第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析
分销渠道案例分析之娃哈哈
娃哈哈针对农村市场的特点，制定了一系列精准 营销策略，如价格优惠、赠品等。
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分销渠道未来趋势与建议
分销渠道未来的发展趋势
数字化转型
随着互联网技术的不断发展，分销渠道将逐渐实现数字化转型， 利用大数据、人工智能等技术提高渠道效率、降低成本。
精细化运营
面对消费者需求的多样化，分销渠道将更加注重精细化运营，精 准把握目标客户群体，提高客户满意度。
注重产品创新和品 质提升
在竞争激烈的市场环境中，娃哈 哈应注重产品创新和品质提升， 以满足消费者对健康、高品质产 品的需求，提高消费者对品牌的 忠诚度和口碑传播。
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参考文献
参考文献
1. 蔡新春, 赵静. (2019). 分销渠道策略创新研究——以娃哈哈为例. 现代商业, (36), 18-20.
数字化转型
娃哈哈开始探索数字化转 型，利用互联网技术优化 分销渠道。
效果显著
数字化转型使娃哈哈分销 渠道更加高效、精准，提 高了销售业绩。
娃哈哈在农村市场的分销渠道策略
农村市场
农村市场具有巨大的潜力，但同时也存在一些挑 战，如消费水平低、交通不便等。
独家代理
娃哈哈在农村市场采用独家代理制度，通过发展 当地有实力的经销商来覆盖市场。
历史积怨
娃哈哈与经销商之间存在 历史积怨，主要表现在经 销商对娃哈哈的抱怨和娃 哈哈对经销商的不满。
利益协调
通过建立合理的利益分配 机制，协调娃哈哈与经销 商之间的利益冲突。
长期合作
加强娃哈哈与经销商之间 的沟通与合作，建立长期 稳定的合作关系。
娃哈哈分销渠道的数字化转型
传统渠道
娃哈哈传统分销渠道存在 一些问题，如信息不对称 、效率低下等。
如何管控销售渠道冲突
§1.2 渠道控制
1.2.3 终端掌控 注重以下几点工作：
1．建立基本档案 2．加大终端服务力度 3．建立零售店会员体系 4．建立终端利益体系 5．进行终端促销活动 6．培训终端销售员 7．协销助理
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§1.2 渠道控制
1.2.4 投资掌控 1．企业直接向经销商投资
企业可以股份的形式投资参与利益分成，或者直接投资收取 一定收益。
向经销商展示企业的发展远景，就是要通过建立有 利于经销商的各种政策和计划，通过广泛联系和宣传， 让经销商切实感到自己的发展和企业的发展密不可分， 并能全心投入与企业的合作之中，积极维护与企业合作 的稳定发展。
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§1.2 渠道控制
1.2.2 服务掌控 注重以下几点工作。
1）积极维护市场秩序，解决经销商的后顾之忧。 2）协助经销商开发市场，拓宽经销活动的空间。 3）提供专业销售支持，如理论培训、实践演练、情景 模拟、客户关系提升等。 4）信息服务。
角色问题、政策技术问题
理解差异：主要体现在垂直冲突上 决策权差异：系统权力的分配 沟通失败：信息不完全
资源稀缺：客户的争夺
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1.1.3 渠道冲突的避免和防范
积极性对策
渠道一体化 渠道扁平化 管理统一化 树立超级目标
消极性对策
谈判 调解 仲裁/法律 终止合 作 裁撤渠 道
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§1.2 渠道控制
在企业实践中，除了直接采取利益掌控的方法外， 对经销商的掌控还包括远景掌控、服务掌控、合同掌控、 终端掌控、投资掌控等。 1.2.1 远景掌控
2．厂商之间项目的合作联营
企业采取“我投资你受益”的市场推广方式，就是提供一定的 数额的产品，占有一定的股份，与经销商联合经营当地市场
3．企业向终端投资 4．商家反向投资企业
娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
娃哈哈营销渠道分析
娃哈哈营销渠道分析成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。
2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。
娃哈哈公司的营销渠道
河南财经政法大学MBA学院案例分析报告姓名: 郭文豪学号：班级：2014春成绩：课程名称：营销管理案例题目：《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析教师评语：教师签字：2014年12月20日《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析我同意吴经理的意见，认为哇哈哈出现的冲货问题是结构性的，公司应该考虑在渠道组织和结构等方面做一定程度的变革，以降低冲货冲突的发生频率。
减少冲货现象的做法有：1.选择好经销商在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免冲货主体出现或增加。
要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有冲货记录的经销商混入销售渠道。
2．创造良好的销售环境(1)制定科学的销售计划。
企业应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立起市场信息数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场的未来进货量区间，制定出合理的任务量。
一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可马上对此做出反应。
(2)合理划分销售区域。
合理划分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起冲货；保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域冲货；保持经销区域均衡，按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。
对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。
3．制定完善的销售政策(1)完善价格政策。
许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。
企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。
每一级别的利润设置不可过高，也不可过低。
过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。
价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。
(整理)娃哈哈分销渠道分析1122.
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
娃哈哈渠道案例分析
减少中间环节，提高渠道的直接性和效率，降低成本。
建立信息化平台
通过建立信息化平台，实现渠道信息的实时共享和数据分析，提 高渠道运营效率。
提升渠道管理能力
加强与经销商、零售商等各方的沟通与协作，提高渠道管理能力 ，降低渠道风险。
加强品牌建设、提升品牌影响力
提高品牌知名度
通过广告宣传、公关活 动等方式，提高品牌在 目标市场的知名度。
现代渠道
娃哈哈积极拓展现代渠道，如大型商超、连锁便利店等 ，通过与这些零售商建立直接合作关系，提升品牌在现 代渠道的覆盖率。
线上线下融合
娃哈哈还积极探索线上线下融合的渠道模式，通过线上 平台和线下实体店的协同发展，实现了品牌的多元化覆 盖。
加强渠道管理及维护，提高渠道服务水平及效率
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渠道管理
01
传统渠道模式注重地面推广和销售，而现代渠道模式更注重线
上销售和数字化营销。
多渠道整合的优势
02
娃哈哈通过多渠道整合，实现不同渠道之间的互补和协同，提
高市场覆盖率和销售量。
未来渠道趋势
03
随着消费者需求的变化和互联网技术的发展，娃哈哈需要不断
创新和优化渠道模式，以适应市场变化和消费者需求。
03
娃哈哈渠道策略
THANKS
公司规模
拥有员工近3万名，全国各地设有生产基地和销售公司。 年销售额超过100亿元，产品远销海外多个国家和地区。
公司产品线
娃哈哈的产品线涵盖了多种饮料类别，如瓶装水、果汁饮 料、茶饮料、乳饮料等。
推出的产品有营养快线、AD钙奶、纯净水、红牛等，品 牌形象深入人心。
02
娃哈哈渠道模式
传统渠道模式
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第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、任飞、张小青、何东川二零零三年三月26/3/2003--PAGE
2娃哈哈的营销渠道模式的演变第一阶段第二阶段与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密结合借用其现有的渠道进行推广利用沿海省份各种专业、农贸市场的兴起以及个体私营批发商等的灵活多变的机制优势很快就编制起一个新的、无比灵活的市场网络。
第三阶段淡出农贸市场摒弃原有的粗放型的营销路线推行“联销体”网络。
26/3/2003--PAGE 3娃哈哈联销体的特点一、形成了具有个体、民营、国营经销公司等多元成分以一级批发商为主二级批发商为辅的多层营销网络有助于公司能更好的覆盖市场。
二、推行保证金制度公司支付高于银行存款的利息。
这样使公司避免了欠款、三角债等纠纷保证资金的及时回流三、采取一系列激励机制包括年终返利、不定期奖励等。
四、公司的各地销售人员协助各地批发商的营销工作并向总部反馈当地市场的情况26/3/2003--PAGE 4娃哈哈联销体的缺陷一、各地区的营销网络建设参差不齐渠道成员构成以及渠道层次各有特点。
而且娃哈哈公司并没有做到一个区域只有一家一级批发商如浙江地区就有很多一级批发商这样就容易导致渠道冲突。
二、公司不设立地区独家经销商也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品。
这样也同样会导致窜货等渠道冲突的问题。
26/3/2003--PAGE 526/3/2003--PAGE 6吴经理的方案冲货冲突是结构性的公司应对渠道组织和结构等方面做一定程度的变革。
重估一级经销商的业绩重点培养一些实力强、信誉好、积极性高、所处地理位置合理的一级批发商同时把一部分一级批发商转为二级批发商。
在营销渠道的建设上推行代理制。
26/3/2003--PAGE 7吴经理的方案理由经销商实力参差不齐一些一级经销商实力不强易构成“资金瓶颈”进货量小、市场调节能力低不利于市场的巩固与发展。
减少一级经销商的数量可以使他们之间的冲
货行为减少降低公司协调整个“联销体”利益分配的成本。
加强二级经销商的数量就会控制更多的资金增强营销渠道的实力。
而且经销商的地理位置分配也不经尽合理有些地方分布过密使得该地区的销售实力不能充分发挥有些地方分布过少销售力量薄弱。
因此有必要调整某些渠道经销商的数目。
26/3/2003--PAGE 8评价一、吴经理的方案强调要减少一级经销商增加二级经销商并向代理制方向发展。
这个方案从总体思路来说是十分合理的而且从长期来说也是解决冲货问题的最佳方案。
二、但是吴经理没有考虑到短期这种方案对娃哈哈整个渠道的影响。
由于饮料产品属于随机消费市场覆盖率对销售的影响很大。
渠道的重新调整可能导致市场覆盖率的下降从而使公司的产品销售下降。
26/3/2003--PAGE 9陈经理的方案冲货冲突是功能性的公司应该加强对渠道冲突的管理与协调工作通过调整公司的相关政策改变对经销商的激励方式等手段解决问题。
如与经销商签订更为完备的协议明确销售区域权的划分强调经销商不得低价冲货的义务并加大对经销商市场行为的监督加大对违反协议行为的惩罚力度。
26/3/2003--PAGE 10陈经理的方案理由将一些一级经销商降为二级经销商他们出于利益与声誉的双重考虑对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降娃哈哈就可能面临失去这些市场的风险。
若一级经销商控制大量的二级经销商实力变得足够雄厚的话会对厂家的领导地位构成威胁增加了厂商之间的“博弈”成本推行二级网络的建设可能会导致营销渠道层次过多产品零售价格过高从而使产品市场竞争力下降。
对营销渠道做太大的调整与变革可能风险会很高。
26/3/2003--PAGE 11评价一、陈经理对冲货的理解是厂商间的利益协调机制出现了问题。
这个理解是对的但是他没有考虑到导致厂商间利益协调机制失调的深层次原因即渠道的结构不合理问题。
因此他的
解决方案只是短期有效的并不能保持渠道的长久稳定。
二、陈经理认为把一些一级经销商降为二级经销商可能会使娃哈哈的产品市场份额下降。
这种考虑是对的但是从长期的利益来考虑的话这点成本是必须付出的而且也是值得的。
三、陈经理
认为减少一级经销商会导致厂商“博弈”成本的增加这也是可能存在的。
但是只要厂商的产品有足够的品牌影响力如现在的娃哈哈这种成本是不会有很大的。
26/3/2003--PAGE 12我们的方案一、减少一级经销商的数量特别是浙江地区的一级经销商的数量。
做到一个区域只有一家一级批发商设立地区独家经销商从而降低冲货的可能。
二、由各省区分公司来控制和协调一级经销商的行为并帮助他们开展各种铺货、理货和促销工作。
同时也派销售人员去了解二级经销商的销售情况反馈产品的市场情况。
26/3/2003--PAGE 13我们的方案四、由一级批发商在自己的势力区域内发展特约的二级经销商与二级经销商。
两者的差别是前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。
三、在减少一级经销商的初期必须要十分的谨慎对被裁掉的一级经销商要有一定的利益补偿并且要注意渠道的顺畅以及市场覆盖率的稳定26/3/2003--PAGE 14。