子公司经营绩效评估办法
子公司考核内容
子公司考核内容
子公司考核内容是对子公司的绩效和表现进行评估和衡量的一项重要工作。
考核内容通常涵盖以下几个方面：
1. 财务表现：通过分析子公司的财务报表和财务指标，评估其盈利能力、偿债能力、流动性和资产负债状况等。
这可以帮助公司了解子公司的财务健康状况和经营效率。
2. 市场份额：考核子公司在市场中的竞争地位和市场份额。
通过市场调研和数据分析，了解子公司的产品销售情况、市场份额增长率和竞争对手的表现。
3. 客户满意度：通过客户调研和反馈，评估子公司的客户满意度。
了解客户对子公司产品和服务的评价，包括产品质量、交货准时性、售后服务等方面。
4. 内部管理效率：考核子公司的内部管理效率和组织运作情况。
包括人力资源管理、生产流程优化、成本控制和运营管理等方面。
5. 创新能力：评估子公司的创新能力和研发实力。
了解子公司的研发投入、新产品开发情况以及创新成果转化能力。
6. 社会责任：考核子公司的社会责任履行情况和可持续发展表现。
包括环境保护、员工福利、社区支持等方面。
在进行子公司考核时，需要制定相应的考核指标和评估体系，并根
据具体情况进行权重分配。
此外，考核结果应及时反馈给子公司，并采取相应的改进措施，以提升子公司的绩效和表现。
子公司考核是提高公司整体绩效和管理水平的重要手段，通过对子公司的全面评估和监控，可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决。
只有通过科学合理的考核，才能不断提升子公司的管理水平和业绩，为公司的可持续发展提供有力支持。
国企集团子公司绩效评级方案
国企集团子公司绩效评级方案背景为了更好地评估国企集团子公司的绩效，制定一个合理的评级方案是必要的。
评级方案能够帮助集团管理层了解各个子公司的绩效表现，并采取相应的管理措施，以优化整个集团的运营。
目标本绩效评级方案的目标是：- 提供一个简单且易于理解的评级体系，方便集团管理层对子公司绩效的评估；- 避免法律复杂性，确保评级方案的合法性和适用性；- 不引用无法确认的内容，保证评级方案的可靠性和准确性。
方案以下是国企集团子公司绩效评级方案的主要内容：评级指标评级指标是用来衡量子公司绩效的关键要素。
我们建议以下指标作为评级的基础：1. 财务指标：包括净利润、营业收入、资产负债率等；2. 市场指标：包括市场份额、销售增长率等；3. 运营指标：包括生产效率、员工满意度等；4. 客户指标：包括客户满意度、客户投诉率等。
评级等级为了简化评级结果的表达，我们建议使用以下等级划分：- A级：表示优秀绩效；- B级：表示良好绩效；- C级：表示一般绩效；- D级：表示较差绩效；- E级：表示糟糕绩效。
评级流程评级流程应该具有透明、公正和可操作性。
建议以下评级流程：1. 收集子公司的相关数据和信息；2. 根据评级指标对子公司进行评估；3. 将子公司的绩效与评级等级相匹配；4. 向集团管理层报告评级结果；5. 根据评级结果采取相应的管理措施。
评级报告为了向集团管理层提供清晰的评级结果，建议编写评级报告。
评级报告应包括以下内容：1. 子公司的评级等级和相应的绩效指标；2. 对子公司绩效的解释和分析；3. 建议的管理措施和改进方向。
结论国企集团子公司绩效评级方案是一个简单且易于操作的评估体系，可以帮助集团管理层更好地了解子公司的绩效表现，并采取相应的管理措施。
评级方案应基于可靠的指标，避免法律复杂性，并以简洁的方式向管理层提供评级结果和建议。
子公司考核管理办法
子公司考核管理办法本考核办法采用定量和定性相结合的方式，具体包括以下考核方式和方法：1.定量考核：对各项指标进行量化评估，采用评分制度进行打分，并根据得分情况进行排名。
2.定性考核：对子公司的管理、运营、风险控制等方面进行综合评估，采用文字描述和案例分析等方式进行评价。
3.综合考核：将定量和定性考核结果进行综合分析，形成最终的绩效评价结果。
第四章考核结果处理第十一条考核结果处理1.考核结果应当及时向被考核子公司反馈，并在公司内部公示。
2.对于考核结果不达标的子公司，应当及时采取措施进行整改，并制定整改方案，经考核领导小组审核后实施。
3.对于考核结果优秀的子公司，应当采取激励措施，鼓励其继续保持良好的工作成绩。
第五章附则第十二条本办法解释权归公司考核领导小组所有。
第十三条本办法自颁布之日起施行。
公司采用两级考核方式，以年终审计数据为依据，由考核办核定成绩和考核领导小组审核确认。
考核原则以计划目标责任书为基础，以关键绩效指标净利润为最终考核依据。
第四章考核内容及流程包括责任书的确定、考核指标的确定、净利润奖励指标的确定、考核指标的修正、奖励资金来源和考核流程。
在每年第一季度，考核办制定《XXX（子公司）年度计划目标责任书》，其中净利润目标为子公司当年经审计的净资产乘以相关百分比确认。
各子公司负责人与公司签订《XXX （子公司）年度计划目标责任书》，确定子公司的考核目标，并约定每季度的经营目标、结算产值目标、净利润目标、企业其他管理目标等要项。
各子公司负责人应及时向公司企业运营部负责子公司考核人员上报完成情况，作为季度考核依据。
净利润奖励指标为考核核心，各子公司签订责任书后，针对考核基础的上浮率核算奖励资金对子公司进行奖励。
考核指标的修正需要经责任人提出，考核办与子公司协商一致，报公司考核领导小组审批同意后，可以进行调整和修正。
奖励资金来源为子公司纳入工资总额中，按照子公司工资体系进行发放。
子公司负责人可以把奖励分配给其所在的经营班子成员或员工。
子公司绩效考核方案
子公司绩效考核方案1. 引言子公司是集团公司组织架构中的重要组成部分，其绩效考核对于整个集团的经营发展具有重要意义。
本文档旨在制定子公司绩效考核方案，以确保子公司能够科学、客观地评估员工的绩效，从而推动企业的可持续发展。
2. 考核目标子公司绩效考核的总体目标是提高员工的工作效率、激励员工的积极性，促进子公司整体绩效的改善。
具体包括以下几方面目标： - 评估子公司员工的个人绩效，确定岗位职责和工作目标的完成情况。
- 发现和培养优秀人才，激励员工的个人成长和发展。
- 提升子公司整体绩效水平，推动业务增长和市场竞争力的提升。
3. 考核指标子公司绩效考核的指标体系应根据子公司的业务特点和发展需求进行设计。
以下是一个常见的子公司绩效考核指标的示例： 1. 业绩指标：包括子公司的销售额、利润、市场份额等指标。
2. 项目管理指标：评估子公司的项目管理效果，包括项目完成的质量和进度。
3. 客户满意度：通过客户满意度调查等方式，评估子公司的客户服务水平。
4. 员工评价：通过员工的自评和同事评价等方式，评估员工的工作表现和团队合作能力。
5. 绩效改进：评估子公司的绩效改进措施实施情况，包括员工培训、流程优化等方面的改进。
6. 战略目标：评估子公司在集团战略目标的达成情况。
4. 考核流程子公司绩效考核应遵循以下流程： 1. 目标设定阶段： - 子公司管理团队与员工共同制定年度目标，明确工作重点和期望结果。
- 制定个人岗位责任书，明确每个员工的工作职责和绩效指标。
2. 考核执行阶段： - 员工根据岗位责任书，定期完成工作任务，并记录工作过程和结果。
- 定期召开绩效评估会议，由直线上级和员工共同评估员工的绩效，并记录评估结果。
3. 考核汇总和反馈阶段： - 子公司管理团队根据评估结果，进行绩效分析和整理。
- 向员工反馈绩效评估结果，同时制定个人发展计划和绩效改进措施。
4. 绩效考核结果审批和奖惩： - 集团公司或上级管理层对子公司绩效考核结果进行审核和决策。
国营企业集团公司子公司绩效评价方案
国营企业集团公司子公司绩效评价方案背景国营企业集团公司下属的子公司绩效评价是确保公司运营有效和持续发展的重要手段。
通过对子公司的绩效进行评估，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改进和调整。
因此，制定一套科学合理的绩效评价方案至关重要。
目的本绩效评价方案的目的是全面了解和评估国营企业集团公司子公司的运营情况，包括其财务状况、市场地位、管理能力和发展潜力等方面。
通过评估得出的结论，将有助于决策者制定针对性的管理和发展策略，提升子公司的整体绩效水平。
评价指标为了全面评估国营企业集团公司子公司的绩效，我们将根据以下指标进行评价：1. 财务绩效：包括子公司的盈利能力、资产利用率、现金流状况等方面的指标。
2. 市场地位：评估子公司在市场竞争中的地位和影响力，包括市场份额、品牌知名度等指标。
3. 管理能力：评估子公司的管理能力和内部运营效率，包括人力资源管理、项目执行能力等方面的指标。
4. 发展潜力：评估子公司未来的发展潜力和可持续发展能力，包括市场扩展能力、创新能力等指标。
评价步骤为了确保评价的客观性和科学性，我们将按照以下步骤进行评价：1. 数据收集：收集子公司的财务报表、市场调研数据、人力资源情况等相关信息。
2. 指标设定：根据评价指标，制定具体可量化的评价指标和权重。
3. 数据分析：对收集的数据进行分析和比较，得出相应的评价结果。
4. 绩效评估：根据评价结果，对子公司的绩效进行评估，并提出改进建议。
5. 反馈与改进：将评价结果和改进建议及时反馈给相应子公司，追踪改进情况并进行后续评估。
注意事项在执行评价过程中，需要注意以下事项：1. 数据收集的准确性和完整性，需要确保数据来源可靠且真实可信。
2. 指标设定和权重分配应根据子公司的实际情况进行调整，以确保评价的客观性和公正性。
3. 在评估过程中，不得涉及非法和违规行为，确保评价过程的合法性和合规性。
4. 在反馈与改进阶段，应与子公司进行沟通和合作，共同制定改进计划，并跟踪改进成效。
集团公司对子公司绩效考核体系
集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。
这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。
2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。
3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。
4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。
二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。
根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。
根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。
2. 实现“ 三赢” 。
（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
子公司员工绩效考核方案
子公司员工绩效考核方案一、背景介绍随着企业的发展壮大，越来越多的企业选择成立子公司来管理不同的业务板块，以提高效率和分工明确。
而对于子公司来说，员工绩效的考核尤为重要，能够直接影响到子公司的业绩、发展和企业文化的塑造。
因此，制定一套科学合理的子公司员工绩效考核方案是至关重要的。
二、目标设定1.确定目标：根据子公司的业务规模和目标，确定员工绩效的考核目标，例如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.设定指标：将目标细化为具体的量化指标，例如销售员的销售额、市场部门的市场份额增长率等。
3.制定时间表：在每个考核期间内，确定具体的考核时间表，包括目标设定、绩效评估、结果公示等环节。
三、考核内容1.个人绩效考核：通过对个人能力和实际工作表现的评估，确定员工在销售、服务、人际关系等方面的绩效。
-销售人员的绩效评估主要考核其销售额、客户拓展情况、客户满意度等指标。
-服务人员的绩效评估主要考核其服务态度、解决问题的能力、客户投诉情况等指标。
-各部门经理的绩效评估主要考核其团队管理能力、部门的绩效目标完成情况等指标。
2.团队绩效考核：通过对团队目标的达成情况进行评估，确定团队的绩效。
-部门经理应根据团队的实际工作情况，制定合理的目标，并将团队的目标与个人目标相结合，综合评估团队的绩效。
-团队绩效评估应综合客户满意度、工作完成率、工作效率等指标，并考虑团队人员的配合度和协作能力。
3.个人能力提升：考核中不仅要评估员工的工作绩效，还要关注员工的个人能力提升情况。
-员工应完成一定的培训学习任务，通过培训学习获得新知识和技能，提高自身的能力水平。
-子公司可以提供机会给员工参与外部培训、研讨会和专业证书考试，以提高员工的专业素质和个人能力。
四、考核方法1.绩效评估表：通过制定绩效评估表，对个人及团队的绩效进行评估。
-绩效评估表应包括各项指标的权重、评分标准和评分方法等内容，以确保评估的公正性和客观性。
-可以使用定量评估方法，例如销售额的增长率、客户满意度的得分等，也可以使用定性评估方法，例如对员工工作态度和团队合作精神的评价等。
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日照钢铁控股集团有限公司
子公司经营绩效评估办法
IA主办
2015年4月13日订定
第一章总则
第一条为提升子公司经营成效，达成集团经营发展目标，特订定本办法。
第二条本办法所称子公司之定义系指由本公司直接控制他公司之人事、财务或业务经营者，该他公司为子公司。
第三条本法办法所称子公司事业负责人系指子公司董事长及总经理。
第二章经营绩效评估
第四条办理子公司经营绩效评估之目的如下：
一、执行对子公司经营管理之监理业务。
二、提升子公司经营成效，达成集团发展目标。
三、作为执行集团人力资源管理之参考依据。
第五条子公司经营绩效评估主要项目如下：
一、经营绩效财务指标。
二、管理品质与效率。
三、业务拓展与公司发展。
四、公司治理与工安管理。
五、集团政策与业务配合。
六、自我评估。
第六条子公司经营绩效评估以年度为基准，配合各子公司年度预算及决算办理，分为考评标准设定、期中追踪与考评标准调整、绩效核定及后续追踪四个步骤，由总经理担任绩效评估作业召集人，由相关单位组成评估作业小组，其办理程序及时程如
下：
一、考评标准设定
考评年度开始时，应参考前一年度评估作业执行状况、产业景气发展趋势、及子公司董事会通过之经营发展策略与考评年度预算，研拟考评年度之标准设定原则陈报董事长核定，再依据核定原则与各子公司研商订定考评年度之经营绩效评估细目、评估标准及其配分权数，提请评估作业小组审议后，陈董事长核定，并以书面通知各子公司实施。
子公司应配合作业需求，提供必要之经营、产业及市场资讯，以利考评标准设定作业之进行。
二、期中追踪与考评标准调整
（一）各子公司应于考评年度七月二十日前，填报考评上半年（一至六月）之经营绩效实绩值，送交本公司，俾瞭解其期中经营绩效，本公司得视需要至子公司作实地查证稽核，以瞭解子公司绩效目标执行情形，并于七月底前汇整子公司上半年绩效执行情形，提报评估作业小组讨论。
评估作业小组得就子公司应否调整年度预算目标做成建议，送请董事长核定后通知子公司办理。
（二）各子公司应检讨全年度之预算目标，若检讨后之预算目标与其董事会原定目标差距达±20%以上，或经本公司告知应调整年度预算目标时，子公司应提出当年度预算目标修正案，于九月底前经其董事会通过后，依据修正之预算目标，协商调整年度考评标准财务指标及相关项目下各项细目之评估标准，陈董事长核定后，做为年度考评标准。
三、绩效核定
考评年度结束后，各子公司应于次一年度二月底前，依据会计师核查之财务报表，填报考评年度全年之经营绩效实绩值，送交本公司，由本公司视需要至各子公司推行实地查证稽核及工作访谈，参酌子公司经营绩效资料及访谈结果，加具审查意见，并依据前二款核定之考评标准计算绩效成绩，经评估作业小组审议后，于四月底前陈董事长核定绩效成绩及等第。
四、后续追踪
经营绩效评估结果经董事长核定后函告子公司，其中如有应改善事项，应并入次年度稽核追踪项目，持续办理。
第七条经营绩效评估细目及评估标准之订定，应考量各子公司所述产业特性及集团所赋予之发展任务，并参考下列三项数据，以建立客观评估机制，惟子公司尚未
正式运营前，得经协商另订评估标准：
一、与过去经营实绩比较：激励子公司持续逐年提升经营绩效。
二、与预算目标比较：激励子公司超越年度预算目标。
三、与同业比较：激励子公司成为同业内具高度竞争力之公司。
经营绩效评估项目（细目）、考评标准及分配权数说明暨经营绩效评估细目及内容说明如附件一、二。
第三章经营绩效评估结果之运用
第八条子公司经营绩效评估结果，供下述运用：
一、作为培育集团企业经营管理人才之能力发展、职务历练及选调之参考依据。
二、作为各子公司事业负责人年度调薪、特别绩效奖金或薪资所得补偿发给之参考依据。
三、作为审查各子公司年度调薪之参考指标。
第九条子公司经营绩效评估结果分为优等、甲等、乙等及丙等，评定标准如下：
一、加权评分为评定绩效等第的主要依据，各绩效等第对应之加权评分如下：
二、子公司如有特殊优良事迹，对提升集团声誉有重大贡献者；或虽已竭尽努力经营事业，仍因受限产业景气及本身不利经营条件，致加权评分偏低者，得由董事长专案核定较佳之绩效等第，不以加权评分为评定等第的依据。
三、子公司如发生重大公司治理弊端或连续工安事故，对集团声誉造成严重负面影响者，得由董事长专案核定较低之绩效等第，不以加权评分为评定等第的依据。
第四章附则
第十条本办法经董事长核定后发布施行，修正时同。
经营绩效评估项目（细则）、考评标准及分配权数说明附件一
一、评估项目：经营绩效评估主要项目如下：
（一）经营绩效财务指标；（二）管理品质与效率；
（三）业务拓展与公司发展；（四）公司治理与工安管理；
（五）集团政策与业务配合；（六）自我评估。
二、评估细目：各个绩效评估项目再分为若干细目据以评估绩效，绩效评估项目得涵括之细目及其内容说明如附件二。
各子公司实际列入年度绩效评估之细目，得参考附件二所示细目，以每个项目选择1至4个细目为原则，子公司亦得依其个别之经营目标、发展策略与行业特性，另订适宜之评估细目。
三、考评标准：评估项目第一至第三项其考评标准应尽可能以数据表示，应秉持目标管理原则，研订子公司考评细目与考评年度应达成目标，并依目标达成程度，以远高于目标值、略高于目标值、符合目标值、略低于目标值、远低于目标值等五种标准，设定不同达成情况下之评分，以5分为最佳，依次逐减，作为考评标准。
第四至第六项由评估作业小组提出评分建议，经本公司总经理初评后，由董事长核定。
四、分配权数：
（一）各绩效评估细目另订其配分权数，各子公司评估细目之配分权数结构，依其公司行业特性、经营阶段之状况个别研订。
（二）评估项目第一至第三项权数占总权数75%，其中经营绩效财务指标项目之权数以35%为原则。
第四与第五项占总权数25%。
（三）评估项目第六项自我评估不占配分权数，由评估作业小组摘要子公司提报之自我评估重点，纳为第四项公司治理与工安管理，及第五项集团政策与业务配合之评分依据，并陈报董事长作为依本办法第九条评定绩效等第之参考依据。
五、绩效成绩与等第：子公司于各评估细目之评分，按其配分权数加权计算后之结果为其年度绩效成绩，全部子公司之绩效成绩由本公司汇整，并分析该年度全部子公司绩效成绩之分布状况，循行政程序陈报董事长核定绩效等第。
六、建厂中之公司：采专案管理方式，评估项目依建厂进度以“建厂工程进度”、“管理制度与资管系统建立”、“销售布局”、“人才培育”、“工安管理”、“公司治理”及“集团政策与业务配合”等项目为原则，于年度结束后并其他已营运之公司绩效评估资料，陈报董事长核定绩效等第。
经营绩效评估细目及内容说明附件二一、经营绩效财务指标（注一）
二、管理品质与效率
三、业务拓展与公司发展
四、公司治理与工安管理
五、集团政策与业务配合
六、自我评估
备注：
一、公司列入年度绩效评估之细目，以每年项目包含1-4个细目为原则，子公司亦得依其个别之经营目标、发展策略与行业特性，另订适宜之评估细目。
二、向关系人销货金额之认定，以该项业务系由关系人直接以议价方式，交由子公司承包或取得销售权作为判定原则。
向关系人进货金额之认定，以关系人采优先保障供料给子公司之方式（书面或口头协议）作为判定标准。
三、重大投资案系指持股10%以上或金额人民币1千万元以上之转投资，或人民币1千万元以上之固定资本支出。