分销渠道冲突-麦肯锡
分销渠道冲突的成因与协调机制
分销渠道冲突的成因与协调机制分销渠道冲突，这话听起来就有点复杂对吧？其实说白了，就是不同的销售渠道之间出现了摩擦，像邻居家吵架一样，闹得不可开交。
想象一下，一个商家有线上店铺和线下门店，这俩“兄弟”有时候可就不太和睦了。
线上说：“我价格便宜，顾客都喜欢我。
”线下则回嘴：“哎，你这是抢我生意！”你看，这就开始了“兄弟反目”的戏码，真是让人哭笑不得。
要说这冲突的原因，真的是五花八门。
价格差异绝对是个大头。
线上往往能提供更低的价格，毕竟没有门店的租金和人工成本。
这时候，线下的小伙伴就有些不干了，心里默念：“凭什么你可以便宜，我可是在这儿开店守着呢！”还有就是促销活动，线上线下都想出奇招，结果就导致了顾客的选择困难。
想想看，顾客来到门店，看到折扣，心里想着：“这边便宜，回家还得再查查网，真是烦人！”产品的可得性也很关键。
有些产品在线上显示有货，但线下却没有，顾客气得直咕哝：“这到底是怎么回事？”顾客心里越是失望，渠道之间的矛盾就越发尖锐。
信息不对称也能搅和一池春水，线上和线下的数据不一致，真是让人摸不着头脑，像是在猜谜一样，搞得大家都心烦意乱。
说到解决这些问题，那可得从协调机制入手。
沟通至关重要。
想想看，假如线上线下能坐下来喝杯咖啡，聊聊各自的烦恼，问题不就迎刃而解了吗？各自说说自己的需求，建立一种信任感，感觉就像和朋友聊八卦，轻松又自在。
这样一来，分歧也能慢慢消除，大家都能找到共赢的办法。
设立一个透明的价格机制也是个不错的主意。
比如说，统一价格，线上线下都能遵循同样的规则，顾客心里也会觉得更踏实。
这样，分销渠道之间就能少些纠纷，大家都朝着同一个方向努力，真是一箭双雕。
还可以进行合理的利润分配，确保各个渠道都能获得应有的回报，大家都能笑哈哈，何乐而不为？定期的培训也很重要。
让线上线下的团队都能了解对方的运作方式，像打游戏一样，明白各自的角色，才能团结协作。
这样一来，双方在面对问题时，就能像打铁还需自身硬一样，互相帮助，共同面对挑战。
分销渠道的冲突与对策
分销渠道的冲突与对策渠道成员之间经常会存在冲突。
企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。
因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。
一、分销渠道冲突的表现形式（一）渠道冲突的类型1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。
2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。
3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现1．价格方面。
渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。
分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。
2．存货水平。
制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。
分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。
同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。
3．资金占有方面。
制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。
尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。
4．大客户因素。
分销渠道冲突解决方案
分销渠道冲突解决方案分销渠道冲突解决方案对渠道冲突问题进行了分析，并提出了相应的解决对策和解决程序，有利于公司解决分销渠道冲突问题。
下面是某公司的分销渠道冲突解决方案，供读者参考。
分销渠道冲突解决方案一、目的为了协调渠道成员之间的关系，减少渠道成员之间的业务冲突和利益冲突，或者更好地解决渠道成员之间的冲突，提高公司营销资源的利用效果，特制定本方案。
二、了解渠道冲突形式当渠道成员之间发生冲突时，公司首先应当要做的就是了解冲突的形式及性质。
（一）横向冲突横向冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。
（二）纵向冲突纵向冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。
（三）交叉冲突交叉冲突是指两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。
三、调查、分析引起渠道冲突的原因一般来说，引起渠道成员之间产生冲突的原因主要包括以下八个方面。
公司可以从这八个方面着手分析，快速找出问题的症结，以便有针对性地制定解决方案。
（一）目标错位不同渠道成员对公司的效率目标或效益最大化目标的理解有偏差。
（二）角色不一致模棱两可的渠道成员角色定位导致渠道成员的角色认知不一致，某一渠道成员的行为超出了其他成员角色预期的可接受范围。
（三）业务领域冲突渠道成员对业务领域的某些地方未达成共识，导致产生以下两种情况。
①渠道成员未对自身在整个渠道系统的经营范围有明确的认知。
②渠道成员的业务领域有部分重叠。
（四）欠缺沟通①公司没有或未及时与渠道成员交换重要信息。
②沟通受到外界干扰（如公司内部的术语、缩写等的干扰）。
（五）方法差异渠道成员对实现预期目标采取不同的方法，或者对解决问题的方法发生争议时，也会产生业务或利益冲突。
（六）价值观差异公司与渠道成员、渠道成员之间对公司管理理念、价值观等有着不同理解。
（七）资源稀缺资源稀缺、资源的分配不均也是导致渠道成员冲突产生的重要原因之一。
（八）营销环境恶劣包括渠道成员不合作或报复制造商等。
四、渠道冲突的处理针对上述不同原因产生的冲突，应制定不同的解决方案。
分销营销第六章渠道冲突与管理
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冲突频度
高水平冲突区 中水平冲突区 低水平冲突区 冲突强度
分
销
冲突的重要程度
管
理
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渠道效率
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低水平 冲突
中水平 冲突
高水平 冲突
O
C1 C2
冲突水平和渠道效率之间的关系图
冲突水平
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第二节 当前渠道冲突的主要问题及治理
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4、经销商“开闸泄洪” 商家努力试销，争夺经销权。 厂家鞭打快牛，盲目加量。
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5、销售管理与业务员的职业 道德 销售管理不力。 业务员的职业操守。
此外，经销商的资金紧张，市场报复等等， 也会引起窜货。
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第一节 渠道冲突
渠道冲突的概念 渠道冲突的类型 渠道冲突的原因 冲突水平与影响分析
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一、渠道冲突的概念
是指渠道成员意识到另一个渠道成员正 在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲 其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而 引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。
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1、恶性窜货
是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以 外的市场倾销产品的行为。
2、自然性窜货
是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己 辖区以外的市场倾销产品的行为。
3、良性窜货
分
销 是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流
管 理
通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重
第六章分销渠道冲突和协调PPT课件
复习思考题
1.渠道冲突主要是由哪些原因造成的？ 2.如何做好渠道冲突的前期防范工作，以防患于未然？ 3.解决渠道冲突应坚持哪些原则？可采取哪些对策？ 4.造成串货的主要原因有哪些？应如何从增强企业自身的渠道管理能力
入手，堵住串货源头？
案例分析思考与讨论 1.为何零售商刚开始时会大量进货，而到后来就不再进货了？运用渠道
1.渠道冲突管理的目标
渠道冲突对策的目标可以描述为：把冲突控制在渠道成员可以忍受的范围内，限 制和消除渠道冲突给分销渠道整体所带来的不利影响；促进渠道成员之间的共识 与合作，并尽量确保各渠道成员的利益，使其不因渠道冲突而受到损害；最终使 企业制定的分销渠道战略得以顺利实施，并达到预期目标。
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6. 2 分销渠道冲突的处理
5.预先设计解决渠道冲突的策略，加强危机管理
在确立共同目标、加强信息沟通与合作的基础上，渠道管理者必须预先设计好解 决渠道冲突的预案，加强危机管理的意识，建立健全危机管理机制。
6.合理使用渠道权力，防止权力滥用
在权力的使用上要慎用强制权力，多用非强制权力。
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6. 2 分销渠道冲突的处理 6.2.2 解决渠道冲突的目标和原则
6.2.1 渠道冲突的前期防范
1.做好分销渠道的战略设计和组织工作 2.做好中间商的选择工作 3.权利和义务的规范与平衡
（1）价格政策。 （2）买卖条件。 （3）中间商的地区权利。 （4）双方应提供的特定服务内容。
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6. 2 分销渠道冲突的处理
4.建立渠道成员之间的交流沟通机制
作为企业一定要建立相关的沟通机制，以实现渠道中的信息共享，保证在同一个 分销系统中信息的畅通。渠道管理者要时刻观察和关注渠道成员，衡量他们的满 意程度并收集意见和建议，及时发现问题。
分销渠道突围系列(十)--冲突处理
分销渠道突围系列（十）－－冲突处理第一方面是分销渠道的良性冲突。
例如分销渠道的创新、新业态的出现、分销成员因为拓展市场、扩大销量、扩大市场份额，企业为了推广新产品、拓展新渠道、实施新计划而发生的各种冲突。
这种冲突总体上说是促进市场发展，加强流通，加快网络的发展速度的，因此对于市场、对于消费者是有利的，给分销成员带来了销售的动力，给消费者带来了购买的方便性和价格的实惠；第二方面是分销渠道恶性冲突。
例如假冒伪劣产品的横行，区域窜货的猖獗，不正当竞争的泛滥等等等等。
任何企业，任何分销渠道都不可能做到风平浪静，利益平衡，在分销渠道的冲突处理中，企业只有不断提高经营管理水平，才能不断化解分销渠道的冲突，让分销渠道在冲突中健康成长。
从分销渠道的冲突类型来看，主要表现如下表：往往在一个企业的分销体系中，同时存在着上表各种类型的冲突，不同品牌和同一品牌的冲突大多数是良性冲突，而分销渠道成员之间的冲突却十分有害，尤其是窜货，我们在下面的篇幅中加以说明。
如何处理分销渠道的冲突呢？从企业与分销成员的冲突处理上分析：从分销成员与分销成员的冲突处理上分析：归根结底，分销渠道的冲突是利益之争，不论是济南七家商场拒售长虹彩电事件，还是天津十大商场联合抵制国美公司事件，还是发生在各地区接连不断的分销商之间的争斗，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道控制权而引起。
企业在处理分销渠道冲突中应该保持清晰的思路，分清冲突的来源——在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销渠道成员的竞争意识，对分销渠道的建设发展起到促进作用。
设计冲突的目的是激发分销成员的活力，因此，企业在管理条件许可的情况下一方面可以增加区域市场分销成员的数量来制造竞争，以降低分销渠道主宰者或分销领导者的反控制力，另一方面在自身的市场占有率不高或者市场体系不健全的时候适当倒货，以促进市场尽快进入火暴状态。
当然，设计分销冲突必须掌握好火候，也必须能够收放自如——只有这样，才能充分地体现激发分销渠道活力的设计原则。
论分销渠道的冲突处理与分销渠道控制
论分销渠道的冲突处理与分销渠道控制徐建华内容摘要：任何企业的产品要进入市场，到达消费者（用户），都要通过一定的分销渠道。
随着营销渠道结构日趋复杂，渠道冲突的发生越来越频繁，形式也是多种多样。
渠道冲突如处理不好，会严重影响企业市场营销目标的实现，甚至会给企业带来灭顶之灾。
本文分析了分销渠道冲突的实质、内容及表现形式，着重论述当分销渠道发生恶性冲突时企业通常采取信息保护型的渠道冲突处理策略，以及企业为防患未然采取沟通、规范渠道成员的权利义务、激励、利润控制、库存控制和促销方案控制以及掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商等手段对分销渠道进行控制。
关键词：渠道冲突冲突处理分销渠道控制Discourse on Treatment of The DistributionChannel Conflicts and Control over TheDistribution ChannelAbstract: Any production of enterprise must be sail in market,so the consumer may buy it.The productions used to be delivered in distribution channel.As the complication of marketing channel structure increases,channel conflicts occur more and more frequently and their forms are diversified.Handled improperly,channel conflicts may seriously threaten the realization of marketing targets,or even invite disaster to an enterprise.This article analysis substance,content,forms of the distribution channel conflicts,and the article discuss when the serious conflicts occur in distribution channel,the enterprise use message protection countermove.In order to control the distribution channel,enterprise use lots of tools which contain communication,standard rights and duties,encourage,the control over profits,sales promotion,stock,more and more intermediation.Keywords:distribution channel conflicts treatment of distribution channel conflicts control over the distribution channel前言分销渠道亦称营销渠道、交易渠道或配销渠道，是指产品或服务从生产者向消费者转移所经过的通道、交易渠道或配销通路。
分销渠道管理第八章分销渠道冲突及其解决
论点2：渠道成员之间始终处于一种对立统一状态。
二、渠道冲突的类型1
性质维度： 良性冲突：不会对产品、市场及厂商关系造成
根本影响和实质性变化的冲突形式，比如：
——经营权/返利/价格/促销/费用/产品等 ——渠道动力！/ 激活——鲶鱼效应！
恶性冲突：会对产品、市场及厂商关系造成根 本影响和实质性变化的冲突形式，
理由：
1、追求利益是渠道的天性！ 2、分销渠道成员都是独立的经济实体！ 3、渠道的复杂性和管理水平的有限性！
所以： 从这个意义上讲，跨区域冲货是无法完全避免
的。但我们总是有办法去减少和控制这种恶性 窜货现象的发生，保护厂商利益。
五、治理 “窜货”的有效办法
1、必须严格设计和执行分销层次与价格层次相 匹配的级差价格体系。
声誉及渠道关系的恶性销售行为。
如图（A区域经销商窜货）
低价
低价
低价
前提：畅销产品、品牌 / 现代区域经销制
一、“窜货”是一种恶性销售行为
“窜货”现象之中国特色！ “窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经
营杀伤力很强的营销病症，特别是对有深厚品 牌积累的企业。”
1、——它被誉为“渠道的顽疾” ； 2、——内行人把它视作“洪水猛兽”； 3、——“窜货”是真正的“渠道杀手”。
11、沟通不畅造成误解
12、一方发展滞后拖后腿
四、渠道冲突解决思路
1、沟通 2、合作 3、政策调整 4、战略联盟 5、谈判 6、调解 7、仲裁 8、法律手段 9、清除
五、渠道冲突的核心问题
渠道冲突如何转化为 渠道动力？
“窜货”及其治理
专题1：渠道冲突如何转化为渠
道动力？
第七章 渠道冲突及其解决
关于渠道冲突
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分销渠道冲突 何时会有危险
Ｃｈｒｉｓｔｉｎｅ Ｂ． Ｂｕｃｋｌｉｎ Ｐａｍｅｌａ Ａ． Ｔｈｏｍａｓ－Ｇｒａｈａｍ
Ｅｌｉｚａｂｅｔ Ａ． Ｗｅｂｓｔｅｒ
将抱怨与具体的经济事实分开 有冲突 必然有解决的方法 不要过激反应 但也不要坐视无睹
今天的制造商通过各式各样的分销渠道来销售产品 从沃尔玛大型超市
（Ｗａｌ－ａｒｔ）到万维网（Ｗｏｒｌｄ Ｗｉｄｅ Ｗｅｂ） 可谓是应有尽有 由于制造商往往 会使用多种分销渠道 不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种 客户群的现象 当这种情况出现时 我们称之为分销渠道冲突 一旦发生此 类冲突 原因常常需追溯到制造商这个源头
寻找渠道中的正确合作伙伴经常与选择何种分销渠道具有同等重要的战 略意义 为防止过度依赖不可靠的分销商 制造商需要监控分销商的运作情 况 并与其一起工作提高分销商的技能和实力 此外 有时候换掉分销商也 不失为是一种英明之举
第四 一个分销渠道的衰退是否真会影响制造商的利益？有时候 渠道衰 退是因为整个渠道经济的迁移 或是消费者偏好的变化 有一个恰当的例子 七八十年代 美国的烟草分销商运作十分不经济 效益不断下滑 而这背后 的原因是 烟草分销售商是一个分销网络支离破碎的时代的残留物 并 不 适应将来的发展 鉴于此 烟草商拒绝继续支持烟草分销商 而将更多的精 力给予了代表未来的大规模分销商
有时 制造商的风险甚至会很高 让我们看看几个发生在美国的真实案 例 希斯宠物食品公司（Ｈｉｌｌ＇ｓ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｄｉｅｔ）由于在连锁超市试验其 店
中 宠物商店新概念 而失去了专业宠物商店和动物食品商店对它的有力支 持 因为连锁超市这个分销渠道对后者构成了相当大的竞争威胁 在汽车行 业 专门经销日本汽车替换引擎的霸主 ＡＴＫ 公司 在一项试图削减分销 商数量 将产品直销给个体机修商和安装公司的计划中 失去了其垄断地位
何时行动
回答上述四个问题 可以使制造商更好地判 断哪种分销冲突才是真 正有危险的 如果某种 冲突的确隐含着巨大的 危害性 而且制造商有 大量的产品需要通过这 条分销渠道 那么制造 商就必须采取行动来缓 解形势（图示 １） 在作 决策之前 制造商必须将从现有批量中可获得的成本优势 从现有分销渠道 中获得的相关利润 与进入新渠道的经济利益相比较 同时也须考虑到现有 分销渠道采取报复行动的可能性以及在此种情况下可引发的额外费用
冲突会有多种表现形式 有些是无害的 只不过是竞争激烈的市场环 境中的一点摩擦而已 有些冲突会对制造商有利 因为它能导致优胜劣汰 迫使那些过时的 运作不经济的分销商努力去适应竞争环境 否则就会自动 消亡 但有些冲突的确极具杀伤力 甚至足以动摇最佳产品的经济值
危险的分销冲突常常发生在当一种渠道瞄准的是已经有另一种渠道在服 务的客户群之时 这种情况会导致分销渠道经济的恶性发展 造成受威胁的 分销渠道或者采取手段报复制造商 或者干脆停止销售制造商的产品 无论 上述哪种情况发生 制造商都会受到损失
满足的市场 举例而言 可口可乐公司在日本安装第一批自动售货机时 曾
招来零售商的一片反对声 然而 事实成功地表明 虽然自动售货机也是服
务于同样的客户群 但它是在别的场合发挥着不同的作用 完全是一种新的
价值定位 正因为如此 经济上的事实使得可口可乐挡住了零售商的叫骂
声 与此有着异曲同工性质的是 那些以 Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ 为典型的公司 正
桂格食品公司（Ｑｕａｋｅｒ Ｏａｔｓ＇）最近卖掉了其 Ｓｎａｐｐｌｅ 业务 账面冲销 １４ 亿美元 一部分也是因渠道冲突而起 桂格原先计划将其经销 Ｇａｔｏｒａｄｅ 业 务和 Ｓｎａｐｐｌｅ 业务的分销商进行整合 具体作法是 桂格公司希望原先经销 Ｓｎａｐｐｌｅ 的分销商能专门集中于便利店 主要瞄准总体销量并不多的便利 店 而原先经销 Ｇａｔｏｒａｄｅ 的分销商将负责处理来自于大型连锁超市和主要 客户的大定单
二 避免渠道灾难
若制造商已确定一些渠道冲突有潜在危险 下一个问题就该是如何解决 这些冲突 图示 ２ 展示了对付处于不同发展阶段的渠道冲突可采用的一系列
方法 如果在瞄准同样客户群的分销渠道之间萌芽出冲突 供应商可以为每 个渠道分别提供不的 各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突
举例来说 德伟公司（Ｂｌａｃｋ ＆ Ｄｅｃｋｅｒ）通过三种不同的渠道来分别销售 三个系列的产品 对于那些不精挑细选的顾客 德伟公司将以公司名称命名 的一个系列产品通过凯玛特（Ｋ－Ｍａｒｔ） 连锁商店和其他相类似分销渠道销售到 这些顾客手中 对于那些严肃认真的购物者 德伟公司在 １９９３ 年特别推出 Ｑｕａｎｔｕｍ 牌系列产品 并通过家庭用品中心（Ｔｈｅ Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ）等专业装潢中 心来满足他们的需求 第三类系列产品是在 １９９１ 年推出的 Ｄｅ Ｗａｌｔ 系列 该 系列是专门提供给那些通过贸易商批货的职业承包商和建筑队
与此相类似的还有 Ｋｅｎｄａｌｌ－Ｊａｃｋｓｏｎ 葡萄酒酿造公司 现在这个公司已 在美国 １３ 个州中通过国际互联网销售它的某些品牌的葡萄酒 这个公司通 过电子网络销售的葡萄酒 如 Ａｒｔｉｓａｎｓ ＆ Ｅｓｔａｔｅｓ 牌 是极少通过零售渠 道分销的 零售渠道主要销售一些比较大众化的葡萄酒 如 Ｖｉｎｔｅｒ 和 Ｇｒａｎｄ 之类 而通过国际互联网销售的葡萄酒多比店里销售的更为高档 定价相对 也会更高 把它们区分开来的目的也正是为了防止渠道冲突 这个公司的网 页共有 １５０ 多页 并分别瞄准在品尝葡萄酒方面的新手 略有经验者和美酒 鉴赏家
在保险业 Ｐｒｏｇｒｅｓｓｖｉｅ Ａｕｔｏ 保险公司成功地引进了电话直销的方式 由此除了该保险公司的代理商之外 客户还可获得 ２４ 小时的电话服务 雅芳 化妆品公司似乎也采用了同样的战略 它即将面世的国际互联网网址可为顾 客提供直接交易的便利 同时还可将顾客的要求迅速传达给雅芳的销售代 表 此类方式实际上是增加了现有渠道的销售额 而非将现有渠道取而 代之
然而 这项策略却招致桂格公司的 后院起火 当桂格公司向 Ｓｎａｐ－ｐｌｅ 经销商建议要将一些客户转移至 Ｇａｔｏｒａｄｅ 旗下时 Ｓｎａｐｐｌｅ 经销商予以了 强烈反抗 他们认为这种按照客户性质而制定的渠道战略损害了他们原先的 Ｓｎａｐｐｌｅ 独家经销权 一些 Ｓｎａｐｐｌｅ 经销商甚至诉之于法律手段 虽然最终 桂格公司给予了有效反击 但在当时桂格公司与另两家食品公司的竞争正盛 之时 这场争端的确分散了桂格公司的精力
一 分辨隐患
渠道冲突可能会导致毁灭性影响的道理
要辨明哪些是真有隐患的渠 显而易见 但要辨明哪些是真有隐患的渠道
道冲突却使得许多制造商感 冲突却使许多制造商感到无从入手 我们认
到无从入手
为要发现并判断隐患的关键在于回答四个简
单的问题
首先 这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户？有些貌似渠道冲突
的其实却可能是一个增长机会 因为新的分销渠道服务的是那些尚未被完全
在以电子商务的渠道新形式来满足个人金融服务方面的潜在客户需求 例
如 对于 自己服务自己 的客户群 这种渠道方式可提供诸如价格便宜
信息充分的便利
第二 有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争？ 有 时新渠道表面上看去像是和现有的渠道竞争 但实际上它是在拓展产品的应 用领域 或是在帮助扩大产品的品牌效应 比如 耐克自己创办了耐克专卖 店 这些专卖店在提高耐克产品知名度 帮助耐克控制自己的品牌形象方面 成绩斐然 但起初耐克刚建立专卖店时 那些与之竞争的运动商店曾群起而 攻之 但后来这种新的渠道证明可以帮助所有销售渠道大幅度提高销售额
另外一个使用不同品牌来同时服务于不同客户群的公司是 Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ． 它将其 Ｂｒｉｔａｎｎｉａ 牌牛仔系列和 Ｌｅｖｉ 牌休闲服通过诸如沃尔玛和塔格特之类 的大型连锁超市销售给中等收入的家庭 另外将其 Ｄｏｃｋｅｒｓ 和 Ｓｉｌｖｅｒ Ｔａｂ 服 装瞄准那些爱光顾大百货商店和专卖店的流行追逐者 对于需要高档休闲装 的年轻专业人员 Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ 则推出 Ｓｌａｔｅｓ 系列来迎合他们的喜好 销 售地点则选择在如 Ｍａｃｙ＇ｓ Ｂｌｏｏｍｉｎｇｄａｌｅ 和其他一些最高档百货商店 而 Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ 销售的所覆盖到的另一个极端 即喜欢讨价还价的购物者 则 可在 Ｌｅｖｉ 直销店中发现因库存过量 季节性削价 尺码不全或有质量缺陷的 便宜货
另一种厂商可以考虑使用的方法是 区分各分销渠道的角色 使各类分
销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动 这意味着严 格区分各分销渠道的经营范围 或者像柯达公司平息其高附加值供应商和经 济人之间的战火一样 对一条渠道中各个成员的角色和分工予以定义并加以 实施
此外 制造商还可考虑去改变某些日趋萧条的渠道的经济状况 这经常 能带来渠道经济状况的好转 比如 制造商可以给予那些完成特定要求 提 供高附加值服务的分销商以回扣优惠 或者依照分销商的服务价值 调整产 品的利润
现今 出版社与国际互联网上销售公司 Ａｍａｚｏｎ．ｃｏｍ 联合以期能在网上 经销书本和减少退货率的大潮也使得 品类杀手 （Ｂｏｒｄｅｒｓ ａｎｄ Ｂａｒｎｅｓ ＆ Ｎｏｂｅｌ）书商进入了电子网络领域 虽然就目前而言尚无法完全判定该战略的 效用 但很明显使用这种战略可以吸引那些喜欢使用 Ａｍａｚｏｎ 浏览器 ＥＹＥＳ 来 更方便 更多获取信息的顾客群
但如果制造商的确能承受渠道的报复行为 它也必须尽快回应 迅速将 产品的销量转移至另一个富有竞争力的分销渠道中 以尽量减少负面影响 很多航空公司变曾使用了这一方法 他们采取措施鼓励直销渠道和那些 无 票 渠道从高成本的代理商处争得销量