如何协调工程建设各方的关系

甲方如何协调工程建设各方的关系工程建设牵涉到建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、监理公司、勘察院、各种政府部门、监测单位、各种市政配套供应公司、周边居民与单位等，一个项目的建设牵涉面广，另外加上利益纠缠，非常复杂。

经常会闹得甲方工程管理人员出师未捷身先死。

如何协调好工程建设各方的关系，确实是很难。

在工程建设中最难的是如何与施工单位处理好关系，施工单位有总包、分包,有乙分包还有甲分包。

建设单位会因进度、质量、工程款、工程量的确认、设计错漏、设计变更等，材料交付的时间、验收、交付地点等，施工工作面移交、施工配合、验收、成品保护等方方面面与施工方发生争议。

如何处理，真是难！1、如何处因此纠纷不断，将工期拖得长长的，最后无法进行结算。

如何才能做到这一点，首先是要订立详细的合同。

合同内容要详实，一些经常做开发的公司甚至将规范条文都列为合同条款，这是一件好事，有利于在施工过程中查阅，也可以降低因引用不同的规范发生争议。

其实是合同要尊从惯例，不能过分特殊化。

在施工分割、工期进度上不能不遵从行业习惯。

遵从行业习惯有利于发挥工人的专业特长和技能，同时可以减少由于不合乎工程建设的自然技术约束而引起的质量、安全事故的发生。

再次是在施工过程中少变更，少变更一方面利于维护甲方重合组织与管理、甲指定品牌厂家的指定，甲方按合同需为施工方提供的服务如解决临时用水、用电、道路等，甲方需按合同支付工程款项，还有一点是甲方应按合理监理关系的重点所在。

如果不能很好地约束好监理的行为，将使甲方处理十分不利的地位。

与监理协作与配合，共同监管好施工，是所有甲方的良好愿望。

劳动强度的职业。

加上生活艰苦。

如果甲方还蔑视他们的工作，他们的工程积极性就没了。

其次是要帮助解决工作、生活上的困难。

现场监理项目组由于规模小不可能单独自行解决好生活、工作条件，因此甲方就应当给与支援。

如解决伙食问题、提供规范、标准文本和各种施工手册和图集，便于监理人员查阅。

其次是要配合监理的工作。

在施工过程中监理难免会与施工方发生争执，这时甲方的支持十分必要而且也很重要。

最后是监督与控制监理的不良行为。

现在的社会现实是各行各业腐败现象普遍，监理也不例外。

与施工方联手来忽悠甲方的事是经常发生的事，因此甲方要监督与控制好监理的行为，比妨在监理签署各种文件前要先得到甲方的认可。

3、与设计、勘察的关系甲方现场工作人员要经常与设计、勘察单位保持必要的联系。

对于任何与设计单位的联系函，都必须经过甲方现场工作人员传递。

对于任何设计变更都必须以甲方现场人员提出书面的要求为前提。

否则就会乱套。

4、与质监、安监等监督部门的关系甲方要按照他们的要求去执行和约束施工方，以免产生不必要的麻烦。

同时要认真研究各种质监、安监方面的条文规定，做法合乎规定的要求。

另外要认真对待质监、安监的监督方案，把它作为一个重要的事情来办理。

处理好质监、安监的关系不仅可以减少不必要的麻烦，而且还可以借助他们的力量，促进施工质量和施工进度。

5、处理好与公司内部各部门的关系一些甲方有自己的的设计、合约、预算部门，甲方工程师还要处理好与这些部门的关系，多沟通可以减少分歧，消除误解。

尤其是在支付工程款项，甲方在支付工程款的问题上一定要征求现场工程师的意见，给予现场工程师一定的参与权和说话权，不然工程师们在现场就无法管理施工单位了。

6、现场管理人员之间的分工与配合在工地现场发生争吵是经常的事而且是有必要的事。

争吵也是工程监管的一个重要手段，因此，需要现场人员在争吵过程中充当不同的触角，有人凶、有人善。

对施工方要用胡萝卜加大棒的策略.【转载】如何处理好设代、甲方、监理、施工四方的关系？从甲方作为参照物，设计要用来抬，作为建筑领域的知识分子群体，技术面子比什么都重要；监理要用来激发，作为目前国内发展最脱轨的群体，应面对现实，激发他们的积极性，能起到意料之外的效果；施工单位要用来哄骗，做为最现实的群体，只要哄他们让他们认为有钱赚，工程上什么事都摆得平。

从设计做为参照物，甲方要用来磨，甲方要急着出图出联系单，胆子大点使用明天主义，几顿饭是有的撮的；监理基本可忽略不计；施工单位的脑子要拿来用，你就可以省下很多时间去画其他的图，麻烦的事让施工单位现场想办法，你拿过来看一下签个字就ok了。

从监理作为参照物，设计要用来铺路，甲方要用来哄，天大地大，衣食父母最大，可怜的监理费可经不起扣；施工单位要用来当弹簧，该骂的场合就骂，该说好话的时候说好话。

从施工单位作为参照物，没用的单位以上三家都是爷，来要口饭吃；厉害的施工单位把以上三家当250，拿出粒芝麻，抱回去的是西瓜。

(这个甲方就是爷爷，总包就是爸爸，监理就是外婆家的人！施工就是儿子~！浅议监理如何处理好与施工单位的关系监理在正确处理与甲方关系的同时，与施工方保持良好的工作关系也是不能少的．那么，我们在履行自己的监理职责和协调与施工方关系时应注重些什么呢？总结起来，有以下几点．第一，我们要在国家相关法律法规和监理委托合同授权范围内严格履行自己监理的意义．第二，少数监理人员，特别是刚步入监理行业中的监理，认为自己是业主派来的，地位高人一等，看不起脏、苦、累、险、素质较低的施工人员．而此时，质量和安全问题，也要提出自己的意见，并要讲究方式方法．第四，我们在开展监理工作时应注意：能在自己职权范围内解决的事情，不要用甲方作＂挡箭牌＂，不要想方设法推脱责任．因为我们是受业主委托进行监理，并对施工单位进行协调、管理、约束．因此，我们要不断提高自身实力，树立好的监理形象，赢得施工方的依赖．第五，当前激烈的市场竞争早已锻炼出一批实力强、管理先进的施工企业，他们的管理方法、施工技术同样也是我们应该汲取的，施工人员的吃苦耐劳、乐观向上的精神也是我们应该学习的．同时，我们也要多进行＂对立统一，换位思考＂，才能促进自身工作能力的提高．甲方、监理、总包——工程中的三国演义(ZZ)话说：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分……。

盖天下之事如此，工程之事亦如此。

列位不信，且听我一一道来。

但有工程，便有甲方、监理、总包三家。

不知道哪位大侠说过，有人的地方就有江湖，此话不假。

工程项目本来就是一个大大的江湖。

君不见，每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。

既然是江湖险恶，初涉险滩前吾等还是认真筹谋一番为好。

论起这工程管理可是个大学问，若搬书来看时，怕不是汗牛充栋，到头发白了时还看不完全。

有鉴于此，今天且不调书担，不搬教条，只从甲方角度把这些年现场协调中一些心得体会与诸公调侃交流一番，算是抛砖引玉吧。

好，咱们言归正传。

工程管理工作中较大的一项就是现场协调。

说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起。

一、甲方建设方派驻现场的管理代表。

主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。

不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。

第一是进度。

建设方最怕的就是工程不能如期竣工。

因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。

第二就是洽商。

由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。

建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。

所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。

因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较审慎。

二、监理监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。

在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。

第一是安全。

当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。

出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。

所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。

以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。

这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。

但这会给甲方的管理造成许多困扰。

因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。

而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。

频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。

为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。

务必使监理方案审批工作在该项施工前完成。

第二是质量。

由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。

一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。

甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。

甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。

三、总包总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。

在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。

第一是资金拨付。

进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。

这个道理浅显，不用分析，没钱当然啥也干不了。

第二是进度。

总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。

不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。

总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。

至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。

第三是洽商。

经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。

所以总包会对洽商高度关注。

而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。

总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。

洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。

兵法云：知己知彼，百战不殆。

在充分了解各家利益着眼点的基础上，诸位便可找出规律，制定行之有效的协调原则。

以下鄙人略谈几点协调管理经验。

1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。

这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。

总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。

而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。

所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。

2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。

这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。

且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。