渠道冲突案例分析
渠道冲突分析与解决
总结词
详细描述
渠道成员不合作是引发冲突的另一个 重要原因。这通常是由于利益分配不 均、沟通不畅或目标不一致等原因导 致的。
某医疗器械生产商与一家大型医院建 立了合作关系。然而，医院方面要求 生产商提供一系列非标准产品和服务 ，而生产商则认为这些要求不合理， 导致双方合作受阻。
解决策略
生产商意识到合作的重要性后，开始 与医院进行深入沟通，了解其需求和 关切。同时，生产商对自身的产品和 服务进行重新审视，探讨满足医院需 求的可行性。在双方的共同努力下， 生产商最终同意提供部分非标准产品 和服务，并签署了合作协议。此外， 双方还建立了定期沟通机制，加强了 信息共享和协作。
寻找共同利益
寻找渠道成员之间的共同利益 和合作机会，例如共同开发新 产品、共享资源和拓展市场等
。
建立合作伙伴关系
与渠道成员建立长期、稳定的合作 伙伴关系，通过合作实现共赢和共 同发展。
加强跨部门合作
鼓励渠道成员之间进行跨部门合作 ，例如联合营销、客户服务和产品 开发等，以提高整体效率和竞争力 。
CHAPTER 04
解决策略：生产商意识到价格战对整 个渠道的负面影响，开始采取措施缓 解紧张局势。首先，生产商与主要批 发商进行沟通，了解他们的需求和顾 虑，并探讨共赢的解决方案。其次， 生产商重新审查其价格策略，考虑市 场的整体情况，并重新制定价格政策 。此外，生产商还加强了对渠道成员 的培训和支持，提高他们的专业能力 和合作意识。
建立信任与沟通机制
建立有效的沟通渠道
确保所有渠道成员之间都有可靠的沟通渠道，以便及时解决问题 和消除误解。
定期举行渠道会议
定期组织渠道成员进行沟通和分享，共同讨论销售策略、市场趋势 和竞争情况等。
营销渠道冲突分析--基于国美与格力案例
营销渠道冲突分析--基于国美与格力案例营销渠道冲突分析 ---基于国美与格力案例渠道冲突含义是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。
渠道冲突类型水平渠道冲突同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突垂直渠道冲突在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见不同渠道间冲突生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突背景介绍国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日。
在全中国设立了28个分公司，及数百家直营店面。
珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。
回顾事件国美格力冲突主要原因完全不同的连锁经营模式相差甚远的营销渠道理念目标不统一产生利益冲突沟通不当导致矛盾加深……追溯根源：对格力与国美的几点建议 1．格力不能丢掉一级市场。
短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，使格力更具有价格优势。
国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。
2．格力需要适应渠道力量新的均衡。
随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展，经销商对制造商的依赖越来越小，“渠道领袖”的地位开始转移。
格力应该认识到这一点，应尽快放下“渠道老大”的架子，积极与经销商寻找新的合作方法。
避免其他空调制造商“乘虚而入”。
混合模式厂商之间冲突如何解决没有哪一方可以完全取代另一方只有合作才能是利益最大化要找到渠道利益的黄金分割点良性的冲突是竞争，而恶性的冲突是反抗多元化，减少对商家依赖，抓住主动权合作是有限的，矛盾尽量内部处理 * * 争议升级决裂修炼延续一、渠道权利早期供不应求----厂商获得控制权如今供大于求----零售商占主导地位格力国美的争夺不仅仅在于对终端零售价格的控制或销售利润要成的平衡，更在于对渠道控制权的争夺二、渠道模式格力以传统渠道模式为主基于对各自渠道模式的信任，国美格力展开持久冷战雅芳、戴尔为了消除渠道冲突采取直销策略但中国没有完善的物流体系，对直销模式产生了制约渠道冲突无法避免混合模式的诞生：在直销模式的基础上发展各种分销模式优点：既不被中间商家完全控制，又能避免直销的缺陷合作冲突 *。
典型渠道冲突案例_渠道管理(第二版）_[共4页]
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第七章渠道冲突管理第四节典型渠道冲突案例一、水平分销渠道冲突案例：七匹狼——解决渠道冲突 培养网络经销商传统渠道进军电子商务，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。
在这样的电子商务大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入自己的渠道战略中是许多传统品牌的老板们思考的问题：是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。
“这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。
”七匹狼实业股份有限公司电子商务中心（以下简称“七匹狼电商”）总监钟涛指出。
据了解，2012年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额达到了6.2个亿，这样的成绩正得益于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。
（一）渠道策略：招安“五虎上将”从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。
那时候，大多数传统品牌商还没有开始重视电商渠道。
当时，网络上销售的主要是库存货或者窜货来的商品。
“我们的策略是扶良除假。
”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。
因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格、拿货渠道等，公司都不加干涉。
与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。
目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的七匹狼经销商，其平均一年的回款量在3 000万元左右，营业额差不多5 000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。
在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
渠道管理06冲突
长期以来，格力公司实行区域联合经销 制，为了维护众多经销商的利润，格力 一直坚持较高的价格，而国美以低价闻 名。 此次，国美不甘现状，要求绕过格力 “各省级销售公司” ，直接由格力总公 司供货；格力毫不让步：“国美与其他 家电零售商一样，我们对其一视同仁； 如果按国美要求做，不但扰乱了格力的 市场体系，而且严重损害了其他家电零 售商的利益。”
双方的关系急转直下，不久国美总 部向各地分公司下发了一份“关于 清理格力空调库存的紧急通知”， 通知表示，格力的销售模式、价格 等不能满足国美的市场经营需要， 要求各地分公司将格力空调的库存 及业务清理完毕。 2004年3月，这两个重量级对手的 冲突由局部蔓延到全国…...
一、渠道冲突的类型
垂直渠道冲突 渠道中不同层次成员之间的冲突 水平渠道冲突 渠道中同一层次成员之间的冲突 多渠道冲突 制造商在利用多个渠道销售产品 时，不同渠道之间的冲突
讨论 渠道冲突都是不利的吗？
二、渠道冲突的原因
目标不一致 客户资源争夺（销售区域矛盾） 权责不清晰 职能分工不明确 决策权争夺 认知差异 市场预期差异 沟通问题
案例：比亚迪的渠道危机
入行之初，作为中国最具活力的民营汽 车企业之一，比亚迪汽车以“创造性复 制”，以及挟优势电池业务进入新能源 领域的方法取得了成功。但此后其低成 本扩张、垂直整合等策略已经开始显现 出与外部市场变化的不适应。当下频发 的渠道“退网”现象就是危机的一个表 象。 近期以来，不少比亚迪经销商们正在盘 算着是继续售卖F3，还是转而向国内其 他品牌车企——比亚迪此前引以为傲的 “店海战术”似乎开始不奏效。
以比亚迪最畅销的车型F3为例，厂家承 诺的政策是：每辆车差价4000元、月返 1000元、季返1000元，加广告补助1000 元和年终返利。因此，4S店每卖出一辆 F3所获得的毛利润在7000～8000元。但 如果完不成厂家下达的销量任务，经销 商则拿不到上述所有奖励。 有经销商估算，一个能完成单月销量的 4S店每月大约需要3500万元的周转资金， 而厂家授信贷款最高不超过2000万元。 因此即便是采取利润再投入的“滚动模 式”，也依旧面临资金周转的难题。
第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。
宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。
对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。
在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。
同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。
大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。
其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。
在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。
大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。
在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。
渠道冲突案例分析(doc 8页)
渠道冲突案例分析(doc 8页)出牌前应先看看手中有几张牌－－渠道冲突案例分析案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。
刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。
几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。
更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。
公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。
最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。
让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。
而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。
刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
营销渠道冲突案例
营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。
渠道危机案例分析报告范文
渠道危机案例分析报告范文一、案例背景XYZ电子公司是一家生产和销售高端电子产品的制造商，其产品包括智能手机、平板电脑和笔记本电脑。
近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，XYZ公司面临着渠道危机，主要表现为供应链中断、渠道伙伴关系紧张以及市场响应速度减慢。
二、渠道危机的成因1. 供应链中断：由于全球疫情的影响，XYZ公司的原材料供应商出现生产延迟，导致产品无法按时交付给分销商和零售商。
2. 渠道伙伴关系紧张：由于产品交付延迟，XYZ公司与渠道伙伴之间的信任度下降，部分分销商开始寻找替代供应商。
3. 市场响应速度减慢：随着竞争对手推出新产品，XYZ公司的产品更新速度未能跟上市场变化，导致市场份额下降。
三、危机影响1. 销售下降：由于产品供应不足，XYZ公司的销售收入大幅下降，影响了公司的财务状况。
2. 品牌声誉受损：渠道危机导致消费者对XYZ公司品牌的信任度下降，品牌形象受损。
3. 市场份额丧失：竞争对手利用XYZ公司的危机，加大市场推广力度，抢占了部分市场份额。
四、应对策略1. 加强供应链管理：XYZ公司需要与供应商建立更紧密的合作关系，确保原材料供应的稳定性。
同时，探索多元化的供应链，减少对单一供应商的依赖。
2. 重建渠道伙伴关系：通过积极的沟通和透明的信息共享，重建与渠道伙伴的信任。
提供灵活的合作条款，以缓解分销商的压力。
3. 加快产品创新：加大研发投入，缩短产品更新周期，以快速响应市场变化和消费者需求。
4. 提升市场响应速度：优化内部流程，提高决策效率，确保市场信息能够快速转化为产品策略。
5. 加强品牌宣传：通过有效的市场营销活动，重塑品牌形象，提升消费者对XYZ公司产品的认知度和信任度。
五、实施效果1. 供应链稳定性提高：通过多元化供应链策略，XYZ公司的产品交付时间缩短，供应链中断的风险降低。
2. 渠道伙伴关系改善：通过积极的沟通和合作，XYZ公司与渠道伙伴的关系得到加强，分销商对公司的信任度提升。
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渠道冲突案例分析1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要:1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。
3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈～商行动～家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。
因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。
渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。
在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。
事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。
学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。
而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。
在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。
综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。
渠道冲突产生的原因:角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持～反之～特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。
如果有一方偏离其既定角色。
感知差异一个代表性的例子是关于购买现场,point,of,purchase～POP,促销的。
采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式～可以提高零售量。
而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆～占用了宝贵的空间。
期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。
Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多～他们今后的业务会越来越难做。
这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9,降至5,～同时扩大其经营区域。
激烈的冲突由此而引发。
决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。
许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域～而有的制造商则认为他们才有权定价。
目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例～这里同时销售三种品牌。
该部门的目标甚至超过目标～卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。
而对于制造商来讲～其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"～其品牌销售观与零售商有着天壤之别。
传播障碍以AlphaGraphics公司为例～作为特许权授予者～它在美国及国外有300家特许经营店。
很多特许经营者连连抱怨。
觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持～他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。
同时～冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
综上所述～总结产生渠道冲突的原因～一般可以归结为以下几点:?目标不一致。
由于渠道双方属于独立的实体～其在经济利益、目标上必然会产生偏差～这是产生渠道冲突的重要原因,?不明确的权利与责任。
当企业采用多种渠道时～由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定～可能会导致水平渠道冲突,?渠道一方对另一方的过渡依赖,?知觉差异。
即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
如何解决渠道冲突～我们可以从以下几个方面着手:?采用超级目标～即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议～内容可包括生存、市场份额、顾客满意等,?人员互换,?合作～即相互参加对方的咨询会或董事会～以有利于倾听对方的观点,?有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决,?当冲突是长期的、尖锐的时候～冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽～以及国内KA卖场的快速崛起与壮大～新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场～但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。
事实上即使在一级市场～传统渠道仍然具有存在的空间和价值。
首先～一级市场本身又包含多种细分市场～从而差异性必然存在～这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场～就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。
其次～这次“格力国美事件”已经很好地显示:渠道商的日益做大～他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权～甚至使厂商成为伏首听命的OEM～最终会使厂商成为来料加工的加工厂。
再次～传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累～同时～在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下～将不得不变革自身以谋求生存的空间。
他们将会提升自身的竞争意识和营销观念～吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验～并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力～从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向～KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。
同时～传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化～在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟～从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
综上所述～传统渠道仍然具有存在的价值和空间～新渠道具有强势的生命力。
总的说来～单一的渠道模式已经不能适应市场的需求～应当新旧渠道相结合～寻找更好的出路。
在传统渠道的基础上～吸收新渠道的优点～两者完美的结合～就是渠道多元化。
这样看来～厂家实行渠道多元化已成必然～我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫～只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化～只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。
以下是赠送资料劳动合同，不需要下载后可以编辑删除～～劳动合同一、双方在签订本合同前，应认真阅读本合同书。
本合同一经签订，即具有法律效力，双方必须严格履行。
二、本合同必须由用人单位(甲方)的法定代表人(或者委托代理人)和职工(乙方)亲自签章，并加盖用人单位公章(或者劳动合同专用章)方为有效。
三、本合同中的空栏，由双方协商确定后填写，并不得违反法律、法规和相关规定;不需填写的空栏，划上“,”。
四、工时制度分为标准工时、不定时、综合计算工时三种。
实行不定时、综合计算工时工作制的，应经劳动保障部门批准。
五、本合同的未尽事宜，可另行签订补充协议，作为本合同的附件，与本合同一并履行。
六、本合同必须认真填写，字迹清楚、文字简练、准确，并不得擅自涂改。
七、本合同(含附件)签订后，甲乙双方各保管一份备查。
甲方(用人单位): 乙方(职工):名称: 姓名:法定代表人: 身份证号码:地址: 现住址:经济类型:联系电话: 联系电话:根据(中华人民共和国劳动法》和国家及省的有关规定，甲乙双方按照平等自愿、协商一致的原则订立本合同。
一、合同期限(一)合同期限双方同意按以下第种方式确定本合同期限:1、有固定期限:从年月日起至年月日止。
2、无固定期限:从年月日起至本合同约定的终止条件出现时止(不得将法定解除条件约定为终止条件)。
3、以完成一定的工作为期限:从年月日起至工作任务完成时止。
(二)试用期限双方同意按以下第种方式确定试用期期限(试用期包括在合同期内):1、无试用期。
2、试用期从年月日起至年月日止。
(试用期最长不超过六个月。
其中合同期限在六个月以下的，试用期不得超过十五日;合同期限在六个月以上一年以下的。
试用期不得超过三十日;合同期限在一年以上两年以下的，试用期不得超过六十日。
)二、工作内容(一)乙方的工作岗位(工作地点、部门、工种或职务)为(二)乙方的工作任务或职责是(三)甲方因生产经营需要调整乙方的工作岗位，按变更本合同办理，双方签章确认的协议或通知书作为本合同的附件。
(四)如甲方派乙方到外单位工作，应签订补充协议。
三、工作时间(一)甲乙双方同意按以下第种方式确定乙方的工作时间:1、标准工时制，即每日工作小时，每周工作天，每周至少休息一天。
2、不定时工作制，即经劳动保障部门审批，乙方所在岗位实行不定时工作制。
3、综合计算工时工作制，即经劳动保障部门审批，乙方所在岗位实行以为周期，总工时小时的综合计算工时工作制。
(二)甲方因生产(工作)需要，经与工会和乙方协商后可以延长工作时间。
除(劳动法)第四十二条规定的情形外，一般每日不得超过一小时，因特殊原因最长每日不得超过三小时，每月不得超过三十六小时。
四，工资待遇(一)乙方正常工作时间的工资按下列第( )种形式执行，不得低于当地最低工资标准。
1、乙方试用期工资元,月;试用期满工资元,月(——元,日)。
2、其他形式:。