌后，2010年8月 6日一复牌，其股价便大跌 12.09%。据了解，直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美一直有 着足够的权威，他是“国美帝国”的君王，其他高管大气都不敢出。可与之对比的是，同在香港上市 的创维数码，2004年11月30日，创始人黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维数码当日被强制停牌。应对 这场危机，突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生 家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职 业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。黄宏生在港“炼狱”五年， 该公司股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍；创维不久前发布的年报显示，其盈利更是国内其他彩 电企业之总和。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学第9章
第一节 群体冲突概述
三、群体冲突动态分析 (一)群体内部的变化
1.忠于群体显得更为重要 2.对任务的完成越来越关心
3.群体中的领导作风趋于武断
4.工作群体的组织和结构更趋“刚性”
5.群体凝聚力增强
第一节 群体冲突概述
(二)群体间关系的பைடு நூலகம்变
1.对本群体及其他群体的知觉均 偏离事实
2.群体间的相互交流和信息沟通 减少
3.对待其他群体的方针由“为解 决问题”变成“为输赢” 4.对竞争对手的敌意加深
第一节 群体冲突概述
(三)群体用于增加实力的策略
合约
影响决策标准
接纳
控制信息
结盟
强迫和压服
第一节 群体冲突概述
(四)冲突输赢的后果
1.获胜的影响 2.失利的影响
第二节 群体冲突的成因与类型
一、群体冲突的成因
第一节 群体冲突概述
二、冲突的利弊
事物总是一分为二的，对于冲突来讲也是如此。 冲突所具有的积极的、建设性的一面主要表现为： （1）冲突能打破现状，引起人们变革的愿望，激发组织活力。 （2）带来权力、地位的再分配，提高组织对环境的应变能力。 （3）冲突能引发群体成员的各种意见，促使忽略的问题明朗化，增进 群体解决问题的能力，提高决策质量。 （4）冲突犹如一个出气口，使对抗的成员采用合适的方式发泄不满， 避免极端反应，或使冲突的消极作用降到最小。 鉴别有利还是有害，标准只有一个，那就是这种冲突发生以后，从整 体来讲，对实现组织目标是有利还是无利。例如，在企业的质检科与生产 科就产品是否合格、能否出厂等关键问题出现的冲突，就是积极的、有意 义的，它是保证产品质量和提高产品质量的有力机制。
第三节 群体冲突的管理
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
组织行为学 第九章 组织学习与学习型组织
个团队在共同合作中形成的共识。
4
实现成员与其角色的和谐一致
每个成员根据自己的专业优势扮演
不同角色，成员所承担的角色取
决于当前任务的 性质、要求的技能及团
队中其他成员角色的分配情况。
三、学习型组织的构建
（一）个体学习的促进 （二）学习型团队的建立 （三）学习型领导的培养
思考题
▪ 1、什么是组织学习？ ▪ 2、个体学习与组织学习的关系是怎样的？ ▪ 3、组织学习的作用有哪些？ ▪ 4、什么是单环学习？什么是双环学习？ ▪ 5、什么是学习型组织？ ▪ 6、学习型组织中领导者的新角色是什么？ ▪ 7、学习型组织5项修炼的内容是什么？
2
影响组织成员自主学习的主要因素
职业生涯管理、组织学习氛、工作特征
3
培组织成
员自主学习
的能 力学
习策略训练
三、学习型组织的构建
（二）学习型团队的建立
1
授权
2
把任务作为核心
以任务为核心导向，鼓励那些高效、全面的工作行为，制裁效率低、质量差的
工作 行为。
3
营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛
强调信息共享和整
第三，组织学习代表了通过组织内全体成员对持续改善的承诺来提高生产力 。
一、组织学习的概念
（二）个体学习和组织学习的关 系
1.个体学习是组织学习的基础
2.组织有记忆、认知系统 特定的行为模式、思维准则、价值 观 3.组织主动影响个体
二、组织学习的作用
学习是组织的一项基本职能 振兴组织的关
键在于组织学习
1. 学习型组织方法：发现、纠错、成长 2. 学习型组织核心：在组织内部建立组织思维能力 3. 学习型组织精神：学习、思考和创新 4. 学习型组织的关键特征：系统思考 5. 组织学习的基础：团队学习
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组织行为学第九章
IBM的价值观
能力强
好员工
能力弱
培训
分析制度和员 工个人原因
解雇
态度好
态度差
组织行为学第九章
解雇的必要性
n 维护公司的正常运作：效率、质量、人际关系 维护
n 维护和提升公司的企业形象和声誉 n 降低员工的流失率：公正公平
n 俗话说：一颗老鼠屎，坏了一锅粥 n “对表现差的员工的纵容，就是对优秀员工的
n 暗示辞职：预警制度 n 让别人挖走他或她：向其他公司的员工
推荐；或给猎头公司打电话等等
组织行为学第九章
坚硬：态度坚决
做事有原则 不推托 果断面对
组织行为学第九章
员工解雇的前期工作
n 建立预警制度，回避工作风险 n 完整、及时地更新员工的内部档案：考察员工
以前有没有受过相关的处分、表扬 n 熟悉员工的性格特点，针对性地开展工作（气
n 中介内生变量（Endogenous Variables）包括离职意图，工作寻 找行为，工作满意度和组织承诺度
组织行为学第九章
•工作投入度
•情感
•自主 •公平
•内部 •工作压力
•薪酬 •晋升机会 •工作单调 性 •社会支持
•工作满意 度
•中介
•组织 •工作寻找
•承诺
行为
•离职 •机会
•一般培 训
组织行为学第九章
业绩低于最低要求者
n 业绩标准：岗位描述；员工手册（人事、 行政、财务和保密等制度）；员工的劳 动合同
n 最低标准：预警制度 n 前提：业绩考核相对规范、准确
组织行为学第九章
严重违反公司的规章制度
n 行贿受贿 n 决策失误造成重大经济损失
组织行为学第九章
员工解雇的原则
n 辞退员工的管理原则：水晶球 n 明亮 n 圆滑 n 坚硬
n 劳动关系解除
组织行为学第九章
如何设计离职面谈记录表
整个面谈结果的真实性比较差， 除非有较强的沟通能力
n 离职原因 n 对所作职位的评价 n 对部门的评价 n 对直接主管的评价 n 对公司各项政策的评价
组织行为学第九章
离职面谈问题设计
n 员工姓名；谈话人姓名；谈话日期
n 1.您辞职的原因是什么？ n 2.薪酬问题是否是您申请辞职的原因？ n 3.您认为公司目前给您提供的职位合适吗？ n 4.您喜欢您现在从事的工作吗？其中您最喜欢的工作内容是什么？最不喜欢的工
组织行为学第九章
建立离职管理制度
n 辞职申请 n 挽留程序：根据个人的情况，采取适当
的挽留程序 n 辞职审批 n 工作交接 n 离职面谈 n 办理离职手续
组织行为学第九章
办理离职手续
n 工作交接：客户资料、技术资料、项目 文件等，工作情况交流等
n 证件和办公用品收回：避免国有资产流 失
n 财务结算：按照劳动合同，进行财务结 算。避免人员辞职，继续发工资现象
组织行为学第九章
HR经理的失误有哪些？
组织行为学第九章
n 轻率地同意关键员工小朱的辞职：辞职的成本远远大 于3倍的工资（培训费用、设备租赁费用、因延误投产 而产生的一个月的全部利润损失、将来两年内的部分 利润损失）；不利于A公司发展战略的顺利实现；为同 行业竞争企业提供了人才；对其他员工产生影响（如 小毛）
作内容是什么？ n 5.您现在所做的工作是否是您理想的工作？ n 6.您在工作中的困难有哪些？您能克服吗？如果不能，原因是什么？ n 7.您认为工作中最大的挑战是什么？您是否喜欢面对这样的挑战？ n 8.您需要更多的培训来完成现在的工作吗？ n 9.您在现在的岗位上有安全感吗？如果没有，原因是什么？ n 10.您是否喜欢现在的工作环境？您认为您能适应吗？ n 11.您与同事的关系融洽吗？是否有让您难以接受的矛盾？ n 12.您如何评价您现在的主管？他支持您的工作？他能有效地和您沟通吗？他能激
改情况 n 案例分析
组织行为学第九章
预警谈话的作用
n 保护您公司经理免受非法结果诉讼的困 扰
n 加强公司经理与员工的沟通，避免严重 冲突发生
n 有助于确定问题的性质和可能采取的解 决方法
n 确定为有关各方解决问题的时间框架
组织行为学第九章
预警谈话的准备工作
n 尽量不要让问题扩大 n 安排一个不受干扰的安静时间，以便双
组织行为学第九章
下岗或解雇
n 解雇的必要性 n 解雇的标准 n 解雇与劳动法 n 解雇的过程
组织行为学第九章
不良的员工表现
n 不能完成岗位所规定的指标 n 态度恶劣：对公众或同事没有礼貌；对顾客态度粗暴；
不愿与同事合作；不服从命令，不遵守规则；牢骚不 断；不能主动完成任务 n 工作马虎，经常出错 n 不能及时完成任务 n 不能完成对于公司来说是很重要的目标或定额 n 经常迟到、缺勤 n 滥用药物和饮酒过量 n 行为不检点 n 品行不诚实或不道德
惩罚！！”
组织行为学第九章
解雇员工的标准
n 给公司带来负效益者（经济和社会） n 与公司的企业文化相违背者 n 业绩低于最低要求者 n 严重违反公司的规章制度者 n 被公安机关依法追究刑事责任者
组织行为学第九章
给公司带来负面效益的员工
n 经济效益：在销售部门入不敷出者 n 社会效益：影响公司的形象和声誉者
•亲属责 任
•红ห้องสมุดไป่ตู้为负向作用 •黑色为正向作用
•外部
组织行为学第九章
离职的具体原因分析
n 待遇问题 n 工作匹配的适合性问题 n 发展性问题：晋升、事业成长 n 家庭因素考虑：配偶调动、子女学习和工作 n 单位的成长前景分析：行业成长；竞争力 n 组织的管理水平：工作环境、人际关系、领导
能力、激励机制等 n 区域文化经济差异：地区社会经济发展的不平
组织行为学第九章
2020/11/30
组织行为学第九章
主要内容
n 员工辞退概述 n 员工离职模型 n 员工离职管理 n 员工解雇概述 n 员工解雇标准 n 员工解雇管理 n 特殊岗位员工解雇技巧
组织行为学第九章
员工辞退的含义
n 员工辞退：员工离开组织的过程 n 员工主动的辞退是离职 n 员工被动的辞退是解雇或下岗
积极倾听 n 记录谈话内容
组织行为学第九章
如何处理离职面谈的信息
n 进行书面总结 n 分析离职原因 n 找出问题根源 n 研究改进办法 n 保存谈话资料并定期整理
组织行为学第九章
如何利用离职员工资源
n 离职员工能够为公司介绍合适的员工人 选
n 离职员工可以成为公司的特殊公关人员 n 离职员工可以作为公司的投资者 n 离职员工可以帮助增加公司的士气 n 离职员工是再雇佣的源泉
组织行为学第九章
员工辞退的成本分析
n 遣散成本 n 替换成本 n 怠工成本 n 机会成本
组织行为学第九章
遣散成本
n 准备与遣散金 n 面谈成本与补偿费 n 安全风险：劳资冲突 n 心理风险：谣言，暴力冲突等 n 劳动争议风险：
组织行为学第九章
替换成本
n 招聘广告费用 n 行政及面试费用 n 素质测试费用 n 旅行、搬迁费用 n 各种手册及资料费 n 体检费
组织行为学第九章
明亮：以事实为依据
n 公正、公平和平等 n 依据员工认可的公司
规定 n 有充分的依据
组织行为学第九章
圆滑：充分考虑员工的面子
了解和顺应被辞退员工的心 理
消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处
理（如家访）
组织行为学第九章
体面地解雇员工
n 选择有利的时机：掌握员工的特殊资料 （避开节日、生日、结婚纪念日等）； 充分考虑一般公司的季节性波动（选择 容易找工作的时间：如1-4月；12月份找 工作比较困难）
n 对策 如果是管理方式问题，相互沟通 如果是成长问题，如晋升、成就感等，
可以适当地满足 如果是薪水问题，可以通过奖金方案来
弥补
组织行为学第九章
离职
n 离职模型 n 离职的原因分析 n 离职面谈 n 离职员工跟踪管理
组织行为学第九章
离职模型
n Price-Mueller（2000） 模型图
n 雇员期望的外界环境条件被称为“环境变量” ，包括机会和亲属 责任
n 雇员期望的工作条件被称为“结构化变量”，包括工作自主权， 分配公平性，工作压力，薪酬，职业成长度，晋升机会，工作单 调性以及内部社会支持
n 雇员自己的期望和价值观，还有着自身的个体特征，这些个体特 征影响着雇员的工作，Price模型中，把这样的个体特征称为“个 体变量” ，包括一般培训，工作投入度，职业匹配度和积极/消 极情感
衡性等
组织行为学第九章
离职的管理对策
n 在招聘中实施现实工作展望技术（real job preview）：降低期望、熟悉文化
n 招聘中了解员工的价值观、职业追求 n 重视员工的个体成长和职业生涯发展 n 提供必要的培训 n 奖惩方面，保持公平性 n 建立畅通的员工沟通体系
组织行为学第九章
正确对待离职员工
励您吗？ n 13.您对公司的制度和规定满意吗？有什么意见和建议？
组织行为学第九章
如何进行离职员工面谈
n 做好准备工作：个人基本资料，离职申请书， 以往考核情况
n 选择合适地点和时间：隐私性，没有干扰 n 营造良好的气氛：信任，避免敌对 n 态度要真诚：离职员工没有义务要接受谈话，
应该积极地关心、关注 n 注意沟通技巧：避免引导性问题，不要太笼统，
质类型与工作方式） n 熟悉员工的情况：了解员工的关系网络 n 做好清晰的工作评估记录：有理有据 n 了解部门和管理层的需求：何时处理应征求相
关部门的意见和建议 n 熟悉劳动政策、法规：孕妇、生病、残疾等
组织行为学第九章
预警谈话制度
IBM的价值观
能力强
好员工
能力弱
培训
分析制度和员 工个人原因
解雇
态度好
态度差
组织行为学第九章
解雇的必要性
n 维护公司的正常运作：效率、质量、人际关系 维护
n 维护和提升公司的企业形象和声誉 n 降低员工的流失率：公正公平
n 俗话说：一颗老鼠屎，坏了一锅粥 n “对表现差的员工的纵容，就是对优秀员工的
n 暗示辞职：预警制度 n 让别人挖走他或她：向其他公司的员工
推荐；或给猎头公司打电话等等
组织行为学第九章
坚硬：态度坚决
做事有原则 不推托 果断面对
组织行为学第九章
员工解雇的前期工作
n 建立预警制度，回避工作风险 n 完整、及时地更新员工的内部档案：考察员工
以前有没有受过相关的处分、表扬 n 熟悉员工的性格特点，针对性地开展工作（气
n 中介内生变量（Endogenous Variables）包括离职意图，工作寻 找行为，工作满意度和组织承诺度
组织行为学第九章
•工作投入度
•情感
•自主 •公平
•内部 •工作压力
•薪酬 •晋升机会 •工作单调 性 •社会支持
•工作满意 度
•中介
•组织 •工作寻找
•承诺
行为
•离职 •机会
•一般培 训
组织行为学第九章
业绩低于最低要求者
n 业绩标准：岗位描述；员工手册（人事、 行政、财务和保密等制度）；员工的劳 动合同
n 最低标准：预警制度 n 前提：业绩考核相对规范、准确
组织行为学第九章
严重违反公司的规章制度
n 行贿受贿 n 决策失误造成重大经济损失
组织行为学第九章
员工解雇的原则
n 辞退员工的管理原则：水晶球 n 明亮 n 圆滑 n 坚硬
n 劳动关系解除
组织行为学第九章
如何设计离职面谈记录表
整个面谈结果的真实性比较差， 除非有较强的沟通能力
n 离职原因 n 对所作职位的评价 n 对部门的评价 n 对直接主管的评价 n 对公司各项政策的评价
组织行为学第九章
离职面谈问题设计
n 员工姓名；谈话人姓名；谈话日期
n 1.您辞职的原因是什么？ n 2.薪酬问题是否是您申请辞职的原因？ n 3.您认为公司目前给您提供的职位合适吗？ n 4.您喜欢您现在从事的工作吗？其中您最喜欢的工作内容是什么？最不喜欢的工
组织行为学第九章
建立离职管理制度
n 辞职申请 n 挽留程序：根据个人的情况，采取适当
的挽留程序 n 辞职审批 n 工作交接 n 离职面谈 n 办理离职手续
组织行为学第九章
办理离职手续
n 工作交接：客户资料、技术资料、项目 文件等，工作情况交流等
n 证件和办公用品收回：避免国有资产流 失
n 财务结算：按照劳动合同，进行财务结 算。避免人员辞职，继续发工资现象
组织行为学第九章
HR经理的失误有哪些？
组织行为学第九章
n 轻率地同意关键员工小朱的辞职：辞职的成本远远大 于3倍的工资（培训费用、设备租赁费用、因延误投产 而产生的一个月的全部利润损失、将来两年内的部分 利润损失）；不利于A公司发展战略的顺利实现；为同 行业竞争企业提供了人才；对其他员工产生影响（如 小毛）
作内容是什么？ n 5.您现在所做的工作是否是您理想的工作？ n 6.您在工作中的困难有哪些？您能克服吗？如果不能，原因是什么？ n 7.您认为工作中最大的挑战是什么？您是否喜欢面对这样的挑战？ n 8.您需要更多的培训来完成现在的工作吗？ n 9.您在现在的岗位上有安全感吗？如果没有，原因是什么？ n 10.您是否喜欢现在的工作环境？您认为您能适应吗？ n 11.您与同事的关系融洽吗？是否有让您难以接受的矛盾？ n 12.您如何评价您现在的主管？他支持您的工作？他能有效地和您沟通吗？他能激
改情况 n 案例分析
组织行为学第九章
预警谈话的作用
n 保护您公司经理免受非法结果诉讼的困 扰
n 加强公司经理与员工的沟通，避免严重 冲突发生
n 有助于确定问题的性质和可能采取的解 决方法
n 确定为有关各方解决问题的时间框架
组织行为学第九章
预警谈话的准备工作
n 尽量不要让问题扩大 n 安排一个不受干扰的安静时间，以便双
组织行为学第九章
下岗或解雇
n 解雇的必要性 n 解雇的标准 n 解雇与劳动法 n 解雇的过程
组织行为学第九章
不良的员工表现
n 不能完成岗位所规定的指标 n 态度恶劣：对公众或同事没有礼貌；对顾客态度粗暴；
不愿与同事合作；不服从命令，不遵守规则；牢骚不 断；不能主动完成任务 n 工作马虎，经常出错 n 不能及时完成任务 n 不能完成对于公司来说是很重要的目标或定额 n 经常迟到、缺勤 n 滥用药物和饮酒过量 n 行为不检点 n 品行不诚实或不道德
惩罚！！”
组织行为学第九章
解雇员工的标准
n 给公司带来负效益者（经济和社会） n 与公司的企业文化相违背者 n 业绩低于最低要求者 n 严重违反公司的规章制度者 n 被公安机关依法追究刑事责任者
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给公司带来负面效益的员工
n 经济效益：在销售部门入不敷出者 n 社会效益：影响公司的形象和声誉者
•亲属责 任
•红ห้องสมุดไป่ตู้为负向作用 •黑色为正向作用
•外部
组织行为学第九章
离职的具体原因分析
n 待遇问题 n 工作匹配的适合性问题 n 发展性问题：晋升、事业成长 n 家庭因素考虑：配偶调动、子女学习和工作 n 单位的成长前景分析：行业成长；竞争力 n 组织的管理水平：工作环境、人际关系、领导
能力、激励机制等 n 区域文化经济差异：地区社会经济发展的不平
组织行为学第九章
2020/11/30
组织行为学第九章
主要内容
n 员工辞退概述 n 员工离职模型 n 员工离职管理 n 员工解雇概述 n 员工解雇标准 n 员工解雇管理 n 特殊岗位员工解雇技巧
组织行为学第九章
员工辞退的含义
n 员工辞退：员工离开组织的过程 n 员工主动的辞退是离职 n 员工被动的辞退是解雇或下岗
积极倾听 n 记录谈话内容
组织行为学第九章
如何处理离职面谈的信息
n 进行书面总结 n 分析离职原因 n 找出问题根源 n 研究改进办法 n 保存谈话资料并定期整理
组织行为学第九章
如何利用离职员工资源
n 离职员工能够为公司介绍合适的员工人 选
n 离职员工可以成为公司的特殊公关人员 n 离职员工可以作为公司的投资者 n 离职员工可以帮助增加公司的士气 n 离职员工是再雇佣的源泉
组织行为学第九章
员工辞退的成本分析
n 遣散成本 n 替换成本 n 怠工成本 n 机会成本
组织行为学第九章
遣散成本
n 准备与遣散金 n 面谈成本与补偿费 n 安全风险：劳资冲突 n 心理风险：谣言，暴力冲突等 n 劳动争议风险：
组织行为学第九章
替换成本
n 招聘广告费用 n 行政及面试费用 n 素质测试费用 n 旅行、搬迁费用 n 各种手册及资料费 n 体检费
组织行为学第九章
明亮：以事实为依据
n 公正、公平和平等 n 依据员工认可的公司
规定 n 有充分的依据
组织行为学第九章
圆滑：充分考虑员工的面子
了解和顺应被辞退员工的心 理
消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处
理（如家访）
组织行为学第九章
体面地解雇员工
n 选择有利的时机：掌握员工的特殊资料 （避开节日、生日、结婚纪念日等）； 充分考虑一般公司的季节性波动（选择 容易找工作的时间：如1-4月；12月份找 工作比较困难）
n 对策 如果是管理方式问题，相互沟通 如果是成长问题，如晋升、成就感等，
可以适当地满足 如果是薪水问题，可以通过奖金方案来
弥补
组织行为学第九章
离职
n 离职模型 n 离职的原因分析 n 离职面谈 n 离职员工跟踪管理
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离职模型
n Price-Mueller（2000） 模型图
n 雇员期望的外界环境条件被称为“环境变量” ，包括机会和亲属 责任
n 雇员期望的工作条件被称为“结构化变量”，包括工作自主权， 分配公平性，工作压力，薪酬，职业成长度，晋升机会，工作单 调性以及内部社会支持
n 雇员自己的期望和价值观，还有着自身的个体特征，这些个体特 征影响着雇员的工作，Price模型中，把这样的个体特征称为“个 体变量” ，包括一般培训，工作投入度，职业匹配度和积极/消 极情感
衡性等
组织行为学第九章
离职的管理对策
n 在招聘中实施现实工作展望技术（real job preview）：降低期望、熟悉文化
n 招聘中了解员工的价值观、职业追求 n 重视员工的个体成长和职业生涯发展 n 提供必要的培训 n 奖惩方面，保持公平性 n 建立畅通的员工沟通体系
组织行为学第九章
正确对待离职员工
励您吗？ n 13.您对公司的制度和规定满意吗？有什么意见和建议？
组织行为学第九章
如何进行离职员工面谈
n 做好准备工作：个人基本资料，离职申请书， 以往考核情况
n 选择合适地点和时间：隐私性，没有干扰 n 营造良好的气氛：信任，避免敌对 n 态度要真诚：离职员工没有义务要接受谈话，
应该积极地关心、关注 n 注意沟通技巧：避免引导性问题，不要太笼统，
质类型与工作方式） n 熟悉员工的情况：了解员工的关系网络 n 做好清晰的工作评估记录：有理有据 n 了解部门和管理层的需求：何时处理应征求相
关部门的意见和建议 n 熟悉劳动政策、法规：孕妇、生病、残疾等
组织行为学第九章
预警谈话制度